精神激勵是企業發展的動力

時間：2024-10-05 22:49:21 動力培訓

精神激勵是企業發展的動力

　　企業和員工就如同是蝴蝶的兩只翅膀，只有它們良性協調地互動，雙方才能共同發展，取得雙贏，不斷地、健康地飛向前方! yjbys小編下面為你整理了關于精神激勵是企業發展的動力的文章，希望對你有所幫助。

　　一、精神激勵機制對企業管理的意義

　　人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉化為被管理者的自覺行動，從而最大限度調動被管理者的積極性，實現管理目標的過程。激勵作為企業管理的一種職能，是根據具體的目標，通過滿足人的各項需求，有效啟迪和引導人的心靈，從而激發人的動機，挖掘人的潛力，使之充滿活力并朝著目標前進。激勵有它特定的運行規律，要達到受“激”而“勵”的功效，首先應該掌握和認識激勵的分類，并能有針對性地統籌運用。最常使用的激勵手段有物質激勵與精神激勵兩種，本文在對當前企業員工激勵機制背景認知的基礎上，認為在使用物質激勵的同時充分利用精神激勵機制,創新發展人力資源管理模式及管理手段,用好人才、留住人才，從而形成一套良好的精神激勵機制，增強企業的綜合競爭力。

　　精神激勵，即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。企業的發展壯大，最重要的是要解決素質人才的培養、造就、和發展問題，而解決這些問題關鍵在于如何從精神方面激發起員工的積極性。在目前的市場經濟時期，企業不應只重視員工的物質激勵，還更應關注精神激勵。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。人不僅有物質需要，還有精神上的追求，在物質需要得到一定程度的滿足后，精神需要就會變成主要需要，滿足這些需要，能更持之有效地激發人的動機。只有擁有了人才并激勵了人才，使其發揮了最大的潛能和作用，就會在競爭中占據主動地位，使本企業立于不敗之地。

　　因此，企業實行精神激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說精神激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素，如何運用好精神激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

　　精神激勵常常容易被管理者所忽視，具有隱蔽性的特點，表現在：精神激勵與物質激勵相比，精神激勵不象物質激勵那樣有客觀的實體，不容易掌握和衡量，它難以進行清晰的討論和比較。所以，在談到激勵時，管理者都傾向于注重物質激勵，精神激勵往往被忽視。它的隱蔽性還表現在：員工在表達對精神需求不滿的時候，常常會強調對物質激勵的不滿。

　　精神激勵還具有成本小的特點，它的實施付出的成本相當小，管理者的一句話或一個微笑都可能對員工精神上產生重大影響。

　　值得注意的是精神激勵的實施前提必須是在一定的物質激勵基礎之上，否則，一切都是徒勞的。

　　三、對企業員工精神激勵建設的現狀分析

　　在發展過程中有許多成功的企業，也有曇花一現的企業。其原因有一般業務上的、財務上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過激勵機制的創新，最大限度的激發和調動人才將其主觀能動性轉化為現實生產力，是企業所面臨的關鍵問題。現有的精神激勵機制是比較差的，體現在以下幾方面：

　　1.重點不突出，對象不明確(如對不同層次員工的激勵)，沒有一定的力度。大部分企業在現行體制下主要是以物質激勵為主，對員工精神激勵不到位，忽視對員工深層次的激勵，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。

　　2.評價與考核不公正，員工的獨立自主權難以落實，公平競爭機制未建立。一方面是分配不公平，員工干的好與壞與個人所獲得報酬不成比例;另一方面是程序不公平，企業中領導的“官本位”思想嚴重，企業內的裙帶關系復雜，領導的決策沒有透明度，使得以制度形式確定的條款喪失了應有的作用。使得工作認真負責，業績突出，而職權皆無，不曾享有榮譽的員工產生強烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產積極性。

　　3.晉升通道和退出機制不健全。使員工產生極大的挫折感，失去了最大的精神激勵動力。

　　4.在經營政策和策略上，員工基本沒有參與企業決策的權利。使員工無法體現個人價值的實現，有能力的人萌生去意，導致人員流失，企業不穩定;企業中領導的集權思想較濃厚，不注意有效溝通或溝通渠道不暢，不了解員工的真正需要，而且在企業中職責不分明，做事互相牽制，人才有職無權或職權皆無，缺乏良好的工作氛圍和發展機會，使人才感到缺乏受人重視的環境和建立事業的舞臺，導致工作的積極性大大降低，甚至選擇離開企業。

