零售企業自有品牌戰略利弊分析

時間：2023-07-07 21:22:24 市場營銷畢業論文

零售企業自有品牌戰略利弊分析（通用10篇）

　　無論在學習或是工作中，大家都嘗試過寫論文吧，論文的類型很多，包括學年論文、畢業論文、學位論文、科技論文、成果論文等。如何寫一篇有思想、有文采的論文呢？下面是小編為大家整理的零售企業自有品牌戰略利弊分析，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇1

　　摘要：目前零售企業經營自有品牌商品成為一種引人關注的商業現象，作為零售企業應對市場激烈競爭的有效手段，零售企業自有品牌戰略的產生有著其經濟學動機，零售企業在實施該戰略時應注意實施的條件、存在的問題，避免盲目實施給企業帶來損失。

　　關鍵詞：零售企業；自有品牌；戰略

　　1、零售企業自有品牌戰略的含義

　　零售企業自有品牌(PrivateBrand)戰略簡稱PB戰略，也稱定牌產品戰略，是指零售企業在對消費者需求信息進行充分了解和把握的基礎上，進行各種新產品的開發，使用自己的商標對新產品注冊并且在本企業內銷售，新產品的生產則一般由零售企業選擇合適的生產企業進行，生產企業則嚴格遵循零售企業在新產品功能、價格、造型等方面的開發設計要求。(生產環節也可以采用自設生產基地的方式進行)。PB戰略實際上是零售企業向后一體化戰略的一種具體表現形式。

　　2、零售企業實施自有品牌戰略的經濟學動機

　　2.1低廉的成本可以帶來更大的價格空間

　　這一點對于零售企業來說具有不可抗拒的吸引力。發展自有品牌一個最明顯好處就是減少了從生產到銷售的中間環節，一般零售行業的供應鏈體現為“原料-生產加工-經銷商-零售商-顧客”，自有品牌沒有經銷商，可以大大節約了渠道成本。從另外一個角度看，由于是在自己的企業內銷售，自有品牌不用繳納進場費和店內廣告費(還有其他由零售企業向進場企業收取的費用如店慶費、促銷費等)，大大節約了營銷成本，而且在獲得營銷資源的支持方面明顯占優。

　　成本的降低使得零售企業自有品牌產品的價格空間變大，正常定價策略可以使企業獲得更多的利潤，在價格競爭狀態下更大的價格空間也會使企業從容自如。

　　2.2節約市場開發和推廣成本，形成無形資產優勢的良性循環

　　對于許多制造商來說，品牌延伸策略可以大大節約新產品的市場開發和推廣成本，消費者由于對現有品牌已經形成了良好認知并且有了一定的品牌忠誠，當企業將新產品同樣冠以該品牌的時候，消費者基本上直接就會接受該產品而無需企業花更多的代價去宣傳推廣新產品。

　　這種品牌延伸效應同樣可以體現在零售企業的自有品牌戰略上。對于信譽好、知名度高的零售企業以企業名稱命名自有品牌商品并在企業內部銷售，會把商場的良好形象注入到商品中，消費者很容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯系在一起，進而轉化成對商品的信賴和接受。

　　2.3獲得應對市場變化的更大的主動權

　　在整個市場營銷的環節中，零售企業位于最后一環，俗稱終端，這樣一個位置決定了對消費者需求變化捕捉的最早的，最了解的就是零售企業。

　　對于傳統的零售企業來說，及時應對這種變化和滿足這種需求的主動權往往并不在自己手里，這很好理解。由于傳統零售企業只經營制造商品牌的商品，制造商是否認同零售企業對市場變化的認識，是否能及時提供滿足變化了的消費者需求的產品，決定權不在零售企業。

　　實施PB戰略顯然可以改變這種狀況，零售企業可以根據自己對市場的把握迅速推出顧客需要的相應產品，及時在本企業內進行銷售，取得市場經營的主動權。

　　可以用一句話總結：零售企業的PB戰略使得零售企業成為市場經營活動的積極參與者，顧客的生產代理人，而不僅僅是原來的廠家的銷售代理人。

　　3、零售企業實施自有品牌戰略的條件

　　PB戰略的實施成功與否是由許多約束條件的`，換句話說，不是所有的零售企業都可以實施這種戰略，也不是實施了該戰略的零售企業都能實現最初的經濟學動機。

　　3.1零售商品牌必須具有較高的的知名度和美譽度

　　前面說過，零售企業PB戰略在很大程度上利用了品牌延伸效應，所以就實施自有品牌戰略而言，零售企業自身在目標顧客群體中具有的較高知名度和美譽度是一個必不可少的前提條件，即首先要有過硬的零售商品牌。缺乏這個前提，基本上PB戰略沒有任何意義。

　　3.2零售企業必須具有較強的連鎖營銷能力

　　首先，零售企業PB戰略的成功必須實現規模效益，在現代商業經營業態中，連鎖經營是實現這一目標的最好選擇。連鎖經營能夠保證廣泛的分銷，實現大規模的經營，這樣，零售企業才能以大訂單吸引生產企業的合作，降低單位產品的生產成本和經營費用，自有品牌商品的各種優勢才能充分發揮。

　　但是，連鎖經營顯然不是簡單的渠道擴展，它要求企業具有較強的管理能力和營銷能力，就PB戰略而言，零售企業不僅承受著流通領域的風險，由于零售企業進入到了生產領域，自然，零售企業還要承擔起生產領域的風險，顯然，這對零售企業的產品開發設計能力、產品質量控制能力、供應鏈管理、物流水平、客戶服務水平等提出了更高的要求。

　　4、零售企業實施自有品牌戰略必須注意的問題

　　4.1嚴格控制產品質量，防止對零售企業品牌自身的逆向損害

　　前面說過，實施PB戰略一個良好初衷是實現無形資產優勢的良性循環，但是，如果自有品牌產品因質量問題沒有得到高度重視而損害消費者利益的話，就會出現對零售商品牌自身的逆向損害，消費者會因為對自有品牌產品的不良印象而重新審視對零售企業原有的良好評價，這對于零售企業來說是極其得不償失的。

　　在實施PB戰略時，零售企業必須在自有品牌產品質量上嚴格把關，不能有任何馬虎，這首先要求選擇恰當的合作伙伴。零售企業要注意到，較有實力的制造商更愿意生產自己的品牌產品，一般不愿意成為零售企業單純的供應商，所以考慮生產能力過剩或市場開拓能力較弱的制造商是一種必然，零售企業在選擇時重點要評估以下問題：設備能力是否符合要求、人員素質是否較高、技術能力是否較強、企業原有信譽度如何等等。

　　選擇好了合作者，零售企業應該建立嚴格的產品質量指標體系，嚴格驗收環節、若有可能，應派專人深入企業參與管理，保證產品真正符合市場需求。

　　4.2注意自有品牌產品的品類適用范圍

　　實施PB戰略的零售企業務必清楚一點：并非所有商品都適宜采用自有品牌。

　　一般來說，選擇適合實施PB戰略的產品應該注意以下幾點：

　　(1)選擇快速消費類的便利品。這類商品消費者會經常購買和使用，而且一般只花最少的精力和最少的時間去比較品牌、價格。這類商品的典型特點是：單價不高、使用頻繁、品牌忠誠度相對弱化。這些特點正好同PB戰略所需要達到的價格優勢、規模效應相匹配，弱化的品牌忠誠度使得零售企業采用多樣化的營業推廣手段促進銷售變得相對容易，零售企業應該將目光集中在這類商品身上。

　　(2)選擇有著比較高的保鮮、保質要求的商品。消費者購買此類商品更加注眾商家的信譽，零售企業應該密切注意這一點，改變原有的批零方式，充分發揮短渠道的優勢為消費者提供此類服務。這類商品主要有如食品、蔬菜、水產及其它保質類商品。

　　(3)技術含量較高的產品不宜選擇。技術含量高的產品消費者通常會有比較高的品牌忠誠度，換句話說消費者的認知和購買習慣相對不容易改變，零售企業如果對這類商品實施自有品牌，與零售企業實施PB戰略的初衷產生背離，零售企業需要花巨大的代價建立自己的顧客群、建立品牌忠誠、掌握生產技術、控制產品質量、更重要的是，技術含量的增加對售后服務的能力提出了相當高的要求，這對于以渠道能力為核心競爭力的零售企業來說顯然是得不償失的，企業要么花費巨大的投入以期長遠緩慢的回報，要么就得面對極有可能出現的逆向品牌損害，所以一般來說，這類產品不要輕易選擇。

　　4.3密切跟蹤消費者需求，做好自有品牌產品定位工作

　　零售企業經營自有品牌，同樣要高度重視品牌的定位問題。品牌的定位決定了商品的價格策略、包裝策略、質量策略、促銷策略，換句話說，品牌定位的成敗很大程度決定了銷售的好壞。零售企業做好自有品牌定位，首先要保持自有品牌定位的統一性、避免定位混亂，避免混淆消費者對品牌的認知，除此之外，零售企業應考慮：自有品牌本身和形象是什么?自有品牌能為消費者提供怎樣的價值?更重要的問題是：與競爭對手相比，自有品牌的差異體現在哪里?零售企業這樣考慮問題，就避免了將PB戰略視為簡單的貼牌，而真正的在強化和經營品牌，徹底實現PB戰略的初衷。

　　5、小結

　　中國連鎖經營協會行業信息部主任楊青松曾經對《新世紀》周刊說：“中國已經進入零售商主導時代，自有品牌戰略等于零售商直接進入上游市場，正是零售商影響力增強的具體體現”。

　　的確如此，買方市場的形成和新興業態的興起，推動了我國零售業格局不斷發生重大變革。家樂福、沃爾瑪、麥德龍德等國際零售商業巨頭的進入更加劇了國內零售業的競爭。

　　就PB戰略而言，目前在發達國家，大中型零售企業經營自有品牌商品比例逐年遞增。歐洲市場的調查顯示，1980年所有的零售商中17%使用自有品牌，1988年這個比例上升到23%，目前達到40%以上。AC尼爾森發布的《全球經理人報告：2005自有品牌的力量》顯示，自有品牌消費品領域繼續穩步提高其全球市場占有份額。基于AC尼爾森從38個市場的14個產品領域、80大品類所采集到的數據，截止2005年第一季度的12個月里，自有品牌商品占銷售總值的17%；自有品牌在全球各個區域都在積極地推動零售商的業務增長。2003年全球36個市場中，有三分之二的市場自有品牌增長速度超過了生產商品牌的發展速度，半數以上的自有品牌實現了兩位數的增長。

