項目綜合管理客戶需求的五個層次

時間：2024-07-13 16:22:50 賽賽項目管理師

項目綜合管理客戶需求的五個層次

　　不同的行業、不同的企業，客戶的購買力、購買行為可能不盡相同，但是，都不同程度地存在著上述五個層次的需求，具體是哪五個層次?以下是小編整理的項目綜合管理客戶需求的五個層次，希望對大家有所幫助。

項目綜合管理客戶需求的五個層次

　　1、產品需求。

　　類似于人的基本需求衣食住行一樣，客戶的基本需求與產品有關，包括產品的功能、性能、質量以及產品的價格。一般的客戶都希望以較低的價格獲得高性能、高質量的產品，并且，認為這是最基本的要求。迄今為止，那些購買力較弱的客戶仍然以產品質量及價格作為采購的主要依據。上個世紀80年代，中國的物資供應相對匱乏，客戶需求幾乎完全以產品需求為主。誰能提供更高性/價比的產品，誰就能成功。

　　2、服務需求。

　　隨著人們購買力的增強，客戶的需求也水漲船高。人們采購時，不再僅僅關注產品，同時，還關注產品的售后服務，包括：產品的送貨上門、安裝、調試、培訓及維修、退貨等服務保證。但這還不夠。隨著電腦、數碼相機等電子產品及軟件系統等高科技產品進入人們的生活，客戶的需求又上了一個臺階。人們不僅僅滿足于好的產品和服務，還希望得到精確、及時的技術支持以及優秀的解決方案。

　　好的產品+好的服務承諾并不能讓客戶完全滿意。試想，同樣好的產品為什么在不同的客戶那里會產生不同的使用效果和收益?同樣好的服務承諾為什么有的客戶滿意，有的客戶不滿意。原因在于：由于產品科技含量和復雜性的增加，產品使用效能和收益的實現不再僅僅取決于產品的好壞和簡單的安裝、培訓服務，還取決于好的產品應用實施方案、及時并且有效的技術支持。客戶不歡迎、甚至反感那些服務承諾良好、但不能及時有效解決問題的服務商。

　　3、體驗需求。

　　隨著旅游、娛樂、培訓、Internet等產業的興起，人們逐漸從工業經濟、服務經濟時代步入了體驗經濟時代。客戶采購時，不愿意僅僅被動地接受服務商的廣告宣傳，而是希望先對產品做一番“體驗”，如：試用、品嘗等，甚至對未經“體驗”的產品說“不”。客戶逐漸從單純被動地采購，轉為主動地參與產品的規劃、設計、方案的確定，“體驗”創意、設計、決策等過程。

　　與客戶互動的每一個時空點，例如，一個電話、一份E-mail、一次技術交流、一次考察、一頓晚餐等，對客戶而言，都是一種體驗。體驗記憶會長久地保存在客戶大腦中。客戶愿意為體驗付費，因為它美好、難得、非我莫屬、不可復制、不可轉讓、轉瞬即逝，它的每一瞬間都是一個“唯一”。客戶希望每一次體驗感覺愉快、富有成效。可以看出，客戶在體驗方面的需求不是產品、服務所能替代或涵蓋的，是在產品、服務需求被滿足后產生的更高層次的需求。

　　4、關系需求。

　　沒有人會否認關系的重要性。客戶在購買了稱心如意的產品、享受了舒適的服務、得到了愉快的體驗的基礎上，若能同時結交朋友、擴大社會關系網，一定會喜出望外。“關系”對一個客戶的價值在于：獲得了社會的信任、尊重、認同，有一種情感上的滿足感;在需要或面臨困難時，會得到朋友的幫助和關懷;可以與朋友共同分享和交換信息、知識、資源、思想、關系、快樂等;關系的建立一般會經歷較長時間的接觸和交流、資源的投入、共同的目標、彼此尊重、相互信任、相互關愛、相互理解、相互依賴、信守諾言等過程或要素，因此，“關系”是客戶十分珍視的資源。

　　這也說明，為什么客戶愿意與熟悉的服務商長期交往，而不愿意與一個可能產品、服務更優的新的服務商接觸;為什么兩家產品、服務質量相當，而客戶關系不一樣的服務商在項目競標時的境遇會有天壤之別。實際上，這是客戶的關系需求在起作用。