　　5.在考核中缺乏民主性和透明度。對人的考核上，評價流于形式，實效不大，方法不夠科學，缺少量化的評價指標，而且考評指標內容不利于反映員工績效，不能反映員工為企業創造的真實價值;績效指標未與崗位相聯系，對不同的崗位采用相同的考核指標;薪酬也不能體現員工的企業內部相對價值的大小，論資排輩現象嚴重，無法充分調動員工的工作積極性。

　　6.激勵方式呆板化，忽視激勵環境的多樣性，激勵沒有標的物，忽視激勵的目標性。

　　這些問題導致了一些嚴重的后果，表現在:

　　1.員工的積極性不強生產效率低下。員工的能力和成就得不到上級的認可，加上激勵機制中存在的不公平現象，會大大降低員工的生產積極性，效率低下，甚至消極怠工。

　　2.精神激勵的缺乏，會使員工在企業感受不到歸屬感，缺乏凝聚力，員工的忠誠度降低。一方面員工在精神層面上得不到滿足，他們會產生被企業所遺忘的失落感，從而逐漸喪失主人翁意識;另一方面員工得不到企業在精神層次上所給予的需求滿足，這便會降低員工的滿意度，使員工喪失士氣;員工的對企業忠誠度降低必然引發員工的流失，其結果必然是導致企業因招聘新員工所花費招聘、培訓費用的極大浪費，導致企業人力開發成本的增加。

　　3.不利于調動員工的創造性。員工的精神需要得不到滿足，很難激發員工工作的持久積極性和主動性，這樣往往會扼殺員工的創新熱情和創新能力，使得有才能的員工另謀高就導致企業人才的嚴重流失。

　　四、對企業精神激勵機制建設提出的幾點建議

　　精神激勵因素之所以更能激發人們的工作熱情，提高工作績效，是因為很少有哪些需要會像實現自己的夢想，達到自己力所能及的目標這種需要更為強烈，更因為它是在較高層次上調動職工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。要改變目前的狀況,真正起到精神激勵的作用，應從影響員工行為的以下幾個方面著手調整：

　　1.注重與員工溝通。信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。加強與員工的感情溝通，尊重員工，創造良好的工作環境，使職工始終保持良好的熱情，是精神激勵的有效方式。

　　2.建立企業內部良好的競爭機制和公平的精神激勵機制。物質激勵注重強調公平性，而精神激勵的制定和實施同樣要體現公平的原則。

　　3.提高員工忠誠度。員工忠誠度的缺失很大程度上歸咎于企業本身，以致于“千里馬常有，而伯樂不常有”。那么企業應該怎樣提高員工的忠誠度，可以從以下幾方面著手：

　　(1)慎承諾，重兌現。當企業不能確保能為員工提供某些條件時，不要輕易許諾，否則一旦不能兌現，員工會有到一種被欺騙感，整個企業形象也會在員工心中留下不好的印象，如不及時溝通彌補，員工會逐漸對企業失去信任感。

　　(2)完善薪酬體系，凸顯激勵機制。薪酬體系的設計一定要體現公平性、競爭性，這樣才能激發員工的積極性，讓員工通過薪酬得到一種價值的體現。

　　(3)為員工創造安全感。一方面是企業為員工提供一種寬松的工作環境，在這種環境中，員工能得到企業的充分信任;另一方面就是完善福利制度，為員工解除更多的后顧之優，讓員工能全身心的投入到工作當中，在企業能感覺到一種安全感。

　　(4)為員工提供素質培訓。通過思想，文化教育和技術培訓，提高員工的素質，從而增強員工的進取精神和工作能力。

　　(5)不拘一格用人才。在人才競爭的今天，建立完善的用人機制尤為重要。金無足赤，人無完人，企業用人時要努力做到，用其所長，避其所短。企業內允許個性人物出現，更能激發企業的活力和創造力。