　　從我國的情況來看，大部分零售企業仍以代銷制造商品牌商品為主，市場上銷售的產品，幾乎是制造商品牌一統天下，自有品牌的銷售占全國零售商品銷售額的比例很小，與西方市場相比形成巨大的反差。

　　中國的零售企業應該密切關注國際零售業所進行的這樣的一種變革，認真研究其內在的規律，在激烈的市場競爭中探索出一套自己的自有品牌發展戰略來。

　　參考文獻

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　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇2

　　一、自有品牌及零售企業的自有品牌的開發

　　自有品牌即PB（PrivateBrand），指由零售企業自行設計、開發、管理的商品品牌。與制造商品牌商品相比，自有品牌商品包裝簡單、價格低廉，往往更受消費者的青睞。早在80年代，英國的零售商就開始了自有品牌商品的經營，目前世界上眾多著名的零售企業都推行自有品牌戰略，如家樂福的“棒”、沃爾瑪的“GREATVALUE”，英國著名的馬莎百貨更是被稱作“沒有工廠的制造商”，所有產品都采用單一品牌“圣米高”，加工企業遍及全球800余家工廠。歐美發達國家業內甚至流傳著這樣一句話，“要看超市好不好，數數自有品牌有多少”。

　　自有品牌的開發有多種途徑：一是定制，即不直接投資而是利用現有廠家的生產條件定點定樣監制生產，零售企業向廠家提出產品的性能、質量、規格、包裝等具體要求，打上自己的品牌上架銷售；二是自行生產，由零售企業自行投資，自產自銷。零售企業自己建造生產基地、購買設備，進行產品的策劃、設計、生產及銷售；三是合作經營，零售企業通過資本運作如控股，參股等方式與生產企業合作，共同完成產品的設計生產過程。

　　二、零售企業實施自有品牌戰略的意義

　　1.為零售企業提供了較大的利潤空間

　　一般零售行業的供應鏈是從“生產商－經銷商－批發商－零售商－消費者”，供應鏈每增加一個環節，商品的附加價值就增長了30%以上，自有品牌的好處就是擺脫了中間環節，由零售商直接組織生產加工，大大節省了交易費用；另一方面，自有品牌商品的廣告宣傳主要是借助零售企業的商譽在商店內采用廣告單張、閉路電視、廣播等方式進行，對比普遍采用電視、報紙等大眾媒體進行廣告宣傳的制造商品牌，廣告成本大大降低。加之自有品牌商品包裝簡單，因此，盡管自有品牌的商品價格比生產商的商品低，但其毛利并不低。據估算，一般自有品牌商品的價格比制造商品牌低15%以上，而利潤率相當高，對于一些特殊商品如藥品、高檔時裝利潤率可達50％。在當前激烈的競爭環境下，零售業整體進入微利狀態，自有品牌的經營為零售企業開辟了一個新的利潤空間。

　　2.有利于零售企業取得競爭優勢

　　市場經濟下商品的繁榮發展促進了零售業的飛速發展，進入壁壘低、退出壁壘低的行業特點吸引了不少行業紛紛進入，當前的零售業不僅表現為新興業態多、多種業態并存，各業態內部的競爭也越來越激烈。通過自有品牌產品的開發，零售企業可以根據市場情況及時組織生產和經營某些商品，可以使企業的商品構成和經營富有特色，構筑差異化的企業競爭優勢。如較早進入國內市場的屈臣氏正是依賴其自有品牌產品可靠的品質和良好的`性價比贏得了中國消費者的認同和信任。著名的屈臣氏的自有品牌產品以“個人護理專家”為市場定位，圍繞“健康、美態、快樂”三大理念，過去兩年自有品牌品種數量由最初的200多個產品類別迅速增長到1000多個，在個人護理產品的銷售市場中占據了21%的市場份額。3.幫助零售企業樹立良好的企業形象

　　隨著社會生產力的發展，商品的同質化現象日益嚴重，自有品牌的經營使得商品品類有別于同類企業，可以加深零售企業在消費者心目中的印象。同時，企業可以以自有商品為基礎向消費者提供更全面的服務，借助商品進一步強化企業形象，兩者相輔相成，形成企業自身對消費者獨特的訴求。從目前國內部分經營自有品牌的零售企業來看，開開襯衫、羊毛衫多次獲得“中國名牌產品”稱號，農工商也因其“好德”、“伍緣生活雜貨”吸引了眾多消費者。

　　4.有助于零售企業培育忠誠顧客

　　在長期經營中零售企業形成了獨特的管理運營模式，企業品牌、形象在消費者心目中往往都是根深蒂固，自有品牌商品以企業的自我信譽向消費者提供最直接的品質保證，更易獲得顧客的認可并進一步帶動企業內其他商品的銷售。反過來，自有品牌商品的開發與經營也有利于將良好的企業形象注入到商品中，消費者極容易把企業的優質服務和嚴謹管理同自有品牌商品的優良品質聯系在一起，強化了顧客對企業的滿意度，有利于培育忠誠顧客。

　　三、零售企業自有品牌戰略實施現狀

　　我國目前的自有品牌開發基本上還處于起步狀況。消費者所熟悉的國內品牌幾乎都是制造商品牌，絕大多數零售企業的自有品牌商品還是一片空白，國內一些大型企業華聯、農工商等雖已進行了部分自有品牌的開發，但在品牌與產品規模上與國外相比還存在很大差距。我國零售企業自有品牌開發與管理主要呈現以下特點：

　　1.業態單一

　　從中國現階段零售企業自有品牌經營情況來看，目前引入自有品牌戰略的零售企業還僅僅局限于大賣場和超市。而在國外，自有品牌戰略已進入不同的業態范疇，包括大型百貨商店及各種各樣的專業商店，如藥店自有品牌產品的銷售已成為店家主要的經營特色之一，幾乎所有的連鎖藥店都有自有品牌產品，有的大型藥店自有品牌商品達到30％。

　　2.產品單一

　　目前國內零售企業開發的自有品牌大多集中在一些低價值的便利性商品，商品品種較少，缺少自身特色，難以形成企業的核心競爭優勢，市場占有率偏低。而歐美等國家自有品牌產品涉及服裝、醫藥、日化、家電等各大品類，形成規模化、系列化。

　　3.品牌認知度低

　　絕大部分自有品牌商品均以“低價”為賣點，商品相似，定位雷同，難以給消費者留下深刻的印象。另外，對于自有品牌商品商家也缺乏必要的品牌運作，它們往往認為設計生產出產品并投入銷售即邁向了自有品牌戰略之路，孰不知這只是其中最初的一步。在推出自有品牌產品后，零售企業還應利用其分銷優勢與終端優勢進行宣傳，有效擴大品牌知名度。

　　四、對零售企業自有品牌戰略的思考

　　自有品牌戰略是市場競爭發展到一定階段的必然產物，一方面可以幫助緩解零售企業面向追求“質優價廉”的消費者和追求“價高利高”的生產企業的雙重壓力，另一方面也增強了零售企業的核心競爭力，使之不斷發展壯大。作為直接面向最終消費者的銷售場所，零售企業實施自有品牌商品戰略擁有的諸多競爭優勢，但在實際操作過程中，零售企業實施自有品牌戰略又受到諸多條件的限制。因此，我們要結合企業自身特點，充分研究其可行性，正確實施零售業自有品牌戰略。

　　1.以顧客需求為中心，完善的品牌規劃和準確的品牌定位

　　完善的品牌規劃和準確的品牌定位是實施自有品牌戰略的基礎。零售企業實施自有品牌戰略時，要充分利用自身的終端優勢，在了解、分析、掌握客戶需求的基礎上進行品牌規劃，既要考慮企業自身的特點，又要考慮到消費者的實際需求；既要考慮到與生產廠家之間的平等合作，又要考慮到質量、成本和價格的最優組合；既要處理好與其他品牌生產商之間的關系又要處理好與其他零售企業之間的關系。品牌定位首先應結合企業自身的特點，如超市或大賣場的“低價”、“便利”，購物中心或百貨商店的“時尚”，專業商店的“權威”、“專業”等，定位必須準確清晰，避免雷同或沖突，同時還必須考慮到品牌后期的發展如品牌延伸等。

　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇3

　　1家樂福自有品牌的SWOT分析

　　2.1自有品牌的優勢分析

　　1.1.1滿足消費者個性化需求，形成自身的經營特色。自有品牌戰略可以幫助家樂福在競爭中具備差異化競爭優勢，在中國市場，家樂福可以通過市場調查及時了解我國消費者的需求，通過自主生產或者是委托加工的方式，開發出迎合調查消費者需求的產品，不僅僅可以滿足消費者的個性化需求，還能形成自身的經營特色，提升市場占有率，盡可能避開大型超市之間的價格戰。1.1.2有助于利用品牌的價值。對于家樂福來說，品牌是一種重要的無形資產，通過對品牌進行合理使用，進而使其不斷增值，所以，家樂福在創建自有品牌過程中，可以將自身的營銷個性和形象融入自有品牌的創建中，可以在競爭中取得一定的優勢。一方面，家樂福可以通過品牌建設讓消費者了解家樂福，從而成為家樂福忠實的消費者；一方面，家樂福可以通過品牌形象的構建為其自有品牌產品的銷售營造良好的外部環境，進而在一定程度上幫助家樂福節約了宣傳費用，同時掃除產品銷售障礙。1.1.3有助于提高營業利潤。構建自有品牌可以進一步鞏固和強化企業的核心競爭力，主要表現為：以最低的價格出售商品，并且保證質量，在生產環節，家樂福可以通過自有品牌產品的生產，貼上品牌商標，中間許多環節可以省略，節省大量流通費用和交易成本。在銷售環節，家樂福自有品牌產品只能夠在家樂福賣場銷售，多采用傳統的宣傳方式，將自有品牌產品展示在黃金位置，自有品牌的有效推廣可以幫助家樂福建立良好的信譽，因此，單位自有品牌產品所耗費的廣告費用就大大減少。1.1.4有利于家樂福與制造企業之間戰略合作。通常情況下，家樂福采用委托運作的方式生產自有品牌產品，在委托運作之前，彼此是單純的交易伙伴關系，關系較為松散，后來彼此之間是緊密合作的戰略伙伴關系，彼此開始形成共贏關系，有利于家樂福和制造企業之間的和諧發展關系的形成。一些中小制造企業在與大型制造企業競爭過程中處于劣勢，可以借助于家樂福的合作，覓得一定的生存和發展空間。所以，從供應的角度，家樂福和制造企業的委托運作關系對雙方有利。

