企業發展戰略論文

企業發展戰略論文1

　　論文摘要：民營企業是我省經濟發展的重要組成部分,但是受到國內外市場和其他因素的影響,我省民營企業正面臨著巨大的機遇與挑戰。建立健全現代企業制度、強化管理、明晰產權、提高民營企業競爭力、改善企業融資環境等成為發展我省民營企業的重中之重。

　　論文關鍵詞：黑龍江省,民營企業,發展戰略

　　黑龍江省民營企業近年來發展迅速，部分企業已經成為同行業的龍頭企業，實力雄厚。我省民營企業的快速、健康的發展為我省經濟發展提供了動力源泉。但是，受到一些“瓶頸”因素的影響，目前相當一部分民營企業正面臨著嚴峻的考驗與挑戰，某種程度上制約了企業的發展。

　　一、黑龍江省民營企業發展現狀

　　改革開放以來，黑龍江省民營企業歷經了從小到大、從弱到強、從低到高的發展歷程。20xx年，全省非公有制經濟實現增加值2841.7億元，比20xx年增長1.7倍;實現稅收309億元，占全省稅收總量的34.7%;實現進出口額138億美元，占全省進出口總額的76%;新辦個體工商戶11.56萬戶，新辦私營企業2.21萬戶，非公有制企業及個體工商戶由改革開放初期的5225戶發展到183.3萬戶，從業人員達568.3萬人。黑龍江省成長起了一批業績顯著、貢獻突出的民營企業。如葵花藥業股份有限公司，連續四年位居全省民營企業納稅之首，近兩年上繳稅金1600萬元。公司的銷售額在全省制藥行業中僅次于哈藥集團，在中藥行業中居第一位，重新進人了全國中成藥行業500強行列。北疆集團股份有限公司是由原資產不足500萬元、生產能力不足5萬噸的碾子山水泥廠，通過改制發展成為一個資產超10億元，集水泥、玻璃生產、房地產開發、商貿服務等多業并舉的省級大型股份制民營企業集團。是黑龍江省西部地區和內蒙東部地區企業規模最大、市場競爭力最強的建材生產企業。西林鋼鐵集團，從瀕臨破產邊緣的“小三線”企業發展成為黑龍江省最大鋼鐵聯合企業，躋身中國制造業企業500強。寶泰隆煤化工集團成立于20xx年，20xx年躋身黑龍江省民營企業50強、黑龍江省工業企業50強、黑龍江省企業50強行列，被評為省循環經濟示范企業。

　　二、黑龍江省民營企業發展存在的問題

　　（一）產權界定不清晰

　　當前，多數民營企業采取的是有限責任公司的組織形式,但尚存產權問題。有的企業在創辦之初,曾得到過國有企業、事業單位的大力支持,有的曾經掛靠過國有企業、事業單位,但由于當時雙方都沒有意識到應該通過協議的形式來明確債權、債務關系,導致后來產權糾紛不斷。家族式經營管理有的雖通過兼并、股份制改造等途徑,但產權歸屬卻沒有界定。有些民營企業選擇個體業主制、合伙制或股份合作制等產權制度形式,沒有將所有權與經營權分離,導致投資者對經營負無限責任,投資風險大,使民營企業的持續穩定發展受到妨礙。

　　（二）管理制度不健全管理意識不強

　　許多企業的管理尚停留在經驗式、粗放式的管理階段，阻礙了企業的健康發展。民營企業的管理隨意性大，缺乏制度和規范，其管理水平有待于提高。民營企業數量多且重復建設，競爭激烈且層次低，制約企業的發展，企業更多關注的是貸款問題和稅費問題，企業管理問題尚未達到非常重視的程度。

　　（三）民營企業整體素質亟待提高

　　我省民營企業比較普遍規模偏小，經營管理薄弱，競爭能力差，缺少對地方經濟有一定牽動力和影響力的大集團、大企業。大多數民營企業經營管理薄弱、內部管理及財務狀況不能達到銀行授信要求，多數民營企業缺少高素質的人才，對產品研發和市場營銷投放力量不夠，產品市場競爭力差，大多數民營企業對企業文化建設不夠重視，不注意企業品牌的培育

　　和企業形象的樹立。

　　（四）民營企業融資難現象普遍存在

　　民營企業由于規模偏小，誠信較差、知名度偏低等原因增加了貸款的難度。同時，近年來國家實行從嚴的金融政策，以及受到金融機構體制和工作機制等原因的影響，客觀上很難滿足民營企業發展的資金需要。資金投人不足，嚴重制約了企業發展。