　　4.富有激情的企業文化激勵。優秀的企業文化對員工有強烈的影響力和感召力，能提高員工的幸福指數、釋放員工的情感、提升員工的情操，能增強員工的職業責任感和自豪感。

　　5.為員工創造滿意的工作崗位，制定明確的發展計劃，設置清晰的、奮斗可及的事業前景。做自己喜歡的工作并在工作中體現個人價值是所有人追求的理想工作模式，讓員工清楚自己在企業中的發展機會。使每一個員工自身的發展目標與企業的發展目標有機的結合起來，這樣，職工就會對企業產生強烈的感情和責任心，就能自覺地關心企業的利益和發展前途。

　　6.參與決策與員工授權激勵。通過參與經營管理，形成員工對企業的歸屬感、認同感可以進一步滿足自尊和自我實現的需要，體現個人價值的實現。

　　7.榮譽激勵。榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。

　　值得注意的是，員工的激情并不是一經激發就可一勞永逸，激情被激發時非常的高漲，但激發的因素一旦失去或改變，激情也會隨之消失，而且同樣的激發因素也很難有持續的激發力。因此，保持持續激發并不斷尋找新的激發點是激發員工激情的關鍵。企業要采取靈活多樣的精神激勵手段，根據不同的工作、不同的人充分考慮員工的個體差異，實行差別精神激勵，在不同的情況下制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。

　　通過對企業員工精神激勵機制的分析，可以看出在經濟高速發展的形勢下，企業通過制定并采用有效的員工精神方法，才能吸引人才、留住人才，充分發揮員工的工作積極性和創造性，給企業注入新的活力，使企業立于不敗之地。所以，企業必須通過建立合理的管理與激勵機制，給員工提供良好的成長環境和條件，營造一個和諧的人力資源環境，在企業和員工共同認同的框架內合理解決利益和沖突，這樣才能最終達到企業和員工共同發展的目標。

　　【拓展】員工精神激勵的黃金法則

　　黃金法則一：員工就是“親人”

　　美國惠普公司不但以卓越的業績跨入全球百家大公司行列，更以其對人的尊重與信任的企業精神而聞名于世。

　　在惠普，存放電氣和機械零件的實驗室備品庫是全面開放的，允許甚至鼓勵工程師在企業或家中任意使用。惠普的觀點是：不管他們拿這些零件做什么，反正只要他們擺弄這些玩意兒就總能學到東西。公司沒有作息表，也不進行考勤，每個員工可以按照個人的習慣和情況靈活安排。惠普在員工培訓上一向不惜血本，即便人員流失也在所不惜。

　　惠普的創始人比爾·休利特說：“惠普的成功主要得益于‘重視人’的宗旨，就是從內心深處相信每個員工都想有所創造。我始終認為，只要給員工提供適當的環境，他們就一定能做得更好。”基于這樣的理念，惠普特別關心和重視每個人，承認他們的成就、尊嚴和價值。

　　在日本松下電器公司，用人秘訣之一也是相信員工。松下幸之助常說：“每個人都有工作的天性。如果你不讓他工作，他最初也許會覺得輕松愉快。但時間一長，他也會百無聊賴。激發部下發奮圖強的工作秘訣，就是信賴部下，讓他們自主自發地去工作。當然，這并不意味著對部下不聞不問。作為管理者，該說的話還是要說，但必須注意說話方式，以免在批評時傷害部下的自尊心。這是我在長期的實踐中感悟到的一點心得。”

　　黃金法則二：員工就是“主人”

　　過去，國有企業一直把“增強員工主人翁意識”作為激勵員工的口號。其實，這也同樣適用于國外的企業和國內的私營企業，只不過方法和手段不同而已。讓員工成為“主人”，說起來容易，做起來難。一旦真正做到這一點，員工就能最大限度地發揮自己的潛能。

　　為了讓員工成為“主人”，安捷倫公司盡量避免裁員。在公司最困難的時候，他們采取了壓縮開支、全員降薪的辦法。安捷倫的員工認為：自己的工作有貢獻、自己的人生有價值，自己就是公司的“主人”。安捷倫教育員工，不要把工作看作一種責任，而應該看作一種動態行為。實踐證明，這種吸引、保留人才的效果非常好，在職員工的離職率很低，招聘新人的成功率很高。安捷倫的具體經驗有兩點：