　　1.2自有品牌的劣勢分析

　　就家樂福來說，自有品牌的開發有弊有利，在復雜的商業環境中，家樂福在自有品牌的開發過程中還應該注重本土文化，當前，家樂福在自有品牌中國市場開發過程中經驗不足，所以自身的戰略也存在一些問題，這就給家樂福在開發自有品牌過程中增加了難度。1.2.1家樂福自身的品牌影響力有限。家樂福雖然有很多的自有品牌，但是其強勢的自有品牌卻非常少，難以在銷售、服務方面突出特色，對于家樂福連鎖超市的品牌信任、忠誠度等，很多消費者目前還未形成，多數消費者喜歡購買本國連鎖超市的品牌，如家家悅、華潤萬家等等。1.2.2消費者對自有品牌商品的認知度低。對于自有品牌產品的宣傳和推廣等，得到家樂福的重視，但是宣傳過程中也存在一定的問題，針對性不強，有許多消費者對自有品牌一無所知。還有，在開發自有品牌本土化方面，家樂福的基礎比較薄弱，并且認識不到位。

　　1.3自有品牌的機會分析

　　①開發自有品牌可以豐富產品種類。利用自有品牌，進行差異化競爭，取得競爭優勢。其表現在商品質量上的優勢，價格上的優勢，與消費者溝通的優勢。在個性化消費的時代，家樂福可以借助自有品牌，形成自身的經營特色，進而在一定程度上提升自身的實力，以及知名度和消費者的忠誠度等。目前，自有品牌在消費者的生活過程中作用越來越重要。②自有品牌在西歐地區大獲成功，可以在中國市場進行推廣。家樂福超市開發自有品牌能夠從節省大量廣告宣傳費用、部分流通費用、經銷返點、進店費等方面獲取成本優勢，增加企業利潤。

　　1.4自有品牌的威脅分析

　　在我國，一些主客觀因素制約著家樂福自有品牌的發展，目前，自有品牌的威脅表現在：①制造商品牌對家樂福自有品牌造成了一定的壓力。雖然家樂福超市在飲料、通訊、家電、日化等領域開發了自有品牌產品，這些行業競爭壓力比較大，一些專業的飲料、通訊、家電、日化等制造企業在我國市場有一定的競爭優勢，多數消費者還是喜歡全國性的專業知名品牌。②來自跨國零售集團自有品牌產生的.競爭壓力。在我國連鎖行業市場，家樂福在開發自有品牌過程中面臨跨國零售集團自有品牌的競爭壓力，如沃爾瑪、大榮、特易購等集團，這些跨國集團自有品牌的開發對家樂福自有品牌的開發產生一定的壓力。

　　2家樂福自有品牌營銷對國內連鎖超市的啟示

　　2.1注意品牌的包裝設計

　　品牌既包括顯性因素又包括隱形因素，具體包括品牌的名稱、標識、包裝、品牌承諾等等，在我國零售市場，自有品牌的產品不管是在功能上、還是在質量上和技術上都不差于國外零售業自有品牌的產品，然而，其市場占有率和銷售量遠遠低于其余國外零售業自有品牌的同類產品，究其原因在于品牌表示系統粗糙。正如上文提到的，家樂福為了構建自有品牌，其成立了專門的包裝設計部門，我國連鎖超市很少能夠成立專門包裝設計部門的，所以在自有品牌營銷過程中應該注重品牌的包裝設計。

　　2.2挑選專業的采購團隊和質檢人員世界的零售企

　　業除了以規模優勢和雄厚的實力來占領零售市場外，其采購能力也是其主要的優勢，家樂福的采購團隊非常的專業，以家樂福服裝品牌為例，其采購人員能夠準確的算出服裝所用的布料以及服裝的總成本，這樣使得家樂福可以把成本壓的非常低。目前，家樂福在采購原材料過程中會選擇價格更低質量更好的原材料。專業的采購團隊在家樂福自有品牌產品開發過程中起到至關重要的作用。尤其是在產品的選擇和控制上。眾所周知，家樂福在監控制造商委托生產的產品過程后，在自有品牌產品進入賣場之前，還需要利用自身的實驗室對產品進行嚴格的質檢。

　　2.3根據自身條件發展自有品牌

　　①低價，但不能無條件的低價。低價作為自有品牌一個重要的特性，成本的降低是低價的前提，與制造商的緊密合作以及規模效應等等都可以降低產品的成本，家樂福在這些方面都做了一定的努力和嘗試，但是對于我國連鎖超市，不是每個企業都有能力控制自身的成本，在考慮成本過程中還應該考慮產品質量。低價但不能無條件的低價，有可能只考慮低價造成商品質量的降低和服務質量的降低，這種情況下，發展自有品牌僅僅會給企業帶來一定的災難，影響企業長遠的發展。②發展自有品牌，但不能無視自身限制的大規模發展。目前，家樂福自有品牌的商品非常多，規模非常大，但是大規模發展自有品牌有一定的條件。對于像家樂福這種世界級連鎖超市，我國連鎖超市的規模和實力還處于發展階段，無論在銷售經驗和銷售空間上還存在不足，應該根據自身的狀況發展適合自己規模的自有品牌。

　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇4

　　內容摘要：在我國，零售商經營自有品牌商品已成為近年來引人關注的一種商業現象。但大多數零售商缺乏科學的品牌規劃，特別是對自有品牌營銷策略的特殊性缺乏認識。為此，本文對零售商自有品牌的營銷策略作了分析，指出零售商在經營自有品牌時，如何在時機、商品、品牌、價格、促銷等方面作出正確選擇。

　　關鍵詞：零售商自有品牌營銷策略

　　由于經營自有品牌商品有利于零售商獲得價格優勢，形成經營特色，提高顧客忠誠度，還能提高零售商與制造商之間的搏弈能力，因此，在發達國家，許多大中型零售商都經營自有品牌商品且比例逐年遞增。在我國，零售商經營自有品牌商品，也成為近年來引人關注的一種商業現象。如北京華聯自有品牌自2000年發展至今已開發20余個品牌、146個品項、創下年銷售3500萬元的業績。但不可否認，我國大多數零售商缺乏科學的品牌規劃，特別是對自有品牌營銷策略的特殊性缺乏認識。為此，在本文中筆者將重點分析零售商自有品牌的營銷策略，希望零售商在經營自有品牌時能選擇適當的時機，選擇適當的商品，選擇適當的品牌，制定適當的價格，選擇適當的促銷方式。

　　選擇適當的時機

　　經營自有品牌雖然能給零售商帶來很多好處，但并不是所有的零售商都可以經營，零售商經營自有品牌必須具備一些條件：

　　要有相當的規模

　　所謂相當規模是指零售商的經營面積、經營項目和銷售量要達到一定的規模，只有具備相當的規模，才能體現出規模的經濟意義。所以，自有品牌戰略一般不適用于所有商業企業，而主要是適用于大型商業企業，尤其是大型零售企業。如采用單一自有品牌戰略的英國馬獅百貨公司，僅在英國就擁有２６０家連鎖分店，總營業面積達６０萬平方米，在加拿大還擁有控股書店２００余家，另有７家分布于其他國家。而沃爾瑪在全球有3000多連鎖店，年銷售額達2300多億美元。

　　要有足夠的實力

　　零售商實施自有品牌戰略是一項十分復雜的系統工程，作為零售商不僅要負責品牌的開發設計與管理、進行市場調研和產品項目的選定，還要自行組織生產或委托廠家定牌加工生產、確定商品價格和商品的市場促銷策略，沒有足夠實力的中小型零售商是無力承擔所有這些工作的。否則，如果貿然力推自有品牌，不僅浪費資源，還會出現無謂的失敗。

　　要有良好的商譽

　　優質的商品和完善的服務能給企業贏得良好的商譽，良好的商譽是培育自有品牌的價值內涵中最主要的一部分。如果零售商在消費者心目中樹立起良好的企業形象，具有相當高的商譽，那么其創立的自有品牌從誕生之日起就具備了名牌的許多特征，極易被廣大消費者認可和接受。盡管我國近幾年來大型零售商包括一些連鎖企業發展迅速，但真正能夠實現規模經營，取得規模效益的并不多；近年來一些新開張的大型商場在競爭中不斷縮小規模甚至關門倒閉的也不在少數，難以形成良好的商譽；即使對國內部分大型零售商來說，開發、銷售自有品牌商品也只是近年來的事，絕大部分零售商不具有市場信息搜集、產品研發、質量控制和品牌戰略管理等能力。

　　因此，零售商在實施自有品牌戰略前，一定要先分析是否具備了相應的條件。不具備相應的條件就實施與具備了相應的條件不實施一樣，犯的都是戰略性的錯誤。

　　選擇適當的商品

　　具備了經營自有品牌條件的零售商應清楚，并非所有商品都適宜采用零售商品牌。

　　一般情況下適合做自有品牌的商品有：品牌意識不強的商品。如洗衣粉、洗衣皂、卷紙等日常用品或食品，零售商可以采取一些促銷手段很容易影響消費者的購買行為。而對品牌意識很強的商品，如膠卷、化妝品等，消費者往往購買指定商品，零售商開發的自有品牌商品很難得到消費者的認可。銷售量大和購買頻率高的商品。只有銷售量大的商品，企業才可以實行大量開發定貨，從而降低開發生產成本，保證自有品牌商品低價格的實現。購買頻率高的商品使得商店和消費者接觸頻繁，商品的品牌忠誠度較低，顧客很有可能在其他條件的影響下改變購買品牌，這有利于零售商開發新顧客，使他們購買新品牌的商品。單價較低和技術含量低的商品。單價較低的商品消費者可在第一次購買后通過使用決定是否再次購買，其風險較小，特別是對一些價格敏感度較高的日用品，在同等質量的條件下，消費者更容易接受價格較低的自有品牌商品。另外，技術含量高的商品不宜作為自有品牌商品開發對象，一則大多數零售商不具備這些商品的開發實力，二則這類商品的品牌忠誠度一般較高，不易改變消費者的購買態度，三則這類商品往往需要強大的售后服務力量，這是零售商的弱項。保鮮、保質要求程度高的商品。如食品、蔬菜、水產及其它保質類商品，零售商以良好的商譽做保證，利用渠道短的'優勢及時地把貨真價實的商品提供給廣大的消費者。