　　（五）忽視企業文化建設創新能力薄弱

　　民營企業管理大多采用成功企業的模式，在企業文化建設上也以標桿學習為主，沒有能力開發出適合自己的管理模式和企業文化。民營企業用人方面的“家族制”情結以及同行之間愈演愈烈的不正當人才競爭，不少技術人才和管理骨干紛紛跳槽，使企業人才流失嚴重，發展受阻。大多數民營企業技術創新能力尤其是自主創新能力薄弱，研發新產品的能力差，其產品科技含量和附加值低。

　　三、黑龍江省民營企業發展對策

　　（一）產權明晰建立現代企業制度

　　建立現代企業制度,減少家族式管理模式的影響。家族式管理模式容易導致企業戰略決策的失誤;產生專制和集權化傾向,無法適應企業對人才的更高要求。民營企業要真正建立起新的現代企業管理模式,首先必須進行所有制改造。民營企業的發展趨勢就是控股化和集約化,既可以充分發揮家族式管理模式的靈活高效的優勢,還可以借鑒先進的管理經驗,結合自身的情況,逐漸建立起現代企業制度。

　　（二）建立健全管理制度加強企業管理

　　科學管理是現代企業制度必備的重要內容,是企業賴以生存和發展的基礎。因此,必須加強企業各項基礎工作,建立嚴格的規章制度,按現代企業制度要求,加強科學管理,改變粗放式的管理方式,取而代之以“人本管理”和“知識管理”,實現民營企業的二次創業。企業的競爭歸根結底是高素質的勞動者的競爭。因此,提高企業內在素質,說到底還是要提高人的素質。企業規模、環境、裝備水平以及產品檔次和質量的內在差異,實質反映的是人的內在素質差異。民營企業要形成科學、合理的企業領導體制和組織制度,構建一套有效的激勵和約束機制,充分挖掘人力資源的潛力,最大限度地激勵和調動員工的積極性。

　　（四）改善企業融資環境

　　1.培育民營銀行發展地方金融機構

　　地方性金融機構在發展本地經濟的過程中正發揮著越來越重要的作用。因此,可以參照民生銀行等思路考慮創立金融社區服務模式,使地方性中小金融機構的服務深入到當地眾多的民營企業。

　　2.加大資本市場直接融資力度

　　資本市場應成為民營企業融資的突破點。民營企業要加大改革創新力度,采用兼并收購、資產重組、BOT、TOT等多種形式吸納內資、外資，實現區域資本的良性循環。

　　3.加大政策扶植力度促進民營企業發展

　　鼓勵民營企業投入到先進的裝備制造業等高新技術產業及配套服務業等政策扶植的行業。利用政府投資主導行業，帶動關聯行業發展。各級政府在政策扶持等方面要給予國有投資相同的待遇，充分利用政府資源啟動民間投資。

　　4.完善有形市場的建設發展中介機構

　　由于黑龍江省民營企業發展起步較晚,尚存在許多先天性不足,民營企業要從自身著手,加強管理和誠信建設,借鑒國內外先進經驗,利用各種中介機構,采取多渠道、多種類融資手段。

　　四、加快企業文化建設

　　優秀的企業文化是構成企業核心競爭力的重要組成部分，現階段民營企業應依據自身特色，加強企業文化建設，塑造一個能夠積極推進組織變革和發展的具有特色的企業文化，以提升企業競爭力。

　　參考文獻

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　　4 許經勇.論我國民營企業創新[J].南方經濟,20xx,(9)

企業發展戰略論文2

　　1建筑業企業競爭發展戰略

　　競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。

　　1.1成本領先戰略成本領先戰略是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。

　　1.2差異化戰略差異化戰略核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。

　　1.3集中戰略集中戰略即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。

　　2建筑業企業穩定型戰略

　　企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。

　　3建筑業企業緊縮型戰略

　　企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。

　　3.1轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的一種戰略。

　　3.2撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。

　　3.3清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。

　　4建筑業企業核心競爭力

　　不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。

　　4.1市場營銷能力市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。

　　4.2項目管理能力項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。

　　在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。

　　4.3服務創新能力服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。服務創新能力還意味著通過靈活的工作流程，保證迅速轉型以開發新的市場。工作流程的創新，意味著企業服務能力的重組或升級換代。隨著市場需求的變化，服務的模式也應有一個優化升級的過程，原來的高端產品市場現在可能會變為中間產品市場，所以雖然還是原來的服務模式，甚至表現為增長，但實際上競爭力已淪為中等水平，最明顯的特征就是產值不斷上升，但利潤率在下降，甚至利潤總額也在下降。許多企業被由于經濟增長而帶來的營業額增長所迷惑(有時由于原有的競爭對手已經采用新的服務模式，騰出了原有市場的部分空間),而沒有看到自己在項目管理服務鏈中的位置在后移，也就意味著核心競爭力的下降。因此，簡單地為市場份額領先而競爭，容易導致混淆競爭的原因和結果，實際上營業額增長本身對競爭并不重要，重要的是具有競爭優勢。