　　5、成功需求。

　　獲得成功是每一個客戶的目標，是客戶最高級的需求。客戶購買產品或服務，都是從屬于這一需求的。服務商不能僅僅只看見客戶的產品、服務需求，更重要的是，要能識別和把握客戶內在的、高層次的需求，否則，不可能贏得商機。例如，一家客戶宣稱需要“鉆頭”。于是，所有生產、銷售“鉆頭”的廠家都將自己的“鉆頭”產品及服務充分地向客戶展示，并展開公關活動，以獲得客戶的青睞。然而，也許沒有一個廠家會中標。原因在于，客戶購買“鉆頭”的目的，廠家可能并沒有真正搞清楚。客戶需要“鉆頭”的目的可能是為了打一個“孔”。那么，這個“孔”是必須的嗎?打一個“孔”必須要用“鉆頭”嗎(客戶自己可能也未搞清楚)?有沒有更好的替代方法?

　　項目管理流程

　　一、概述

　　項目策劃的目的建立并維護用以定義項目活動的計劃。

　　項目策劃階段的主要活動包括：確定項目目標和范圍；定義項目階段、里程碑；估算項目規模、成本、時間、資源；建立項目組織結構；項目工作結構分解；識別項目風險；制定項目綜合計劃。項目計劃是提供執行及控制項目活動的基礎，以完成對項目客戶的承諾。

　　項目策劃一般是在需求明確后制定的，項目策劃是對項目進行全面的策劃它的輸出就是“項目綜合計劃”。

　　在筆者經歷或者監管的很多項目中，發現一個規律掌握項目計劃的項目經理在項目過程中管理會比較到位，而不掌握項目計劃或者項目計劃不到位的項目中我們的項目往往出現很多故事，項目管理往往是越管越亂。項目計劃是幫組我們項目經理去理清項目的過程和各組織活動之間的關系，只有搞清楚這些，我們的項目才能被管理起來，否則我們不能談項目管理，只能說我們在管著項目，但是還沒有理清楚，結果則是什么也沒有管到位。

　　二、確定項目范圍

　　項目范圍包括項目需求范圍和項目工作范圍，項目工作范圍是為實現項目目標并使客戶滿意（有效地完成項目目標）而必須做的所有工作，它包括項目的最終產品或服務以及實現該產品或服務所需要做的各項具體工作；在《軟件需求開發》中我已經說過了項目目標和需求范圍的確認，本節內容是確認項目的工作范圍。

　　項目工作范圍的確定是為了有效地完成項目目標而界定的主要工作內容的活動，會將項目的可交付成果劃分為可控的、易于管理的單元模塊。

　　1、確定客戶提供的工作產品

　　在確定項目范圍的前，我們要與客戶確認由客戶提供的工作產品或資源，以及這些工作產品或資源的標準、提供時間、方式等信息。通過確認客戶提供的工作產品我們可以界定項目中的哪部分工作是由客戶完成，哪部分工作將要由項目組去實現。

　　2、確定交付給客戶的工作產品

　　在確定項目范圍的同時我們也要確認交付給客戶的工作產品及資源，以及這些工作產品或資源的標準、交付時間、方式等信息。以確定該項目是否有額外的工作任務。

　　3、確定項目的工作范圍

　　在項目中工作范圍與軟件生存階段是基本對應的，項目工作范圍可以理解為我們承擔的主要開發階段，一般的開發階段有：概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產品集成、系統測試、驗收交付、維護。

　　4、確定項目的質量目標

　　與客戶確定我們軟件需要達到的質量目標，在客戶提出的質量目標中往往只有一些非功能需求的目標，大多與技術相關，而在項目開發過程中的質量目標可能客戶不是很關心，涉及過程的質量目標大多也只有交付后的缺陷率。這個時候我們要結合公司的過程能力以及客戶可能提出的質量目標進行能力匹配，并制定出項目的質量目標。過程能力匹配與分析以后單獨進行說明。過程能力即項目組執行項目活動的子過程能力。如，代碼生產率（單位：KSL/人月），單元測試bug檢出（個/KSL）等，這些過程能力都有一個中線，3σ上線以及3σ下線，過程能力是根據公司歷史項目的數據依據“過程標準差”的方法統計分析得出。

