華為項目管理法流程

時間：2024-09-23 10:44:47 項目管理

華為項目管理法流程

　　項目管理是管理學的一個分支學科，對項目管理的定義是：指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，下面就是小編整理的華為項目管理法流程，一起來看一下吧。

　　在中國南方一個新興的城市—深圳，成立三十年時間，誕生了許多優(yōu)秀的科技型企業(yè)，華為公司就是其中的一個。

　　華為公司成立于1984年，從三萬元人民幣開始創(chuàng)業(yè)，至2008年合同銷售收入達233億美元，經(jīng)歷了24年的時間。

　　華為公司研發(fā)項目管理模式，是從國外引入的，要追溯于二十世紀末期，當時華為公司銷售額已經(jīng)達到幾十億，為了謀求更好的發(fā)展，任正非總經(jīng)理取經(jīng)于國內(nèi)外，請人大的教授做過《華為基本法》，對公司的文化理念進行了系統(tǒng)闡述。后來，由于基本法的高端性，也解決不了產(chǎn)品開發(fā)中遇到的質(zhì)量和成本問題，1998年任正非的美國之行，為這個難題的解決打開了一片天空。

　　1999年，華為公司正式引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）咨詢，在產(chǎn)品研發(fā)管理方面和西方發(fā)達國家走到了一起。有人說任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理，是東方的文化和西方科學管理的結(jié)晶體。

　　IPD咨詢開始于1999年，第一期合同額3000萬美元，合作期為5年，在這5年期間，華為公司在IBM咨詢顧問帶領下，對華為公司的產(chǎn)品和流程進行重整，對項目管理體系也進行了細致梳理，下面對華為公司的研發(fā)項目管理特點進行比較詳細的介紹。

　　1、基于流程的產(chǎn)品開發(fā)項目管理

　　華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務活動都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來指導，如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈等業(yè)務活動。

　　產(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，以LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領導）管理項目工作。

　　華為公司的產(chǎn)品開發(fā)流程分為6個階段，分別是概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產(chǎn)品開發(fā)的總體概況，華為公司首先建立了產(chǎn)品開發(fā)流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個產(chǎn)品開發(fā)概略圖，給人一個產(chǎn)品開發(fā)的全貌，因為可以做成象卡片一樣放在口袋里隨時可以拿出來學習，所以給起了名字—產(chǎn)品開發(fā)袖珍卡。

　　因為袖珍卡在指導產(chǎn)品開發(fā)項目團隊方面還不足于具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個階段又進行了展開，制作了階段流程圖，針對流程圖中每項活動描述了活動含義，針對項目文檔，制作了文檔的模板。

　　按照IBM咨詢顧問指導設計的產(chǎn)品開發(fā)流程，和原來華為公司產(chǎn)品開發(fā)模式進行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來的流程周期長，更加重視概念階段對產(chǎn)品的定義以及各領域策略的制定，以及重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂以及各領域?qū)嵤┓桨傅闹贫ǎ髞砣A為公司經(jīng)過幾個PDT項目的驗證，反而整個產(chǎn)品開發(fā)項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進入了開發(fā)和驗證階段，導致開發(fā)和驗證階段周期加長，反而導致整個項目開發(fā)周期加長。

　　因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是基于產(chǎn)品開發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領項目團隊成員實施產(chǎn)品開發(fā)，要接照公司定義的流程來完成項目目標。

　　2、對產(chǎn)品開發(fā)項目實施端到端的管理

　　有些企業(yè)中，由于對產(chǎn)品開發(fā)沒有實施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問題，如有個醫(yī)藥企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)完成了，要去銷售了才發(fā)現(xiàn)注冊工作還沒有做，還有一些企業(yè)，產(chǎn)品開發(fā)是串行的，一個部門傳遞至另外一個部門，各個部門保證部門利益最大化而導致產(chǎn)品開發(fā)項目進度延遲。等等現(xiàn)象枚不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征。

　　在華為公司，“端到端”在IBM顧問引入后，是非常常見的一個術(shù)語，它提示我們做產(chǎn)品開發(fā)項目，要從市場中來，最終通過項目活動滿足市場需求。就是說，產(chǎn)品開發(fā)項目不僅僅是技術(shù)體系一個部門的工作，而且需要其他部門參與形成跨部門的團隊才能完成產(chǎn)品開發(fā)目標，保證市場的需求。