　　選擇適當的品牌

　　從零售商自有品牌戰略的選擇來看，主要有如下幾種類型：硬品牌與軟品牌。硬品牌就是零售商用自有品牌取代原制造商品牌，如家樂福的“harmonie”系列。軟品牌是指保留原制造商的品牌，但輔以零售商的自有品牌，如家樂福的“棒”系列。還有更軟性的，如“家樂福監制”等。軟品牌的應用比較靈活，可以隨時根據產品情況和促銷情況進行調整；而且，同一種商品，既采用制造商品牌，也采用零售商品牌，這樣既能宣傳商家形象，也能宣傳廠家的知名度，很好地兼顧到產銷雙方的利益。原有品牌和新創品牌。有些品牌，一眼就能看出是零售商的自有品牌，如山姆精選、華聯生鮮等；有些品牌則不那么容易識別，不留心的消費者根本不知道他購買的是零售商的自有品牌，如沃爾瑪的喬治服飾。使用原有品牌的好處是可以借助原有零售商的品牌知名度，品牌導入期短，缺點是如果自有品牌經營不成功會對零售商品牌造成傷害。

　　制定適當的價格

　　自有品牌的定價策略比較簡單，價位一般處于該品類的中下游水平，但也不是絕對的。在一些沒有制造商知名品牌的品類，零售商自有品牌就是強勢品牌時，則自有品牌的定價較高。如家樂福的harmony拖鞋屬于這個品類中價格最高的產品之一。在有強勢品牌存在的品類里，自有品牌就要依靠明顯低于領導品牌的定價來吸引消費者，其價格差異程度往往與領導品牌的強勢程度成正比。有時也要考慮零售商開發自有品牌的目的。如果開發某自有品牌商品是為了形成經營特色，提高顧客忠誠度，并借該商品吸引大量消費者的光顧，則可以把價格定得更低些。

　　選擇適當的促銷方式

　　制造商往往綜合運用廣告、人員推銷、公關宣傳、營業推廣等四種促銷方法，以發揮其整體的促銷作用。但零售商在經營自有品牌時，則主要通過人員推銷和營業推廣來鼓勵顧客嘗試，進而建立品牌忠誠度。許多超市經常通過系統陳列和聯動促銷來鼓勵人們對自有品牌的試用。在陳列方式上，往往將自有品牌貼近品類的領導品牌。甚至使自有品牌與領導品牌的外觀設計極為相似，消費者一不小心就會拿錯。如沃爾瑪就喜歡把自有品牌equator的洗發水和寶潔的飄柔擺放在一起，很容易使自己的equator洗發水得到試用，取得了很好的促銷效果。所謂聯動促銷，舉例來說，就是搞個買高露潔牙刷送自有品牌牙膏，或者買汰漬洗衣粉送自有品牌毛巾的促銷活動。所以，零售商完全可以選擇類似這些既省錢效果又好的促銷方式。

　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇5

　　內容摘要：隨著我國經濟的持續增長和對外開放的深入，我國零售市場和增長速度都取得了長足的發展，加之已經取消外國零售業進入我國的各種限制，眾多國際零售業巨頭紛紛搶灘中國市場，零售業成為目前我國市場化程度最高、競爭最為激烈的行業之一。如何發展和壯大我國零售企業，提高市場競爭力，成為當前迫在眉睫的問題。本文從價值創新的視角，提出我國零售企業價值創新戰略構想。

　　關鍵詞：零售企業競爭力價值創新戰略

　　隨著經濟全球化和一體化時代的到來，流通領域競爭日趨激烈，各種業態競爭更是進入白熱化狀態，如何以最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優的服務和最清潔的環境來滿足不同客戶的需求，促進企業的可持續發展是眾多零售企業共同面臨的難題。目前，我國零售業已全面向外貿開放，對于外商投資商業領域的各種限制已于2004年12月取消，眾多國際零售業巨頭搶攤我國市場，零售業是目前我國市場化程度最高、競爭最為激烈的行業之一。近來許多企業紛紛以顧客價值為導向來改造企業流程，把顧客價值放在首位，而不是刻意謀求競爭，這樣以“價值”為核心的價值競爭戰略成為現代流通企業紛紛采用的競爭模式，我國零售企業也應摒棄傳統的戰略思維，實施價值創新戰略來培育流通競爭力。

　　價值創新戰略的內涵與傳統競爭戰略的缺陷

　　價值創新（ValueInnovation）是美國戰略專家里恩莫博杰恩提出來的，是指企業為使自己與競爭對手不同，另辟蹊徑，繞開競爭，達到無競爭境界，獲得超額價值。最好辦法是將目光更多關注在顧客身上，創新顧客價值。這是現代企業競爭的一個新理念，不是單純提高產品的技術競爭力，而是通過為顧客創造更多的價值來獲得市場，贏得企業成功。顧客價值指顧客對商品或服務的認知利益與顧客認知價格之差。顧客認知利益則是指顧客感覺到的收益總和，是對品種、價格、質量、服務、信譽、速度等要素的滿意程度；而顧客認知價格是顧客感覺到的支出總和，它并不只是顧客支付的商品價格，而是由顧客在消費產品過程中涉及的時間、金錢、心理等成本的總和。

　　價值創新戰略就是基于顧客需求，通過為現有市場提供完全新型且優越的顧客價值或使顧客價值得到重大改進而使企業的產品或服務與競爭者的產品或服務無關，給予顧客強烈的心理上的獲利感受，以最終提升企業的競爭力。

　　W.ChanKim和ReneeMauborgne認為傳統競爭戰略的最大特點是：企業戰略定位在競爭對手的界面上，努力保持在競爭中的領先地位。為了在競爭中保持領先地位，大多數企業都試圖在每個方面都比競爭對手做的更好，企業對顧客、本行業以及產品和服務上看法判斷一致，競爭超同化程度提高，最終只能在提高質量、降低成本上進行殘酷競爭，爭奪越來越狹小的市場空間，采取的策略更多是價格戰，競爭無序導致資源浪費，結果兩敗俱傷。面對如今殘酷的零售市場競爭，零售商必須跳出傳統的競爭思維，從滿足顧客關鍵和潛在的消費價值入手，突破制約企業發展的“空間”因素，達到以不爭贏得競爭。

　　價值創新與零售企業競爭力的關系

　　在賣方市場條件下，企業產品供不應求，相當部分的消費者要支出更多的代價才能滿足產品消費需求，顧客價值基本趨向零，而零售企業根本不去重視競爭力培育，沒有經營危機與競爭概念。在充滿自由競爭的激烈買方市場中，能夠相互替代的產品和企業比比皆是，零售企業經營危機四伏。怎樣吸引顧客，抓住消費群體，創新顧客價值成為每一個零售企業面臨的重要課題，顧客價值創新與企業競爭力就直接建立聯系。

　　顧客價值是企業利潤的源泉

　　日本企業管理專家大前研一認為：在一個自由的、充滿競爭的經濟環境中，如果你忽視為顧客服務這一基本使命，那絕對沒有太平日子；相反能比競爭對手提供更多服務，利潤就會滾滾而來。可見企業經驗市場就是滿足顧客需求，拋棄顧客需求，也失去存在基礎，消費者購買價格除了實現自身的消費價值外又補償企業經營成本和正常利潤的獲得，失去顧客價值（需求）也就無法實現企業利潤。

　　顧客價值創新是市場激烈競爭的產物

　　消費時代正在從生產中心社會向消費者中心社會轉移，隨著零售業買方市場成為常態，消費者主權思想成為支撐零售流通業發展的主導思想，零售組織的功能也由最初的行政配給功能向滿足即期消費、開發潛在消費、創造嶄新消費需求功能轉變。零售企業在共同的市場價格曲線下，只有提供和創造更多的顧客價值體驗才可以占領市場，提高占有率，激烈的市場競爭和殘酷的生存壓力是零售企業實施價值創新的動力所在。

　　企業競爭力提升保證顧客價值的實現

　　企業競爭力可以通過顧客價值創新得到增強和壯大。零售企業競爭力提高，保證企業正常利潤實現，積累財富，壯大企業規模，又會通過規模經濟和范圍經濟效應為顧客提供更多的服務和價值，為企業實施價值創新戰略提供物質保障。

　　零售企業實施價值創新戰略現狀

　　國內買方市場已經形成

　　自1978年的改革開放以來，市場改革最大成果之一就是從短缺經濟過渡到市場飽和的過剩經濟，買方市場初步形成，消費者有更大的挑選商品余地和更多的購買商品機會，消費者成為市場最有力的制約力量。不同的`零售行業、各種經營業態、不同經營規模等集中了大量不同層次的大中小零售商主體，零售企業競爭激烈。流通企業主要任務已經不再是簡單的買賣過程，而應在滿足消費、服務消費和發現消費上大做文章，吸引顧客，發現顧客，培育新的消費群體。

　　國內外零售商競爭力相差懸殊

　　截至2004年4月，全球零售業200強已有12.5%進入中國，另外12%已進入亞洲，為隨時進入中國做準備。截至2005年年底，全球50家最大的零售企業中的80%已經進入中國。沃爾瑪、家樂福、好又多、歐尚、易初蓮化和麥德龍已經成為中國百姓熟知的知名企業。與國際跨國集團相比，我國零售企業存在明顯差距，從行業集中度的相對指標比較，我國批發零售業界2004年前100家銷售額才4129.8億元，只占全社會消費品零售總額的9%。2003年美國沃爾瑪公司銷售額占美國當年全社會消費品零售額的比重達7.6%。按市場份額CR4指數計算，美國為58.4%，我國僅為7.5%。就經營規模、集中度和管理模式而言，我國在短期和近一段很長時間根本無法與國外企業抗衡，因此，我國零售商必須轉變競爭戰略，壯大自身競爭力（表1說明與國際跨國集團相比的差距）。