　　一是不斷更新留住人才的制度，及時把握員工的具體想法。每個階段的每個員工的想法都是不同的，激勵的方式也應隨之進行相應的改變。

　　二是鼓勵和幫助員工學習第二技能，以應對各種變化。隨著外界的變化，員工的工作性質隨時都有可能改變。這就需要對員工進行卓有成效的鼓勵，并為嘗試不同領域而創造條件。安捷倫尊重每一個員工，并對他們的個人發展負責。

　　惠普的“鄰桌原則”也極大地增強了員工的主人翁感。所謂“鄰桌原則”，就是鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看身邊的人正在干些什么，是否遇到困難了，想想自己是否有更好的辦法幫助他們順利地解決難題。惠普準確地把握了每個人都想突出自己的微妙心理，把每個人的能動作用都提升到了一個更高的境界。公司還有一個傳統，設計師的設計全部擺在辦公桌上。這樣一來，任何員工都可以在任何時候走進辦公室進行擺弄，甚至無所顧忌地提出批評。這一做法極大地激發了員工的主人翁意識。在惠普公司，員工關心公司就像關心自己一樣。

　　歐萊雅中國分公司則努力在公司內部營造一種濃厚的“家庭氛圍”。中國分公司除了招收一流人才外，完全讓年輕人融入整個公司的經營運作體系。歐萊雅的歷任總裁均強調，要在公司內部營造一種“家庭氛圍”，以便讓新入門的年輕人盡快成為家的“主人”。歐萊雅不愿意用合同將自己的員工“捆綁”起來，而是想方設法去增強公司的每一個崗位的吸引力。該公司負責人表示：“如果一個有前途、有才干的年輕人要求辭職，那絕對是令人遺憾的事情。但是，應該進行檢討的實際上是我們自己，而不是他。”

　　黃金法則三：肯定人格尊嚴

　　企業員工的人格尊嚴能否得到真正的肯定，往往反映出這個企業對人力資源管理的重視程度。哪個企業把員工的人格尊嚴放在首位，哪個企業就能得到快速的發展。道理很簡單，尊重他人就是尊重自己。

　　摩托羅拉公司始終以“肯定人格尊嚴”為管理理念，對人保持不變的尊重。在摩托羅拉，人格尊嚴主要包括：

　　（1）和諧的工作環境；

　　（2）明確的個人前途；

　　（3）開放的溝通渠道；

　　（4）足夠的隱私空間；

　　（5）充分的培訓機會；

　　（6）平和的離職安排。

　　在離職問題上，尤其能體現出摩托羅拉公司對員工的尊重。公司盡最大可能避免裁員，當必須裁員時，裁員人選將根據員工的業績、技能和服務年限等作出抉擇。例如，在公司服務滿10年的員工未經董事長和總裁批準不得列入裁員的名單。當員工由于個人或公司業務的需要而離開時，公司還將提供諸如安排其他工作、幫助介紹外面的工作、發放補償金和繼續發給某些福利和工資的幫助等。摩托羅拉以人為本、尊重個人、發揮人的潛能、實現個人價值與企業共同發展的經營理念，形成了員工和企業相互尊重的文化氛圍，創造了良好的工作環境。

　　摩托羅拉認為，管理的基礎是尊重。公司創辦之初，就形成了一整套以尊重人為宗旨的企業制度和工作作風，并將這一思想滲透到企業文化的各個層面。摩托羅拉認為，尊重至少有四層含義：

　　（1）肯定個人價值；

　　（2）給予特殊信賴；

　　（3）創造和諧氛圍；

　　（4）滿足具體要求。

　　在摩托羅拉，一切規章制度、關鍵舉措、重大活動都有著極高的透明度。公司設立了“暢所欲言”信箱，員工可以對各項事務提出意見、建議或投訴。公司經常召開總經理座談會，員工可以與總經理面對面進行交流，探討一切具體問題。公司還專門設計了“肯定人格尊嚴”的問卷：