　　為了完成最終的產(chǎn)品開發(fā)目標，我們需要市場人員的參與（提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實施等）、銷售部門參與（銷售預測及銷售渠道建立等）、注冊部門參與（注冊方案制定及實施）、技術(shù)部門參與（產(chǎn)品技術(shù)實現(xiàn)及目標成本達成等）、制造部門參與（產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設備開發(fā)等），等等，只有各個部門參與了，我們說才是完成了產(chǎn)品開發(fā)的任務，丟三落四、顧此失彼開發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開發(fā)管理。

　　為了完成產(chǎn)品開發(fā)項目“端到端”目標，因此產(chǎn)品開發(fā)項目團隊成員是跨功能部門組成的，項目經(jīng)理是這個團隊的領導。

　　3、建立跨部門的項目管理模式

　　在IBM咨詢引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，將產(chǎn)品開發(fā)任務按照職能分配到各個職能體系，沒有明確的產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個協(xié)調(diào)人，由于項目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開發(fā)周期和競爭對手相比較長，因此必須改變這種按職能模式進行產(chǎn)品開發(fā)的現(xiàn)狀。

　　在1999年，當時IBM在給華為公司做咨詢的顧問對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開發(fā)的管理模式，更重要的是我們會帶給你們做事的文化，那就是跨部門溝通的文化。”IBM咨詢顧問說到也做到了，他們在IPD咨詢過程中，為華為公司建立了許多跨部門的業(yè)務團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊（PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMT）等，其中產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來自于市場、銷售、財務、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務等部門，他們在LPDT（產(chǎn)品開發(fā)項目領導）的帶領下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產(chǎn)品開發(fā)目標。

　　現(xiàn)在華為公司產(chǎn)品開發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領導下完成產(chǎn)品開發(fā)項目目標，職能部門經(jīng)理由原來既管事又管人轉(zhuǎn)變?yōu)橹还苋耍簿褪钦f，在引入IPD后，職能部門經(jīng)理的職責更多關(guān)注培養(yǎng)部門的能力，包括對部門人力資源規(guī)劃與培養(yǎng)、部門技術(shù)的規(guī)劃及開發(fā)、部門的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。

　　在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權(quán)利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見匯總到職能部門經(jīng)理處，由職能部門經(jīng)理統(tǒng)一給出對項目成員的最終考核結(jié)果。

　　4、將研發(fā)項目按不同業(yè)務類型進行分類管理

　　華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對研發(fā)管理，在IBM咨詢顧問指導下，將研發(fā)分為預研和開發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術(shù)研究中去。

　　很多專業(yè)書籍將研發(fā)分為基礎研究、應用研究、工程化開發(fā)，華為公司研發(fā)費用大量投入在工程化開發(fā)中，另外兼顧應用研究。

　　華為公司將研發(fā)體系的項目重點分為產(chǎn)品預研、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)預研、技術(shù)開發(fā)共四大類：

　　產(chǎn)品預研：在市場前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰(zhàn)略相符且有可能成為新的市場增長點，那么可以對該產(chǎn)品進行立項研究，著重探索和解決產(chǎn)品實現(xiàn)的可行性，使得能夠在條件成熟時轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)。

　　與產(chǎn)品開發(fā)相比，產(chǎn)品預研有以下特點：（a）產(chǎn)品預研的目的是驗證或引導客戶的潛在需求，把握正確的市場方向和抓住市場機會；（b）產(chǎn)品預研著眼公司未來發(fā)展和未來市場，一般在一年內(nèi)不產(chǎn)生大量銷售；（c）市場前景尚不明確；（d）存在較大的技術(shù)風險；（e）主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。

　　技術(shù)預研：在產(chǎn)品應用前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果有利于增強公司產(chǎn)品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點進行立項研究，著重探索和解決技術(shù)實現(xiàn)的可行性，使得能夠在需要時為產(chǎn)品開發(fā)提供支撐。

　　與技術(shù)開發(fā)相比，技術(shù)預研有以下特點：（a）技術(shù)預研的目的是驗證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲備；（b）著眼公司未來發(fā)展和未來市場；（c）產(chǎn)品可能還沒有明確的需求；（d）技術(shù)預研實現(xiàn)難度較大；（e）主要關(guān)注核心功能的實現(xiàn)，一般不作商用要求。