　　消費需求多樣化和個性化增強

　　隨著經濟發展，居民收入的提高，購買力日益增強，消費時代也從生產者為中心社會向消費者中心社會轉移，人們的消費需求和消費行為更加多樣和理性。開始從注重產品基本價值向更高追求和享受、發展、休閑消費概念轉移，由以前的被動消費轉變為主動消費；由抑制性消費轉向個性化消費。它的最大特點是個性多元化，越來越多的消費者要求每件商品都要根據他們的需要而定做，每項服務都要根據他們的要求而單獨提供。

　　零售市場的利潤空間更加稀薄

　　2004年我國零售企業約1億家以上，前100強零售企業銷售額也僅占全社會消費品零售總額9%，加之外國零售企業進入，市場競爭極為激烈，零售企業破產、倒閉、重組接連不斷，諸如亞細亞、華榕在價格戰下紛紛倒下，流通領域進入微利時代。據《2003年度中國連鎖企業經營狀況分析報告》顯示，零售門店毛利率最高的是餐飲類，平均為53%，毛利率最低的是家電賣場，只有6.1%，但凈利潤率十分低，有的城市僅僅在2%左右。必須轉變傳統競爭戰略思維，努力開拓市場，挖掘新的利潤空間。

　　零售企業價值創新戰略的重點

　　企業作為一個顧客價值創造系統，企業戰略的核心任務就是整合企業資源，給消費者創造、傳遞更大的價值，這應是判斷戰略有效性的重要標準（武永紅，2004）。

　　轉變競爭觀念

　　營銷專家科特勒說：企業營銷能力有三種層次，最低的層次是反應式營銷，即對顧客表達出來的需要作出反應；中間層次是預見性營銷，即根據環境變化預見顧客將要產生的需要；最高層次就是創造性營銷，即通過創造顧客未曾要求甚至未曾想象的產品來創造市場。零售企業要跳出業界限制，充分研究顧客消費需求，集中精力研究提高產品和服務的消費價值來擴大現有市場或創造新的市場空間才是零售企業競爭的主陣地，著眼發現市場能力的培育，提升自己的競爭力。

　　搜集、加工處理影響消費價值的信息

　　賽迪顧問公司最近的有關研究顯示，企業信息化的最大特點在于改變了很多企業競爭戰略的驅動力，信息在生產、管理、營銷等方面的應用改變了產業的經濟特性，從而改變了整個產業的競爭方式。零售企業價值創新戰略取勝關鍵環節就是對消費者信息搜集與加工處理，例如零售企業從選址開始到商品上架開業，要對消費者對交通是否便利、停車、價格、服務、速度、信譽和交易便捷等。進行周密分析，讓消費者在消費過程中，明顯感覺到他從商家得到的“讓渡價值”高于到其他商店消費產品。然后依據消費者的信息反饋，改進競爭模式，專注“做不同的事”。

　　在價值鏈中尋求價值創新

　　零售企業要通過價值鏈管理來實現交易低成本與低售價，降低顧客購買費用。首先加強價值鏈中核心業務流程的管理，檢查每項價值創造的活動成本，去掉不創價值環節，作好環節協調，實現總成本的最優化；其次抓好供應鏈管理，實現商品運動全過程的效率化和效益化，創造顧客的高度滿意，建立戰略合作關系，減少庫存、簡化事務性作業，實現信息共享。開發利用現代信息處理技術（EOS、POS、EDI系統等），促進供應鏈企業之間業務的效率化，給顧客創造更多的價值。

　　依托產品和服務尋求價值創新

　　消費價值創新基點則通過顧客對產品和服務體驗，改進產品和服務質量，擺脫原有的競爭領域，做“做不同的事”，開辟市場創造需求。因此要做好改進產品及服務的認知利益，降低產品和服務價格，脫離原競爭領域；降低認知價格，提高認知利益。例如在產品特性上可以舍棄不必要功能或進行功能創新；掌握消費者消費產品前的感知、過程中的體驗和消費后的反映，其中被競爭者忽視的環節就有可能成為價值創新的關鍵。

　　我國現代流通業已成為財富集聚最快的行業，同時也是競爭最為激烈的行業，在面對國外零售巨頭強有力的競爭和蠶食下，一方面要壯大和培育大型流通企業集團，另一方面，對于更多的中小零售企業來說，轉變傳統競爭觀念，實施價值創新戰略。

　　參考文獻：

　　1.紀寶成等.商品流通論[M].中國人民大學出版社，1993

　　2.黃國雄.論流通產業是基礎產業[J].財貿經濟，2005

　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇6

　　1正確分析和預測零售市場

　　零售企業要對目標市場進行市場環境調查和分析對比，發現和補捉市場機會。哪里有需求哪里就有市場，零售企業要把市場營銷的全部活動作為完整的信息體系，要運用科學的手段和方法，預計和推測未來的市場需求，供給量以及他們的變化規律。在消費需求的不斷變化中不斷發現那些尚未得到滿足的市場需求，以求在顧客的滿意之中不斷擴大市場銷售，長久地獲取豐厚的利潤。在市場分析、預測中還要充分注意國內外政治、經濟形勢及社會文化、法律等因素、競爭、技術因素、經營者可決策的企業內部因素。此次源自美國次級貸的金融危機不過是商業循環的導火索，每次經濟周期的形成因素不同，但是造成的客觀結果卻是相同的，即表現為經濟的起伏。企業要在經濟高漲期抓住發展機會，擴大商品銷售、增加利潤；在經濟收縮期更要注重市場營銷，針對消費行為變化的新特點，靈活運用市場營銷，制定出富有實效的，既能刺激消費、擴大消費，又能實現企業合理回報的市場營銷策略，使企業規避市場風險、保持穩健經營。

　　2制定可行的市場營銷計劃和措施

　　要加強市場營銷管理，就要制定可行的市場營銷計劃和措施，計劃包括預測將來、設定目標、決定戰略和技術、制定可行的營銷方案。目標分為長遠目標和短期目標，大型零售企業要有長遠的戰略目標，它包括取得的利潤、市場占有率、銷售額、銷售增長率等；近期目標是最近一年或更短的時間內的戰術目標，它包括近期實施那些營銷措施，搞那些促銷活動等。制定目標之后，還要制定戰略方案、戰術方案。所謂戰略方案，是指企業領導和市場部、營銷部門為了達到長遠目標所制定的長遠計劃，這主要是確定商品市場戰略；戰術方案是指為了達到短期目標所制定的市場營銷的單項計劃，確定最適合本企業的市場營銷組合。編制實施計劃，確定實施計劃業務內容、擔當部門、實施方法、必要的資金、人員、設備、所需要的時間和實施進度。

　　3確定市場營銷的組織機構

　　企業要搞好市場營銷就要建立完善的組織機構，才能使市場營銷活動有效進行。市場營銷組織機構體現企業內部的業務分工，各部門的職責范圍以及領導關系，是企業進行市場營銷活動的依據和前提。當新的市場營銷計劃編制出來后，應考慮本企業的市場營銷組織機構是否便于對市場營銷的組織領導，是否便于加快市場營銷的決策速度，是否適應計劃的實施和評價；如不適應，應進行相應的調整，其中主要是：確定內部的專業分工，決定市場營銷部門內的管理職位、專業職位的設置和業務分工；確定決定權的集中或分散程度以及每級組織中的決策人；根據業務內容、管理人員的素質、決策方法，決定組織機構內部所屬部門的數目、管理范圍、人員編制，組織機構的設置應便于調動銷售人員的積極性。只有這樣才能增強企業市場營銷的領導能力，實現企業資源的優化配置，對市場營銷進行切合實際、富有實效的組織領導，使市場營銷順利進行。

　　4市場營銷計劃的實施和控制

　　在市場營銷的具體計劃的實施中，零售企業各部門要明確詳細計劃，以及各部門在市場營銷計劃實施中的作用，做到分工明確，任務到人。為保證市場營銷計劃的順利完成，對實施工作應進行經常性的評價—反饋—修正。為此，應該確定評價成績的'方法、評價項目、評價次數及評價人。在進行評價的基礎上，找出實際情況與計劃標準之間的差距，以便進一步改善市場營銷的管理活動。

　　企業市場營銷管理者要對市場營銷的每一個環節進行控制，確保其按期望目標運行，使實際結果與預期目標一致。要確定應對哪些市場營銷活動進行控制，設置控制目標，建立一套能測定營銷結果的標準，分析偏差原因，盡快采取改進措施，使達到預期目的。

　　北京翠微大廈就特別注意市場營銷的管理，主動順應翠微商圈獨特的營銷需求變化，消費模式的變化，及時對市場營銷做出相應的調整，制定了適合當地市場特點的營銷策略，形成了有效的翠微市場營銷模式。保證了銷售的順暢，商品銷售不斷取得突破，2007年銷售26億元，同比增長35.1%，2008年銷售近32億元，連續三年居北京市同行業首位，取得了相應的經濟收益。翠微的成功實踐，證明了加強零售企業市場營銷管理，是擴大商品銷售，提高企業效益，增強企業生存與發展能力的必由之路。

　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇7

　　內容摘要：自2004年12月11日起，我國零售業在企業股權比例、開店地域以及數量等各方面向外資完全開放，我國零售業進入了一個全面競爭的新時代。我國的零售企業如何在激烈的競爭中求得生存，繼而發展，最終能夠勝出，早已成為人們關注的焦點。本文認為，在全面開放帶來的巨大挑戰面前，著眼于顧客價值，進行準確的市場定位才是零售企業生存與發展之根本所在。

　　關鍵詞：零售企業顧客價值定位

　　眾所周知，自2004年12月11日起，我國零售業在企業股權比例、開店地域以及數量等各方面向外資完全開放，我國零售業從有保護的競爭階段走向全面競爭時代。自此，我國零售業的歷史翻開了新的篇章——WTO“后過渡期”，這標志著我國零售業在經過12年的對外開放試點之后，進入了一個全面競爭的新時代。

