芻議企業大客戶服務創新的四維度模型

時間：2024-06-19 18:05:31 市場營銷畢業論文

芻議企業大客戶服務創新的四維度模型

　　在日常學習、工作生活中，大家總免不了要接觸或使用論文吧，論文一般由題名、作者、摘要、關鍵詞、正文、參考文獻和附錄等部分組成。寫起論文來就毫無頭緒？以下是小編整理的芻議企業大客戶服務創新的四維度模型論文，歡迎大家分享。

芻議企業大客戶服務創新的四維度模型

　　內容摘要：本文結合國內外企業大客戶服務創新的案例，通過建立并分析大客戶服務創新的四維度模型，闡明服務創新在企業中應用的模式及應注意的問題。

　　關鍵詞：大客戶服務創新四維度模型

　　服務創新的含義及四維度模型

　　服務創新是企業根據社會需求，利用內外部技術條件，對企業資源（含資金、設備、人員等）進行重新組織，推出新服務或提高原有服務效率的行為。而企業大客戶服務創新則是企業服務創新在大客戶管理這個領域的具體細化和應用。為了形象地從結構上分析企業大客戶服務創新，筆者建立了一個簡單的服務創新四維度模型。圖1就是服務創新的四個維度以及它們之間的鏈接關系。

　　四維度模型的內容及含義

　　維度一：新服務概念

　　服務概念是企業對服務的理解以及由此所衍生的具體運作模式，服務概念創新就是提出新的服務理念。“門到門”運輸服務、個人理財顧問、電子商務等都是典型的服務概念創新。雖然并非所有的服務創新都具有強烈的概念因素，但是與制造企業相比，概念創新更容易在服務企業中被發掘。

　　對企業而言，大客戶的需求變化以及競爭對手提供的服務（尤其是新服務），將促使他們不斷提出新的服務概念來吸引、滿足客戶。滿足客戶的需求是服務概念創新的動力，也是服務創新的目的。在這方面，電信行業的法國電信、浙江移動等的大客戶服務概念創新值得借鑒。

　　法國電信高度重視大客戶營銷工作，提出一系列新的服務概念來為大客戶服務。首先，公司建立了大客戶管理系統，收集和分析大客戶的信息以供經營決策。其次，對大客戶按合同金額提供優惠。對于消費超過1000萬法郎的大客戶，如果租用電信線路的合同期為3年的可優惠5%，為5年的可優惠8%，并對大客戶按其使用時間提供優惠。最后，為進一步搞好大客戶營銷工作，早在1987年就創建了法國第一所面向大客戶的推銷員學校。而浙江移動公司則通過啟動大客戶“全球通俱樂部”活動來細分客戶群，實施差異化服務營銷戰略，增加服務的含金量，留住高價值客戶。浙江移動在大客戶服務概念上作了幾點創新：首先，細分客戶群，體現出俱樂部會員的高價值。浙江移動從全省700多萬客戶中精挑細選出50萬左右作為俱樂部會員的發展對象，同時體現服務差異化，將全球通俱樂部會員又分A、B、C三類，分別享受不同檔次的服務。其次，實時跟蹤、貼身服務。俱樂部會員全部登記在大客戶服務系統中，公司可以實時調取客戶資料，了解客戶的個性服務需求。再次，提高服務的含金量，讓大客戶享受到實實在在的高價值服務，涵蓋手機維修、業務受理、餐飲、住宿、訂票、娛樂等多項服務類別。最后，還不定期的舉辦俱樂部會員活動，促進公司與會員間的溝通。

　　維度二：新顧客關系界面

　　服務創新中第二因素是設計企業與顧客之間的聯系界面。界面設計是許多服務創新的焦點，尤其是在服務生產中。服務生產可以理解為圍繞服務過程、服務產品和服務的實際消費所形成的供應商——顧客關系的映射。可以看到，在對大規模制造的研究中，供應商與客戶之間的相互作用常常被忽視，但是服務交付以及服務供應商和顧客之間的溝通應是服務創新的主要領域。

　　許多顧客聯系界面的創新以IT為基礎，IT應用軟件的廣泛應用使得處理現有和潛在客戶的需要變得相當方便，關系界面的創新將導致整個服務過程的再造。如浙江移動近幾年積極開發非面柜式服務，基于IT技術的網上營業廳為客戶提供了全新的用戶界面。

　　服務提供者與顧客的交流就是創新的主要來源，一般很難清晰地界定生產者行為的終點和用戶行為的起點。在這方面，企業應根據大客戶的要求，加強對服務收費費用的監控，減少差錯發生的可能。企業還通過編輯企業刊物，將最新服務收費調整、優惠政策、新業務知識、各類通告等送到每位大客戶手中；同時還舉辦業務展示和各類業務講座等一系列服務創新措施。

　　維度三：新服務交付系統和組織

　　新服務交付系統和組織涉及到內部組織的安排以便引導員工正確完成自己的工作并進一步發展服務創新。該維度與生產和交付新服務產品的組織本身、如何給員工授權以使他們更好地交付服務產品這兩方面密切相關。對一個擁有眾多分支機構的大公司來說，重要的是發展一種可以通過分支機構向顧客提供標準質量產品的交付系統，在這方面麥當勞的連鎖服務形式堪稱典范。這里一方面需要建立服務輸出標準，讓顧客確信他們得到的是預期的服務；另一方面，企業尤其是專業服務（廣告設計、計算機服務等）企業必須給員工授權，使員工更具靈活性和創造性。