　　5、建立WBS工作包

　　依據項目需求范圍和項目工作范圍，把需求作為橫坐標工作階段作為縱坐標，我們可以得到一個項目的基本任務的工作包，我們一般把這類工作包作為WBS工作包。在WBS中我們也要包含任務返工、項目管理類和項目支持類的工作包。

　　三、定義項目階段、里程碑

　　我們定義了項目的目標和范圍，并建立了WBS的工作包。那么我們如何實現項目的目標，首先我們應該是分解項目目標，一般我們把它分解為里程碑目標或階段目標。

　　1、確定項目的生命周期模型

　　項目生命周期各階段的定義，依賴于需求的范圍，項目資源的估計，以及項目的本質。項目一般都包含多個階段。軟件項目階段的決定，通常包含軟體開發模式的選擇與改進，以說明項目活動間的相互關系與適當次序。生命周期模型的一般有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。

　　2、選擇生命周期模型的準則

　　A)瀑布模型

　　適用于新的有較多用戶的產品、平臺/中間件開發項目，或者是用戶對開發過程有嚴格要求的工程定制項目。充分理解用戶需求,且需求是確定不變的。用戶有一定的能力，對需求的表述是確切的。所有過程工作產品的控制基線，需要有可見度和可靠性。

　　B)原型＋瀑布模型

　　新領域的應用項目的開發：如企業應用系統開發項目等。項目包含一種新技術，例：新硬件、新的系統架構等。需求不很清楚。存在關于性能、可靠性和可行性的主要的、未解決的問題。用戶界面對系統成功是很關鍵的，但不很清楚。

　　C)迭代模型

　　新領域、新技術的研發項目。規模較大的項目或產品。需求的清晰度低，且需要進一步的調查。技術或體系結構方面的知識匱乏。

　　3、定義項目的階段

　　我們依據以確定的生命周期模型定義項目階段，在定義階段的時候需要明確每個階段的輸入、輸入、目標及主要工作。

　　定義項目階段主要是對輸入、輸出以及工作量、規模、質量目標偏差控制范圍的定義，我們一般定義輸入工作產品的標準、要達到的質量目標，輸出工作產品的標準，要達到的質量目標。階段工作產品的工作量、規模以及質量目標的偏差控制范圍，每個步驟的細節執行方式及這些細節活動的檢查方法。如果階段和里程碑時間點一致，可以與里程碑一起判斷階段目標的達成。

　　4、定義項目的里程碑

　　在瀑布模型和增量模型的階段就是我們說的需求開發、概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、產品集成、系統測試、驗收交付、維護這些階段。一般瀑布模型的里程碑設立根據項目規模和特點為需求、設計、編碼＋單元測試、產品集成＋系統測試、交付；增量模型一般里程碑是每次可交付產品為一個里程碑，如果規模很大可以按照瀑布模型設立子里程碑。

　　迭代模型的里程碑一般是每次迭代就是一個里程碑。

　　我們上面說了里程碑定義的準則，簡單理解里程碑可以作為是項目的一個可交付并能給項目工作承上啟下的點，所以里程的目標、準入和準出的定義，是在項目實施中對項目能否達成項目目標的檢查依據。

　　里程碑的準入準則，就是輸入里程碑的工作產品、資源是否滿足該里程碑的要求。我們就要定義輸入工作產品標準、要達到的質量目標。而里程碑的準出不僅僅是工作產品的標準和達到的質量目標。還要判斷這個里程的進度、成本、工作量、規模的偏差以及項目的變更是否在控制范圍內。

　　5、定義項目的過程

　　確定項目執行過程中的子活動級活動的順序，并給出這些活動的輸出。在大部分公司都有一個項目執行過程的全集，項目在開始的時候依據項目的工作范圍缺確定項目要執行的子過程以及輸出的工作產品，在CMMI中把這個活動叫做裁剪項目過程定義，在這里我們要說明的是“裁剪”不是“裁減”，在對項目過程裁剪的'時候我們不是簡單地考慮做或者不做，應該在不做的時候考慮是合并還是用其他的替代方法來執行。

　　四、估算項目規模、成本、時間、資源

　　對于已確定的項目范圍，定義了階段和里程碑，那么我們每個階段的輸出的工作產品的工作量、成本、質量如何估算就十分重要，這些也是判斷階段目標和里程碑是否達成的重要判斷依據，而要估算工作量、成本等工作產品屬，我們就必須先估算出工程階段每個工作包的工作產品規模。