　　截至2004年底，全球50家最大的零售企業中，已有70%進入了我國市場，其中有5家外資連鎖企業已名列我國商業連鎖30強。至此，國內外零售企業群雄逐鹿的混戰局面已經形成，而且競爭勢必將更加激烈。我國的零售企業如何在激烈的競爭中求得生存，繼而發展，最終能夠勝出，已成為人們關心的焦點。本文認為，在全面開放帶來巨大挑戰面前，著眼于顧客價值，進行準確的定位才是零售企業生存與發展之根本所在。

　　關注顧客價值

　　菲利普科特勒認為，客戶價值是客戶從某一特定產品或服務中獲得的一系列利益與在評估、獲得和使用該產品或服務時引起的客戶費用之差。在上述定義中，客戶的利益包括產品價值，服務價值，人員價值和形象價值等；而客戶費用則包括貨幣成本，時間成本，體力成本和精力成本等。

　　簡而言之，顧客價值就是給予顧客的好處和利益。不同的顧客群，其所想得到的好處是有區別的，例如，高端客戶看重的是產品和服務的品質以及滿足自己偏好的有效性，對價格則不那么敏感；而低端客戶對價格較為敏感，對產品和服務的要求則相對較低；至于大多數中端客戶，則對產品服務和價格有著較為折中的要求，即希望“價廉物美”。另外，除了產品和服務的價格以外，購買和使用產品和服務所花費的時間也是顧客的一項重要的開支。隨著雙薪家庭的普及以及工作壓力的增大，休閑時間被減少，結果是越來越多的人感到時間不夠用（如缺乏時間去完成一項他們認為很重要的任務）。即使對那些休閑時間沒有減少的人來說，休閑時間的零碎性也使他們感到時間的缺乏。這使得時間越來越成為顧客價值中的一個關鍵因素。

　　對于零售企業而言，關注顧客價值體現在其日復一日的瑣碎決策中，體現在與顧客的無數次的微小接觸中。顧客把車停得離商店的遠近，停車場的照明狀況好壞，顧客是否很容易找到所需商品，商品價格與最近的另一家商店相比有沒有競爭力，顧客能不能快速通過結帳臺，凡此種種，無不體現出顧客價值所在。

　　準確的市場定位

　　瑞夫斯的USP理論（獨特銷售主張）認為定位要做到三點：利益性，強調產品有哪些具體的特殊功效和能給消費者提供哪些實際利益；獨特性，定位要強調競爭者無法提出或沒有提出的產品特點；強大性，定位要強有力，要做到集中，要能夠引起消費者的關注。

　　奧格威的形象定位理論認為消費者不僅僅關注理性的價值，更關注感性的價值，因此，競爭要想取得成功，靠的是形象和聲譽。

　　里斯和特勞特則認為“想在我們傳播過度的社會中成功，公司必須在其潛在顧客的心智中創造一個位置”，即定位就是搶占消費者的心智資源。其核心思想是區別市場，焦點經營，它指出任何一個產品(可以是一件商品、一項服務，也可以是一個企業甚至一個人)，都必須在接受者的心目中占據一個位置，形成區別于競爭者有利的價值，并維持好自己的經營焦點。這也就是說，“定位”就是在預期客戶的頭腦里如何獨樹一幟。

　　盡管上述三種定位理論存在差異、各有側重，但它們有一個共同點，那就是它們都強調定位要滿足顧客的利益，強調定位要滿足顧客的需求，定位必須以消費者為出發點和歸宿。

　　定位必須要滿足顧客的需求，必須以消費者為出發點和歸宿。對于零售商而言，不應該奢望對所有人在所有方面都做得最出色，而應該努力追求對特定的顧客群體在某一方面做得最出色。也就是說，零售商必須將目標定位于特定的顧客群體，剔除其他顧客，這意味著要放棄眼下仍然有利可圖的商品，意味著放棄短期增長和利潤，將目光放在長期的成功上。事實上，那些從顧客角度來看定位比較明確的零售商都較為成功，而那些大而全、缺乏明確定位的零售商幾乎都陷入平庸甚至難以為繼。

　　今時今日，顧客從零售商那里所獲得的價值越來越體現在以下幾個方面：價格，品種，服務和時間。具體說來，就是零售商出售的商品價格是否低廉；品種是否豐富；是否給顧客提供很好的服務、為顧客解決問題；以及是否能提供快捷的服務、為顧客節省時間。只要在價格、品種、服務和快捷這幾個關鍵領域中的一個做到最佳，零售企業就有可能在競爭中勝出。

　　由此可以得出零售企業的四種定位：廉價，豐富，便利和快捷。其中，廉價是指在顧客滿意的前提下比競爭對手價格更低；豐富是指在特定類型的商品上提供最齊全的品種；便利就是為顧客提供服務，為顧客解決問題，這很受那些不清楚自己想要什么的顧客的歡迎；快捷就是努力用最快的方式滿足特定的需求。零售企業確定目標顧客后，根據自身的優勢選擇上述四個定位中的一個，并在此領域做到最佳，就能取得長期的成功。

　　在當今的零售業巨頭當中，以上的幾種定位都不乏成功的范例。例如，世界第一零售巨頭沃爾瑪（Wal－Mart）定位于廉價。一提起沃爾瑪，人們就會想起它的“天天平價”。其核心目標是一直保持低價，它的核心理念是一直保持低成本。在這一領域，沃爾瑪堪稱典范。家得寶（HomeDepot）定位于豐富，并且做得非常成功。從水管到電器再到油漆，家得寶在家居裝潢的各個單獨門類上都處于主導地位，成為美國僅次于沃爾瑪的第二大零售商、全球最大建材零售商。貨柜商店公司（ContainerStore）定位于便利，善于提供各種方案解決顧客的，有時甚至是顧客自己都不清楚的問題。它的一項重要原則就是：“顧客如同沙漠中的孤旅，應當為其提供最優質全面的.服務。”如果顧客想要購買一個塑料盒，店員不但會告訴他塑料盒所在的位置，還要告訴顧客把物品放到盒子里后，應該如何粘上膠帶，如何進行包裝，以及怎樣進行郵遞等各種各樣詳細的信息，為顧客當好參謀。店員要為顧客提供超乎其預料的詳細信息，通過各種提問幫助顧客進行全方位的思考，使顧客滿意。基于在便利定位領域的優異表現，貨柜商店公司在零售業開創出獨特的市場。沃爾格林（Walgreens）定位于快捷，它摒棄商業中心，而把藥店設在主要干道的拐彎處，讓顧客能夠很方便地出入，它還是率先把“免下車”服務（顧客無需下車即可得到服務）引入連鎖經營的藥店，其連鎖點也隨時為顧客開放。如今，沃爾格林已經發展成為了世界上最大的食品和藥店零售企業之一。

　　企業定位應注意的問題

　　如前所述，零售商不應該奢望對所有人在所有方面都做得最出色，而應該努力追求對特定的顧客群體在某一方面做得最出色。幻想在每件事情上都做得最好，在廉價，豐富，方便，快捷各個方面都取勝是不現實的。表面上看，這是一個極好的目標，但實踐起來卻是不可能的。很難想象一個定位于廉價的零售商能夠提供最高水平的服務，或者一個以速度取勝的零售商會有大量的商品供顧客選擇。因此，零售商在進行定位選擇時，一定要注意做到定位明確，突出重點，而不是追求大而全，以至于“無所不備”而“無所不寡”。

　　反過來，也不是說零售商在進行明確而重點突出的定位之后，除了在已定位的方面追求做得最好以外，其他方面就可以不管不顧了。正確的做法是除了在某一方面力求做到最佳，還要兼顧其他方面，要在其他方面做到平均水平或者更高。這實際上是以上幾個定位的隱含的條件。例如，“廉價”意味著在顧客滿意的前提下價格低，而不是不論商品質量的好壞，只要價格低即可。所以，定位于廉價的零售商其商品的價格是最低的，但在便利方面可能只是處于平均水平或者平均水平以上，但絕不能再低于平均水平，否則零售商將失去顧客而無法生存；同樣的，定位于便利的零售商提供的服務是最好的，而商品價格卻不會是最低的，而是處于一種平均水平。在這里強調的是，無論在其他領域中做得多么好，但哪怕只有一個方面低于顧客可以接受的水平以下，零售商也將被顧客所拋棄，為市場所淘汰。

　　我國零售企業定位中存在的問題

　　我國零售企業最大的問題在于定位趨同。正如美國著名管理學家邁克爾波特所言，戰略在于塑造差異，這一點對于零售業同樣適用。就零售業而言，差異點是很多的，比如價格、商品組合、規模、位置、服務等等，而我國絕大多數的零售企業經營的焦點都集中在規模和價格上，隨之而來的經營策略就是布點、擴張和進行價格促銷。而以同樣的戰略定位來指導企業的經營，最終的結果勢必是導致激烈的惡性競爭如價格大戰等和慘淡的經營業績。

　　我國零售企業應該走出定位趨同的誤區，對多元化的消費者需求進行細分，并在此基礎上選擇自己的目標市場。零售企業要根據目標市場和自身的優勢確立差異點，進行準確的專業化定位，這才是零售業的發展趨勢和出路。從世界零售業的發展趨勢來看，差異化定位和集中營銷戰略將取代無差異戰略。西方國家的零售網點十分發達，但很多中小零售商通過進行差別化的定位和個性化的經營，在激烈的競爭中同樣較好地生存并發展了起來。

　　零售企業成功定位的結論和啟示

　　時至今日，以顧客為中心變得比以往任何時候都更為重要，這是零售業的發展趨勢，也是零售業的未來。隨著科學技術的日益進步，市場競爭的日益激烈，投資商擴張的欲望越來越強，消費者對效率的要求越來越高，零售市場的空間將越來越狹小。所有的這些壓力造成的最終結果就是，零售商正面臨著越來越多的擠壓，人們將會看到更多的零售商破產，更多的商家被淘汰出局或者被兼并收購。而在這些激烈的競爭當中，只有那些真正以顧客為中心，確立準確的定位，并在定位領域里做到最佳的零售企業才能立于不敗之地，并不斷發展壯大。