　　（1）你的工作是否確定而充實？

　　（2）你的培訓是否適當而積極？

　　（3）你如何掌握具體工作規范？

　　（4）你如何認識自身職業前途？

　　（5）你能否得到最及時的反饋？

　　（6）你能否得到最公正的對待？

　　黃金法則四：感受工作樂趣

　　人生的本質就是尋找一種滿足，如果能把這種滿足引導到工作上來，就一定會收到驚人的效果。香港蜆殼公司視員工為寶貴資產，始終堅持“以人為本”的管理理念。該公司認為，要推動員工作出最佳表現，就必須引導他們尋找和感受工作的滿足感。為此，公司采取了三大措施：

　　（1）增加員工的參與機會。公司為了提高成本效益，常常邀請不同部門的員工參與不同的工作小組，大家共同進行討論。每個人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。這種參與機會的增加，有效地激發了員工的專長與潛能。

　　（2）激發員工的創造潛能。公司每年都將員工帶到戶外，嘗試高空行走、射擊、攀柱等高難度活動，以提高員工適應外界變化的靈性、培養他們勇于接受挑戰的品質。戶外活動的主題是：“解放員工的內在潛能。”公司深信人人都有潛能，鼓勵員工最大限度地發揮自己的創造力。

　　（3）設計員工的職業規劃。公司相信，幫助員工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇員發展計劃，與一家顧問公司進行合作。這種服務范圍包括四個方面：專業個人咨詢；績效管理咨詢；退休咨詢；健康人生咨詢。各類員工都被照顧到，費用由公司全數支付。員工可采用電話預約的形式，與輔導顧問見面。

　　加拿大北電網絡的做法是：決不讓一個員工做一個職位一直做到退休。該公司認為，要想激發優秀人才的熱情，單純的物質獎勵只是一時之策。隨著時間的推移，員工的物質水平提高了，薪金的激勵效用就會慢慢降低。因此，公司在激勵員工方面更注重幫助員工設計他們的職業發展規劃。北電的員工工作兩年就能得到輪崗的機會，有效地激發了自身的潛能。

　　巴斯夫公司激勵員工的基本原則是：給員工分配的工作一定要適合他們的工作能力。不同的人具備不同的工作能力，不同的工作也同樣需要不同工作能力的人。因此，企業管理者的任務就在于：盡量保證所分配的工作適合每一位員工的興趣和能力。在這方面，公司采取了六種方法：

　　（1）確切了解員工興趣；

　　（2）全面分析員工能力；

　　（3）及時制定工作規范；

　　（4）客觀評價工作表現；

　　（5）系統儲存相關數據；

　　（6）公正推薦相關人才。

　　事實證明，工作得心應手是使員工感受工作樂趣的法寶之一。富士攝影器材有限公司上海代表處的鄒桓有一段話說得非常好：“每個人都是優秀的，關鍵是如何把他們放在合適的崗位。魚和肉都是好東西，但它們燒在一起不一定好吃。霉干菜是很普通的東西，但霉干菜燒肉就能體現融合的美味。在某種程度上，人力資源經理也應該是充當一個廚師的角色，通過優勢互補來追求最大的效益。”

　　黃金法則五：采納建議

　　每個人都有潛在的才智，但究竟如何激發他們，則需要管理者動一番腦筋。實踐證明，讓員工提建議就是一個好點子。在這方面，最成功的首推豐田公司。

　　1951年，豐田英二擔任豐田汽車公司總經理。他實施了“動腦筋創新”的建議制度，大大調動了員工的工作熱情。他首先成立了“動腦筋創新委員會”，制訂了具體規章。車間到處都設有建議箱和“建議商談室”，建議的范圍包括機械儀器的發明制造、作業程序的改進完善、材料消耗的評估節省等。領導既能聽到工廠現場的意見，也能及時了解員工掌握技術能力的程度。員工們利用這個制度，找到了創新的樂趣，既充分發揮了自己的能力，又切實地感受到巨大的滿足。