企業發展戰略論文3

　　企業文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業使命屬于企業文化的核心理念之一，企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據。

　　企業文化引導著企業的戰略選擇

　　世界管理大師彼得·德魯克曾經指出，有效的企業管理必須回答“企業存在的理由是什么？業務是什么？業務應該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業必須明確答復的最大難題。有時在企業剛成立時這些問題還比較清晰，但經營一段時間后，企業逐漸成長，增加了新的產品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經濟時代的到來，企業需要面對各種新的變化，如轉產、多元化經營、并購、合營等。在新時代、新產品、新技術、新市場等全新的環境中，企業如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業生存和發展的信念，是當今企業所面臨的重要課題。

　　關于企業使命的思想是以德魯克于20世紀70年代中期創立的一整套思想為基礎提出的。德魯克認為，問“企業的業務是什么”就等于問“企業的使命是什么”.定義企業使命就是闡明企業的根本性質與存在的目的或理由，說明企業的經營領域、經營思想，為企業目標的確立與戰略的制定提供依據。企業使命成為使一個企業區別于其他類似企業的長期適用的對經營目標的敘述，揭示出企業要想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內容。

　　每一組織客觀上都應該有一個特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰略管理者是否意識到以及是否能用文字表達出這種特別的理由。清楚表達企業使命，對于企業戰略管理過程來說至關重要，它能為企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協調作用；能為企業員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰略任務落實到每一位員工身上。

　　從另一層面講，每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴格，注重質量的管理、生產的效率、紀律性等，而一些新興產業，如IT行業的特征則更多地注重寬松的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。每一個行業都有其文化個性，在這個行業沒有革命性的變化之前，行業的基本特性是不會改變的，是必需的，因此，企業的文化特質在較大程度上決定企業總體戰略中有效行業的選擇。

　　企業文化是企業戰略實施的重要手段

　　企業制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發員工熱情，統一群體成員意志的重要手段。

　　一是企業文化為戰略實施提供行為導向。

　　這是由人的本性所決定的。新制度經濟學認為，人是有限理性的。在企業中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協力往前走，這就需要企業文化的引導。

　　企業文化的導向功能是指它對企業行為方向所起到的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有著巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。

　　二是企業文化具有獨特的激勵功能。

　　這也是根據人的本性所決定的。從傳統經濟學看，人是經濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現實并不完全吻合，例如現實生活中，私營企業也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業工作的價值所在。因此，企業文化可以很好地全方位地達到激勵的作用。

　　三是企業文化具有良好的約束功能。

　　為什么企業員工需要約束？這也是因為人的基本性質所決定的。孟子認為，人之初，性本善，而荀子則認為人性本惡。從新制度經濟學角度來講，人不可避免地存在機會主義行為傾向，人在沒有監督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，這就很有可能妨礙企業和社會的利益，因此需要約束。通常人們會倚重制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因為制度是人制定的，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監督成本也往往很大。如何彌補制度的不足，這就需要一種軟性的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟性約束作用。

　　企業理念文化構成企業的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟性的約束。它通過將企業共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優秀的企業文化可以降低企業運行的費用，達到最佳的約束功能。

　　企業文化必須與企業戰略相互適應和協調

　　由于一個企業的文化是相對穩定的，不易變革。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化的現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又可能會制約企業戰略的實施。當企業新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業原有文化的變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰略作出反應，這時企業原有文化就可能成為實施企業新戰略的阻力，因此在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證。

　　一是注重行業文化的培育。

　　公司領導層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時使某人在某一崗位上取得成功。可是，令人遺憾的是，領導者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合于公司的行業特性并能自覺地推動戰略目標的實現，然后用心去建立這種文化，使公司文化的特性與產業的特質一致，以使公司獲得發展。

　　有雄心在某一行業中樹立競爭優勢，就需要將這一目標具體演化為與行業相適應的使命、價值觀和行為方式等，并使其員工對此有普遍的認同和自覺，使之成為文化，這樣才能使公司的戰略目標成為一種可操作的實現過程。

　　二是企業并購要注重文化融合。

　　企業并購是實現企業快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此企業并購在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業并購進行了調查，結論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。

　　企業文化建設要符合企業發展戰略的要求

　　首先，企業理念文化必須以企業發展戰略為依據。離開了發展戰略的理念，是盲目的、是短視的。企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若采用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。

　　其次，企業制度文化和行為文化也必須以企業發展戰略為依據。制度建設要服務于發展戰略的實施。

　　再次，企業物質文化同樣必須以企業發展戰略為依據。物質文化是企業理念文化和制度與行為文化的載體，也是企業戰略實施的重要條件。