　　現階段，我國的零售企業之間的競爭大多集中在商品價格方面，以價格吸引顧客，即零售業存在定位趨同的現象，大多數零售商都定位于“廉價”。定位趨同使得零售商們陷入惡性競爭，限制了零售商發揮自己的特色，不利于零售商培養自己的競爭優勢。長此以往，不利于零售商的發展，不利于我國零售業的發展，也不利于面對跨國零售巨頭的挑戰。

　　綜上所述，從長遠來看，我國的零售企業要在日益激烈的競爭環境中求生存、求發展，進而取得成功，必須要有自己的特色，要建立自己的優勢。要做到這一點，首要和關鍵的一點就是以顧客為中心，關注顧客價值，并做好準確的定位。零售商應依據自身的實力、優缺點仔細選擇確定自己的目標顧客，進而仔細選擇確定能為目標顧客提供的最好的服務，并追求在定位領域做到最佳，這樣才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

　　參考文獻：

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　　5.威拉德N安德，尼爾Z斯特恩.零售商的定位策略.電子工業出版社，2005

　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇8

　　如今的零售企業面臨的競爭異樣嚴峻，零售商們老是空想著具有哈利.波特的魔杖一樣的工具，匡助公司1下子解決所有問題。事實上，這樣能夠快速奏效的捷徑其實不存在。

　　本文作者倫納德.貝里對于眾多零售企業進行了廣泛鉆研，發現最優秀的零售企業都擁有五個堅實的支柱，在五個環環相扣的領域里為顧客創造了價值。

　　第1，提供解決方案。

　　不管你經營的是實體店鋪業務、目錄郵購業務仍是電子商務網站，或者者是3種業務的結合體，你都必需為顧客提供優質的解決方案，知足顧客的需求。比如，作為服裝零售商，只是保證銷售的服裝質量優良是不夠的。你要雇傭知道怎么匡助顧客找到合身、患上體衣服的銷售人員，雇傭專業的裁縫隨時候命，為顧客提供送貨服務，并且樂于接受特殊的定單。在這1點上，銷售儲物器具的零售商The Container Store做患上無比卓越。

　　第2，真正尊敬顧客。

　　大多數零售商都高呼尊敬顧客的口號，但真正做到的'企業寥寥可數。要知道，無禮的零售方式不只表現為員工無精打彩、態度粗野以及毫無踴躍性。商品混亂，擺放不公道，沒有標志，價格凌亂等等都是對于顧客的不尊敬。優秀的零售商會把尊敬這個基本的理念轉化成1系列繚繞著人、政策以及環境的具體操作。連鎖書店邦諾通過豐厚的書籍、舒適的環境、精彩的流動等措施創造出了斐然的事跡。

　　第3，以及顧客樹立情感聯絡。

　　大多數零售商都疏忽了與顧客進行情感交換的機會，而把過量的注意力集中在價格上。但是低價的許諾或許能逢迎顧客的理性請求，卻不能激起他們的感性需求。許多美國的家具零售店都犯了忽視顧客情感的過錯。他們只重視以價格吸引顧客，1味強調理省本錢，全然不提煥然1新的居家環境帶來的愉悅感受，結果整個行業都墮入了疲軟。相反，卓越的零售企業力求與顧客樹立起親近、喜歡以及信任的感覺。例如哈雷－戴維森通過“哈雷車友會”聯絡顧客，Journeys連鎖鞋店努力營建相符青少年特色的文化氛圍。

　　第4，制訂公平公道的價格，而不是最低的價格。

　　許多零售商通過虛假降價來刺激顧客消費，結果只會失去顧客的信任。優秀的零售商曉得價值等于顧客的全方位體驗。他們施行公平定價的原則，適量展開促銷，不會在需求驟然增添的情況下哄抬價格，而且對于銷售的產品提供保障。贊恩自行車店1直堅守公平定價的原則，從而博得了顧客的信任。

　　第5，為客戶提供便利。

　　現代人惜時如金，因而零售企業必需能讓顧客利便地找到他們想要的商品，快速地結賬以及離開。折扣連鎖店ShopKo深諳其中之道，通過整潔有序的店鋪擺設、靈便的結賬通道設置等各種手腕，給顧客帶來實實在在的便利，從而能與沃爾瑪等巨頭對抗。

　　這五項原則是撐起零售企業的五根支柱，缺乏其中任何1根，企業都不可能勝利。雖然零售業的競爭歷來沒有像今天這么劇烈，競爭的領域也從沒有像今天這么廣泛，本文提到的企業以及其他成百上千優秀的零售企業仍是蒸蒸日上，由于它們知道不管是科技仍是“價格最低”的許諾都不能接替對于顧客購物體驗的注重，5大支柱造就了它們的光輝。

　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇9

　　內容摘要：在日益開放的市場環境中，消費者行為也在不斷發生變化，對我國消費者研究也在日益深入和廣泛，本文在對我國消費者消費行為特征分析的基礎之上提出了零售企業營銷創新策略。

　　關鍵詞：消費者行為理論消費者行為特點營銷策略

　　消費者行為分析的理論基礎

　　炫耀性消費。所謂炫耀性消費是指主要為了夸示財富而不是滿足真實需求的消費活動，這種消費的動機是謀求某種社會地位，其深層含義是人與人之間在需求和效用上存在相互影響。

　　體驗經濟。約瑟夫派恩ⅱ（b.josephpineⅱ）和詹姆斯吉爾摩（jamesh.gilmore）曾在《哈佛商業評論》上發表文章預見了體驗經濟時代的到來，1999年在他們合著的《體驗經濟》一書中，進一步詮釋了體驗經濟的實質。所謂體驗是一種創造難忘經歷的活動，是企業以服務為舞臺、商品為道具，圍繞消費者創造出值得消費者回憶的活動。消費者在消費前、消費中和消費后的體驗，是研究消費者行為與企業品牌經營的關鍵。體驗營銷與傳統營銷的主要區別表現在體驗營銷認為顧客是理性和感性的復雜結合者，注重于考察消費場景，關注顧客的購物體驗。

　　生活形態理論。生活形態的概念由心理學家adler（1927）首先提出的，它是個人認知于一定的社會、文化空間下所顯現的外在形態。隨后，米歇爾（1978）基于大約1600戶美國家庭的調查研究，設計出了稱為vals(valuesandlifestyles)的系統，開始應用于商業并被國外200多家公司和廣告代理商運用于營銷實踐中。近幾年來，我國多家大型市場研究機構、企業為了適應分層與分眾的消費趨勢，開始運用實證的、定量的研究方法并陸續取得了一定程度的應用成果。例如，向采發（1999）研究了上海市消費者的生活方式，定量分析出六類群體。何建新等（20xx）基于16400個居民調查進行了消費者層的劃分及應用研究。

　　注意力限制理論。該理論認為消費者具有注意力的限制，消費者最多可以同時注意7個（±2個）單位的信息，太多的信息會使消費者不知所措。面對數以百計的商品組合，大多數消費者是不會花費時間和精力在比較了所有的品牌和包裝的產品說明和價格后再進行明智的選擇的，一旦消費者發現自己的.選擇錯誤，就有一種后悔甚至被欺騙的感覺，這將不利于零售企業的銷售以及企業忠誠度的建立。

　　當代我國消費者行為特點分析

　　我國消費型態的變化

　　imi在《多種形態的我國城市消費者》一書中，運用vals分析方法，將我國城市消費者細分為如下7類：平實型消費人群；潛力消費人群；消極消費人群；實力消費人群；中堅消費人群；弱勢消費人群；經濟型消費人群。并對各個消費群體的消費特征以及在各消費領域的消費偏好進行了具體的描述。這些劃分有利于零售企業更透徹的研究某一細分市場的消費者的生活形態，把握其價值觀、消費傾向、業余活動等將成為廣大商家營銷策略的設計基礎。

　　消費需求的變化

　　隨著社會發展和時尚的變遷，生產企業的研發能力不斷增強，形式各樣的商品不斷推向市場，消費者的求變心理越來越明顯，與此同時，隨著不同的收入群體的形成，消費需求多元化的態勢也很明顯，高、中、低各消費群體形成了不同的消費特征。另一方面，隨著我國與世界經濟的進一步融合，更多的國外品牌、服務將落戶我國，使我國消費者的消費形態，生活方式的國際化趨勢日益明顯。

　　消費意識的變化

　　消費者的消費意識有了明顯的變化，消費行為更加理性化，質量觀念和維護自己權益的意識日益增強。這種消費意識的轉變表現在消費者對商品的選擇性的增強上，消費者在進行消費時變得“苛刻”而“復雜”，對于商品和服務的廠家、價格、品質、品牌、地點等因素進行比較，選擇最佳的因素進行組合，決定消費。國內學者對消費者超市購買行為的調查研究也表明消費者的價值導向越來越強。消費者選擇性的增強，表明消費者的消費行為更加理性化。

　　消費者對商店忠誠度的變化

　　隨著消費者價值導向增強、購物經驗增多，相對于對產品品牌的忠誠度，對商店的忠誠度比較低。根據中國連鎖經營協會組織的相關調查，在我國超市業，顧客的忠誠度偏低，只有18的顧客表示在通常情況下，自己只固定去一家超市，而固定去2～3家超市的顧客占到44.4。

　　基于消費者行為分析的零售營銷創新策略

　　做好市場調研及市場細分

　　進行市場調研、明確目標細分市場對于提高企業的戰略營銷水平，指導零售企業開發不同產品滿足不同層次需求，盡可能減輕新產品研發投資風險、激發廣告創意以及結合市場的普遍性與行業的特殊性，預測行情等能夠發揮積極指導性作用。而進行市場調研、明確目標細分市場是以對我國消費者的分層定位和消費者生活形態研究為基礎的，研究當代消費者的生活形態，然后分析他們的價值觀、消費傾向、業余活動，企業可以細分這一群消費者市場、進行營銷創新提供決策依據。