　　在韓國，大部分企業都設有“建議箱”。例如，韓國的五大財團就明確規定：公司員工每年每人要提出2至6條建議，各部處每月要舉行一次建議發表會，經專門委員會審查后分為10等，一經采用即給予3000元至50萬元的獎勵。樂喜金星財團每年按月、季、年設“樂喜建議大獎”、“最多建議獎”、“最優秀建議獎”及“建議最多部處獎”等。三星財團實行建議表彰制度，設金獎200萬元、銀獎100萬元、銅獎50萬元。大宇財團不僅設立了小“建議箱”，而且還建立了“電話建議制度”，讓員工把一閃念中出現的想法立即通過電話提出來，并安排專職人員接電話、作記錄。鮮京財團承諾，如果建議被采納，公司將提供資金，由提建議者獨立經營，將建議變成活生生的現實。

　　由于及時采納了員工的大量建議，這些公司最大限度地發掘了員工的聰明才智，并推動公司健康穩健地向前發展。

　　黃金法則六：寬容失誤

　　作為日本第一家擁有精神價值觀和公司之歌的企業，松下電器公司非常寬容。對待那些犯有嚴重錯誤的員工，公司并不是一味地進行嚴肅處理，而是給他們一個將功抵過的機會。這種做法穩定了員工的思想情緒，確實值得我們借鑒。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個誠實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解雇。”

　　某軟件公司把“敢于失敗”作為企業的文化理念。該公司管理者認為，讓聰明人制造和接受變革，就要允許他們失敗。首先，變革必然伴隨失敗。其次，失敗也可以成為學習和進步的源泉。他們經常告訴員工：犯錯誤，不要緊。在他們看來，如果員工因太在乎錯誤而求穩妥，就可能招致更大的錯誤。不僅如此，他們還鼓勵員工在工作中采取一種“敢于失敗”的態度。員工在很多場合大都敢于正視自己的“失敗”。該公司總裁說：“失敗是一種奉獻，但只要失敗比對手小，就勝利了。事實上，我也是在成長的過程中才逐步樹立這種思想的。失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有成功。從這個意義上說，沒有員工的失敗，就沒有整個公司的成功。”

　　黃金法則七：創新心理

　　成功可以使人獲得成就感。如果給員工創新的機會，他們就有追求成功的欲望。激勵員工成功可以充分利用員工的創新心理，這不失為公司管理的一劑良藥。企業領導者必須充分調動員工的積極性，促使員工的工作熱情長久不衰。

　　IBM公司實行了別出心裁的激勵創新的制度。對有創新成功經歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且提供5年的創新時間和必要的物質支持。主要內容是：

　　（1）有權選擇設想；

　　（2）有權嘗試冒險；

　　（3）有權規劃未來；

　　（4）有權獲取利益。

　　這種激勵機制，既滿足了創新者追求成功的心理，也使他們得到有效的報酬；同時，也是一種最經濟的創新投資手段。

　　據有關調查表明，在當今高科技企業或以智力服務為主的公司中，排在前十位的有效的激勵因素依次為：

　　（1）卓越的事業成就；

　　（2）融洽的社會關系；

　　（3）激昂的生活情緒；

　　（4）豐厚的個人待遇；

　　（5）充分的領導信任；

　　（6）優越的工作條件；

　　（7）和諧的家庭氛圍；

　　（8）足夠的晉升機會；

　　（9）適時的口頭鼓勵；

　　（10）特殊的愛情經歷。

　　在這十種激勵因素中，卓越的事業成就排在了第一位。因此，適當安排高難度的工作也不失為聰明之舉。事實上，人們一般都不會滿足于一種固定的簡單勞動。

　　黃金法則八：恥辱心理

　　多米諾皮扎餅公司曾在新英格蘭地區開了一家分店，生意非常紅火。但由于生面團斷檔，致使該公司的“30分鐘以內送到”的供應保證落空，最終失信于消費者。為此，地區經理買了1000條黑紗讓所有員工佩帶以示哀悼。他巧妙地借助于“恥辱心理”來激勵員工，成功地實現了杜絕類似現象發生的目的。