　　華為公司各類型研發(fā)項目的特點見下表：

　　之所以將研發(fā)項目分類，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由于預研項目風險大、結(jié)果難于預知，因此對進度、結(jié)果考核的權(quán)重要小一些，而對開發(fā)項目而言，由于進度、結(jié)果可以預知，質(zhì)量可以控制，因此針對開發(fā)項目，進度、質(zhì)量、財務往往成為考核的目標。另外，不同類型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進行預研工作，而開發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開發(fā)人員而言的。

　　5、依靠過程審計保證項目過程

　　為保證研發(fā)項目結(jié)果的成功，華為公司引入IBM咨詢了研發(fā)流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過程審計的概念。

　　在華為有專門部門組織公司的流程建設與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規(guī)劃流程（又稱為市場管理流程）、產(chǎn)品開發(fā)流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個流程都對應一個業(yè)務團隊（或稱項目團隊）。流程管理部門有專門人員對流程建設、優(yōu)化負責。

　　為保證流程體系得到執(zhí)行，華為公司引入過程審計的概念，由PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）承擔過程審計的任務。在每個產(chǎn)品開發(fā)項目啟動階段，公司質(zhì)量部會為項目指定一個PQA，PQA定位于項目中的流程專家，其具體職責為：作為項目的過程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度；作為過程組織者，組織技術(shù)評審，包括選擇評審專家、撰寫評審報告；獨立于項目團隊之外，負責過程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規(guī)定的流程實施項目。

　　在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學管理相結(jié)合的產(chǎn)物，提倡“三權(quán)分立”，就是管理優(yōu)化部門負責流程的制定，研發(fā)團隊在執(zhí)行流程的過程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執(zhí)行。

　　6、培養(yǎng)項目經(jīng)理

　　IPD咨詢引入后，華為公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)項目有兩個角色的人員最為欠缺，一個是項目經(jīng)理，另一個是系統(tǒng)工程師，關(guān)于系統(tǒng)工程師的培養(yǎng)，在此部分不作論述。

　　華為公司為培養(yǎng)項目經(jīng)理，專門成立了項目管理能力建設組，制定了培養(yǎng)規(guī)劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進行了規(guī)定。

　　華為公司在項目管理建設愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務領域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經(jīng)理不斷提升個人的項目管理能力，促進公司各業(yè)務領域持續(xù)提高項目成功率、不斷滿足客戶需求。

　　華為公司通過和外部合作，建立一致的項目經(jīng)理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，并在第一目標中（2002年）計劃培養(yǎng)100名種子項目經(jīng)理。

　　關(guān)于項目經(jīng)理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質(zhì)四個方面進行認證，并對項目經(jīng)理認證規(guī)定了五個等級，其中從第二級開始規(guī)定資格認證的條件，有以下對應關(guān)系。

　　7、在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開

　　華為公司的研發(fā)項目管理，體現(xiàn)了技術(shù)線和管理線分開的思路，在項目團隊中有兩個非常重要的角色，一個是項目經(jīng)理，另一個就是系統(tǒng)工程師。

　　PDT經(jīng)理來源于研發(fā)、市場、制造等各個領域，PDT經(jīng)理類似于一個新成立公司的首席執(zhí)行官，他將業(yè)務計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開發(fā)所需的資金。PDT經(jīng)理全面負責新產(chǎn)品的成功開發(fā)。PDT經(jīng)理組織項目開發(fā)團隊，對團隊的結(jié)果負責并代表整個團隊在產(chǎn)品開發(fā)合同上簽字。

　　系統(tǒng)工程師在預測需求，及指導產(chǎn)品開發(fā)滿足這些需求方面扮演重要的角色。系統(tǒng)工程師與PDT 開發(fā)代表和其他代表一起將市場需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品包需求，更進一步以技術(shù)規(guī)格表示出來。他監(jiān)視整個產(chǎn)品的開發(fā)過程以確保開發(fā)過程一直滿足預先規(guī)定的產(chǎn)品需求和規(guī)格。系統(tǒng)工程師開發(fā)產(chǎn)品的總體架構(gòu)，并推動產(chǎn)品集成和測試策略和計劃的實施。

　　因此，在研發(fā)項目中，項目經(jīng)理更象是管理專家，協(xié)調(diào)各個部門與角色的關(guān)系，而系統(tǒng)工程師更象是技術(shù)專家。

　　華為公司作為中國新興的科技型企業(yè)，短短的20年時間，從三萬元開始，2009年基本沒有任何懸念進入世界500強企業(yè)，其研發(fā)項目管理成功實踐有許多方面可被中國企業(yè)借用，因為管理是相通的。

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