　　創造價值以引導消費

　　隨著經濟的快速發展和文化的多元化發展，人們越來越樂于利用商品來展示自己獨特個性，展示自己的社會地位，炫耀性消費現象也日益增多。炫耀性消費現象通常表現為崇拜消費、品牌消費、以及攀比消費等方面。首先，可以利用消費品的地位聯想功能，如消費品所代表的社會地位、身份和品位，達到滿足人們心理需求的目的;其次，采取名人策略，利用消費者崇拜名人和權威的心理，在消費品領域，用演藝名星、體育明星、做品牌或廣告代言人，可以引導消費的潮流，創造出超出產品本身的價值。

　　關注顧客體驗需營造優雅購物環境

　　消費者體驗是與消費者的購買行為密切相關的，零售業是與顧客“密切接觸”的行業，每一次接觸都會傳遞給顧客一種體驗。不同的消費者在不同業態的商店中購物，都會獲得一種整體零售體驗，這是零售企業提供的一系列經營要素的組合，這些要素會激發或抑制顧客的購物興趣。許多因素，如售貨員的數量和素質、商品陳列、環境氣氛、付款時間等都會影響顧客的購物情緒。因此，零售企業要精心策劃舒適、愉悅的購物環境和氣氛，給顧客留下美好的知覺體驗。同時，零售企業員工應處處尊重顧客，并與顧客進行情感上的溝通，給顧客留下難忘的情感體驗。

　　注重服務和合理提供商品信息

　　如今的消費者用于購物的時間正在減少。面對越來越同質化的商品和越來越寶貴的客戶資源，各零售企業之間的競爭已經由商品層面提升到服務層面，根據消費者注意限制理論，消費者在面對眾多的商品信息時會感到茫然，浪費選擇時間，從而影響購物體驗。那么這就要求零售企業要合理的提供商品信息，尤其是對于產品品牌較多和產品線較深的產品，更應該進行合理的分類，以便節省消費者選購時間。對于一些消費者迫切需要了解其成分等屬性以便進行比較的商品，零售商也應列出其屬性信息，這種細節上的營銷措施，有助于商家贏得消費者信賴，培養消費者忠誠。

　　零售企業自有品牌戰略利弊分析篇10

　　論文內容摘要：本文通過對綠色營銷和零售商業企業品牌建設進行探討，提出零售商業企業在品牌建設過程中應注重綠色營銷的作用。

　　論文關鍵詞：綠色營銷品牌建設零售商業企業

　　企業建立品牌的初衷，就是將自己的產品與競爭對手相區分，在市場競爭中增強產品的競爭能力。雖然品牌建設會給企業帶來一定的成本費用，但帶給企業的收益會遠遠大于成本，所以現在在市場上所見的產品都具有品牌，品牌建設及管理已經成為企業管理工作的一項內容。品牌建設不僅僅是為自己的產品起一個好的名字；在企業長期的發展過程中，如何維護和塑造品牌的形象、在消費者心目中獲得長期支持，才是企業在品牌建設中需要思考的一個重要問題，所以塑造品牌的關鍵是尋求差異化。

　　零售商業企業屬于第三產業，在缺乏競爭的年代，商業零售企業無所謂自身品牌的塑造，只是所售賣的產品具有品牌。在競爭激烈的現狀下，為了占據大的市場份額，吸引更多的顧客，商業零售企業也開始重視自身品牌的建設。

　　零售商業企業品牌建設的內容

　　有形部分的感知。零售商業企業的品牌當中有形的被消費者直接感知的內容包括：從各種途徑得到的有關該零售商業企業的信息，零售商業企業所作的廣告、在大眾媒體上傳播的信息、在受眾之間的口碑；對零售商業企業的物質方面的直接感受，零售商業企業所在的地理位置、面積、購物環境、場內的設施和設備、商品的布局、員工的著裝、儀表、禮儀、談吐。以上都是消費者對企業的直接感知，對零售商業企業的'品牌形成具有直接印象。

　　對服務過程的體驗。消費者在發生購物的過程中，形成對零售商業企業的服務感受。如銷售人員對顧客的態度，是否能對商品進行實事求是的講解，幫助顧客解決購買中的問題，顧客在交款時是否擁擠、排隊等待的時間是否過長。這些購買過程中的體驗會加深或修改顧客由于直接感知所獲得的品牌影響。

　　由服務帶來的品牌價值。作為零售商業企業在建立了自己的品牌后，向顧客提供的品牌服務，與無品牌服務相比，由于品牌服務提供給潛在消費者或顧客的品牌承諾，是無品牌服務所不具備的，顧客愿意為品牌服務支付溢價，當此溢價部分與品牌投入相當時，品牌的建設確保了企業更好的生存（無品牌服務的市場份額將被壓縮）；當此溢價部分超過了品牌投入時，企業產生了品牌利潤。

　　零售商業企業品牌建設的傳統策略

　　用硬件建設品牌。零售商業企業為了在眾多的競爭對手中能夠脫穎而出，最早采用的提升自身品牌形象的策略是對自身的硬件設施不斷升級改造、擴大購物場所規模、改善購物環境等。例如，我們經常看到身邊的購物場所為了迎合顧客，而頻頻裝修、調整結構。

　　提高服務質量建設。在不斷提高硬件設施的同時，零售商業企業感覺到越來越大的壓力，因為提高硬件設施必須投入大量的資金，而且當硬件設施提高到一定層次后，進一步提高帶來的收益會越來越不明顯，這時零售商業企業會把品牌建設的方向放到提高服務質量方面方能取得更好的收益。

　　運用情感維系建立長期關系。消費者屬于小額多次的購買，當消費者對零售商業企業建立起品牌忠誠度時，會對零售商業企業建立起穩定的品牌印象。零售商業企業可以通過情感維系手段，與顧客建立起長期的關系。如商家經常使用的客戶關系管理，就是在顧客和商家之間建立起長期穩定的關系。

　　在以上策略已經被大多數企業普遍采用之后，零售商業企業必須尋找新的突破口，在目前，通過在企業中建設綠色營銷，可以認為是企業建設品牌的又一條新途徑。

　　零售商業企業建設綠色品牌的營銷策略

　　很多人認為，綠色營銷就是企業應該有環保觀念，在零售商業企業中應該銷售綠色商品。有些企業已經有了相關的認識，如河北省石家莊市的東明家具基地提出把企業建設為“綠色環保商場”，即所銷售的所有商品為環保產品，對居室無污染。但如果把綠色營銷只局限于銷售綠色產品，則是對綠色營銷的一種誤解。

　　綠色營銷的核心是可持續消費和可持續發展，其要求形成可循環的消費生態鏈，以維持人們生存環境的長期平衡。日常影響人們生存環境長期平衡的主要問題在于：一方面，人們生活消費所必須的資源不斷地被消耗而日趨減少；另一方面，人們生活消費所產生的大量廢棄物不斷積累而日益增加，其所形成的結果將是，可消費物質逐漸枯竭，而不可消費的物質則逐漸增多。

　　對于零售商業企業來講，綠色營銷不僅是向顧客提供綠色商品，即在生產過程中沒有受到污染、能夠保障顧客健康的商品。還意味著企業在營銷的過程中也要做到綠色，在整個企業的運營過程中，盡量降低對資源的消耗，尋求資源的再循環利用。零售商業企業要做到綠色營銷，要做到以下幾點：

　　（一）引導顧客進行綠色消費

　　在零售商業企業最流行的說法是“顧客是上帝”、“滿足顧客的需求”。企業認為只要顧客有需求，企業應盡量滿足。但從社會營銷的觀念來講，這種經營觀念并不完全正確，應該對顧客的需求進行分析，從專業角度分析顧客的需求和社會、環境之間是否存在矛盾，對顧客的需求進行引導，引導顧客進行綠色消費。

　　綠色消費有三層含義：一是倡導消費者在消費時選擇未被污染或有助于公眾健康的綠色產品；二是在消費過程中注重對廢棄物的處置；三是引導消費者轉變消費觀念，崇尚自然、追求健康，在追求生活舒適的同時，注重環保、節約資源和能源，實現可持續消費。

　　如引起大家關注的“白色污染”問題，引起的主要原因就是廢棄的塑料袋和泡沫餐盒，商家不能只顧消費者圖方便的意愿，就無限制地向顧客提供此類包裝，而應向顧客進行宣傳，提倡大家使用可重復使用的購物包裝。

　　（二）在經營中引入逆向流通

　　所謂的逆向流通是指產品或物質從后消費領域（廢棄、淘汰、閑置）向生產領域或再消費領域運轉的過程。包含對后消費領域的各種產品與物質的收集、分揀、歸類、運送、加工處理及再銷售的問題。通過逆向流通，使資源實現可循環的利用。

　　目前，我國現有的逆向流通渠道大體上由以下一些機構所構成：舊貨經營機構（又稱調劑商店），主要是回購或寄售消費者不再使用的日常消費用品、服裝及耐用消費品；廢品回收機構（又稱廢品回收站），同舊貨經營機構不同的是其回收的東西大多沒有繼續使用的價值，而是送交有關部門進行處理，提煉可再生利用的資源；垃圾處理機構，主要是指由環保部門負責的垃圾收集、運送、分揀、歸類、焚燒、掩埋等機構和企業，他們處理的就是居民們每天傾倒的大量垃圾。除此之外，目前在批發和零售企業中也有將商品的包裝物直接收集并向生產部門返回的情況，其中主要是一些可重復使用的包裝物或生產部門要求進行返回的包裝物。我國的逆向流通渠道目前尚未形成，作為直接面對消費者的零售商業企業，在逆向流通渠道的形成中可以承擔重要的功能。如有償從消費者手中回收消費者淘汰的舊商品，轉售給其它的企業進行資源的回收再利用等。

　　（三）在自身的消耗中注重綠色

　　零售商業企業作為一個經濟組織，在自身的運轉過程中也會有消耗，如在商品運輸過程中，交付顧客時所使用的各種包裝等。企業應該注意盡量減少資源的浪費，重復使用包裝物，使用環保包裝等，使自己也成為綠色的企業。

　　此外，在零售商業企業經營的商品中，零售商業企業應該加強對經營商品的審查，對生產過程中存在污染的非綠色商品，做到不經營，不把盈利作為自己的唯一目標。總之，零售商業企業只有通過在企業的經營中引入綠色營銷、引導綠色消費的時尚，才能塑造獨特的綠色品牌。

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