　　利用“恥辱心理”進行激勵，這實際上屬于危機管理中的“無缺點管理”。日本的企業特別推崇“無缺點管理”，并收到良好的成效。正如豐田公司的一位高級管理人員所說的：“我們不應過分強調‘全面質量管理’，因為這種管理充其量只能讓缺點減至10%。如果我們生產400萬輛汽車的話，便會有40萬人購得一輛帶毛病的車，這必將成為生產與用戶之間的最大危機。但如果推行‘無缺點管理’，則會徹底消除這種現象。”

　　現在，遙遙領先的日本企業已逐漸由“全面質量管理”轉向“無缺點管理”，這在世界上是一個生產管理上的創新。與美國企業界相比，日本企業的這種管理方法要領先15年以上。

　　黃金法則九：保持士氣的常規方法

　　毋庸諱言，人人都有惰性。要想讓員工始終保持高昂的士氣，必須堅持不懈地做工作。實踐證明，以下這些方法可以有效地保持員工的士氣：

　　（1）問好。經常向員工寒暄問好，可極大地增加與員工之間的親和力。

　　（2）談心。經常與員工交談，既便于了解情況，又便于征求意見。

　　（3）表揚。對業績突出的員工給予表揚，對工作認真的員工也應適當鼓勵。

　　（4）培訓。經常進行有針對性的新知識培訓，提升每個業務員的專業技能。

　　（5）考核。設立考核部門，評估所有員工的表現，作為獎賞和升遷的參考。

　　（6）晉級。對于那些業務成熟的員工，應該及時地晉級。

　　（7）換工。允許業務員在公司內部調換工作，以激發他們的新的活力。

　　（8）充電。提供各種輪崗機會，豐富員工的工作經驗，消除他們的倦怠感。

　　（9）定向。幫助員工根據企業目標來確立個人發展目標，將員工發展與企業發展聯系起來。不斷地給予他們以嶄新的工作、創造的機會和競爭的環境，增強他們對自己的信心。總之，應和員工一起追求更高的業績、攀登更高的目標。

　　（10）統一。員工的年齡和學歷往往不同，應避免因此造成態度和價值上的差異。應將員工的處事態度、專業知識、崗位技能、健康狀況作為升遷的標準。同時，不要因為員工的適應性較差，就匆忙地對他的工作能力進行徹底否定。

　　黃金法則十：保持士氣的特殊方法

　　有關專家經過研究發現，經常發自內心地微笑，可以明顯地提高人的生理狀態，極大地改善人的精神面貌，從而激發出工作熱情，創造出更高的效益。

　　在美國俄亥俄州，有一家鋼鐵和民用蒸餾公司的子公司一度經營不善。總公司派了丹尼爾擔任子公司的總經理，企業面貌迅速發生了巨變。原來，丹尼爾在工廠里到處貼上標語：“請把你的笑容分給周圍的每一個人。”他還把工廠的廠徽改成一張笑臉。平時，丹尼爾總是春風滿面，笑著同工人打招呼，笑著向工人征求意見。全廠2000名工人，他都能叫出名字來。在他的笑容的感染下，員工的工作熱情大大提高。3年后，工廠沒有增加任何投資，生產效率卻提高了30%。

　　馬克的“增加歡樂氣氛”的管理思想與丹尼爾的“笑容管理”有著異曲同工之妙。馬克是美國西雅圖一家公關公司的老板。為給公司增加一些歡樂氣氛，他采用了一些既簡單又有效的方法：每個季度關閉公司一天，帶著全體員工去看電影；員工每年四次關掉呼機，將電話設置為語音信箱狀態，去欣賞露天音樂會；在每周一次的全體員工參與的午餐會上，提供各種水果、飲料；允許員工平時隨意著裝，只是在接待客戶時才有統一的著裝要求。

　　心理學家赫茨伯格提出了“雙因素論”科學地闡明了調動員工的積極性的兩大因素：保健因素是一種預防性的維持因素，能消除員工的不滿情緒，從而保持其積極性；激勵因素則能激發員工的精神，引導他們作出最佳的表現，并增強他們的進取心、責任感、成就感等。

　　我們有理由相信，激勵的方法比單純的物質利益更重要。過去，如果你習慣于用金錢收買人心的話，那么，建議你轉而采用精神激勵的方法，效果會好得多。

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