　　1、估算的順序

　　在整個估算中，規模的估算是基礎，大部分的估算都是基于項目規模的估算而來的。在規模時，對于采用的類是技術、開發語言、架構的項目，他們的工作產品規模與需求規模的比例是基本穩定的。如：1個簡單的數據庫錄入功能，用Java編寫的代碼一般是20行，概要設計是1頁，詳細設計是1.5頁，需要20個單元測試用例等??。這個比例關系的變化是很少的，但是工作量和公司的生產率人員水平等都有關系，估算工作量我們要考慮的人為因素要更多。所以我們對最穩定的那部分優先估算。

　　2、確定估算的方法

　　目前典型的估算方法有：經驗值估算、功能點估算。

　　但是我們發現選擇了估算方法，在項目執行中我們會發現這些估算很不準確。建立公司的估算能力是解決估算準確性的唯一途徑，估算能力一般是根據公司歷史項目的數據來建立估算的模型。當然我們為了獲取更準確的估算值，也會采用多種估算方法，通過多種估算結果去驗證估算的準確性。

　　3、確定估算因素

　　在確定估算方法后我們依據估算方法的特點要去了解項目具體功能的特點，一般設計及實現的復雜度、技術要求、可維護要求、可配置要求、可靠性要求等一些非功能需求都與項目的復雜度相關，還有一些特殊的業務功能也會給項目的復雜度相關，這些要素就是能否準確估算項目前提。

　　4、估算工作量和成本

　　一般工作量和成本的估算是依據項目的估算模型，依據工作產品的規模去估算工作產品的工作量。

　　成本的估算我們要考慮項目管理類、支持類及返工的工作量。在建立項目度量能力和模型的時候我們可以從歷史項目中推出這些工作量的估算模型。一般每個開發階段都要預留15～20％的工作量用于返工。管理類的工作量一般是項目總開發工作量的10％，質量保證、MA及其他支持類的工作量一半是項目總工作量的2～5%。

　　5、估算項目的時間

　　依據已經估算出的項目規模，每個階段的工作量，結合現有資源估算項目的概要時間，時間估算的結果是階段、里程碑、項目的起至時間。

　　6、估算項目的風險

　　依據歷史項目積累的風險，在項目開始階段對項目的技術、管理、質量、資源、需求等方面可能出現的風險進行全面評估。并評估出來的風險制定規避和管理措施。

　　7、估算的評審

　　項目的估算結果一般就是項目預算，我們一般先要對這些預算進行技術評審，以確定預算的合理性。然后還應通過到由公司高層的管理評審。

　　五、建立項目組織

　　我們已經有了估算結果和各個階段的時間，這個時候是我們考慮項目的組織建立，一般有：PM－項目成員，PM－Leader－項目組成員、PM-SubPM－Leader－項目組成員等模式。

　　在PM-項目成員這個管理模式是很好管理，這個模式下一般項目組人員規模不超過10個人，項目在對問題進行溝通的時候一般靠喊一喊就能全部傳達。

　　在后面2個模式中，項目組成員規模一般都在10個以上有的大型項目甚至能到幾百人。為了將這些團隊管理好，我們要建立使項目組能高效的管理和溝通的方法及原則。這些方法及原則主要有：明確組織的管理和監控的方法及流程，要明確各個崗位的職責和權利，要明確各個層級溝通及匯報的方式，明確各個組間的溝通及匯報的方式。只有明確了這些才能保證項目組的各個團隊都能高效運作，這個也是企業管理文化在項目中的體現。

　　六、建立項目綜合管理計劃

　　為了能使項目能正常開展并且有依據，我們需要建立一個綜合的項目管理計劃。這些計劃的主要內容有:

　　1) 項目的質量目標

　　定義項目各個子過程及工作產品的質量目標。

　　2) 項目的生命周期模型

　　定義項目的生命周期模型。

　　3) 項目的階段和里程碑計劃

　　定義項目的階段、里程碑的輸入、輸出準則，以及階段、里程的主要活動及時間計劃。

　　4) 項目的監控計劃

　　定義項目的監控對象、監控頻率、監控原則、監控依據，定義項目的會議制度、溝通方式、以及項目中出現問題的溝通及匯報原則。

　　5) 項目的度量計劃

　　依據監控要求和公司要求，定義項目要進行度量的度量元、度量頻率、度量方法、度量結果保存方法。