　　企業的大客戶業務流程是從客戶申請到服務實施的一系列過程。根據實際工作需要，企業內部可以設立專門的業務牽頭和協調部門，負責從方案設計、資源調配到服務的最終實施等工作，完善電子化流程，約束各道工序的時間。該部門的設置可參照矩陣式結構，固定少量人員，遇到重要項目可以召集相關部門人員一同工作，提高工作效率。企業大客戶服務業務是典型的需求拉動型生產系統，可以采取準時化（JIT）生產方式。企業根據大客戶的業務需求，“生產”大客戶所需要的服務業務，滿足大客戶的新需求。

　　根據大客戶業務的特點進行組織結構重組和員工培訓也是維度三的重要一環。企業一般圍繞大客戶的行業性質設置部門，組建服務團隊。在員工培訓上，除了針對客戶特點對客戶經理進行技術與營銷技能培訓外，還應對項目經理、后勤支持人員以及一線服務人員進行相應的素質培訓。

　　維度四：技術選擇

　　技術選擇主要涉及到服務型企業在實際情況中的技術發展尺度問題。服務創新離不開技術創新，所有的服務都依賴于某些技術的運用如購物車和倉儲系統等。因此在技術驅動型創新中，“技術”與“服務創新”存在廣泛的聯系。在實踐中，技術的變化是服務創新的主要推動因素，尤其是IT技術更被認為是其中的革命性技術。

　　當然，服務企業對于技術的選擇與制造業不同，服務創新是一種用戶主導型創新，常常是由下游服務部門推動的。盡管服務企業的某些技術要求來源于供應商，但是用戶在新服務的發展和應用中確實起著至關重要的作用。

　　四個維度的實施過程

　　任何服務創新活動都是包括這四個服務創新維度的集合體。一項新的服務意味著開發新的服務交付系統、改變員工工作方法或與顧客的關系以及在經營過程中使用新的服務技術等。

　　企業大客戶服務創新的各個維度之間的聯系經常在營銷活動和組織發展中形成。實施一個新的服務概念需要資深的市場專家建立與大客戶交流的界面，需要通過營造合適的服務交付系統，了解服務是如何實現的（包括服務的生產與交付）。因此，企業要實現大客戶服務創新，首先要能識別并持續觀察現有和潛在的在大客戶服務領域中的競爭優勢；其次，企業需要與大客戶保持接觸，熟悉大客戶的特點和要求，分析大客戶的真正需要；再次，企業需要了解并改善員工所具有的能力、技能以及服務態度；最后，企業應根據自身特點來定義各個服務創新維度及它們之間鏈接關系的權重，有針對性地開展服務創新。

　　參考文獻：

　　1.李萬秋.物流中心運作與管理.北京：清華大學出版社，2003

　　2.趙林度.供應鏈與物流管理.北京：機械工業出版社，2003

　　3.王方華.營銷管理.北京：機械工業出版社，2002

　　4.苗敬毅.SWOT分析在顧客滿意度研究中的運用，山西統計[J]，2003

　　【拓展內容】

　　芻議企業人力資源績效考核問題及對策論文

　　隨著知識經濟時代的不斷發展，人力資源的管理也越來越重要。良好的人力資源管理，可以提高企業職工的素質，實現企業目標。而績效考核在人力資源管理中是最能體現公正、公平的評估方式，有效的績效考核可以促進企業各項活動的有序進行。本文闡述了企業人力資源績效考核的必要性，指出了現在績效管理中存在的問題并分析提出了相應對策。

　　一、前言

　　近年來，經濟全球化的進程加快，我國的市場競爭愈發激烈，市場經濟的發展也加快了前進的步伐。我國現代企業的管理水平不斷提高，企業逐步向創新型發展，以培養、發展人才為企業發展的核心，人們越來越意識到人力資源是企業取得競爭優勢的前提，良好的人力資源管理模式能夠促進企業的健康發展。績效考核在企業人力資源管理中處在關鍵的環節，發揮著至關重要的作用，能夠調動職工的工作積極性，提高工作效率，幫助企業提高人力資源管理的水平和效率，實現企業目標。

　　但是，依然有一些企業對人力資源管理績效考核不夠重視，在推行績效考核的過程中并沒有出現理想的結果，原因有多方面。這需要我們對績效考核的各個方面上進行分析，找出問題所在并進行完善。

　　二、企業人力資源績效考核的必要性

　　人力資源管理就是根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理分配，通過對員工的招聘、使用、培訓學習、績效考核、支付薪酬激勵等一系列方式，結合組織與個人進行有效開發以便實現組織績效的最優，調動員工的工作積極性，最大程度的發揮員工的潛能，為企業創造價值，給企業帶來效益。一般人力資源管理包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理等。

　　為適應社會的發展趨勢，人力資源管理也向著績效管理進行轉變，績效考核是企業績效管理中的一個環節、一個手段，是指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作成績進行評估反饋，并將評估的結果對員工未來的工作行為和工作業績做出正面引導的過程和方法。

　　首先，企業可以根據績效考核中的信息來給員工發放、增加工資，晉升職位，提供了一個公平公正的依據，也為員工提供了一個表現自我的機會;其次，對于在績效考核中出現問題的員工，可以幫助及時改正，解決效率低下的行為，使企業領導能夠客觀地了解員工的工作成績和作為;企業可以根據員工在績效考核中的表現來制定合理的發展規劃，做到“物盡其用，人盡其才”，不僅激勵員工同時也發展了員工的個人優勢，促進員工的成長，整體上提高了企業效率，增強了企業的活力和市場競爭力。

　　三、績效管理中存在的問題及原因分析

　　目前依然有一些企業對績效考核缺乏應有的認識，認為這只關于人力資源部門而非企業整體，企業領導對績效管理的目的不重視，僅僅把績效考核與薪酬掛鉤，導致了企業形成將績效考核作為扣工資的標準，而不是進行有效的績效管理，違背了績效考核的意義，打擊了員工的積極情緒，使員工認為績效考核就是克扣工資，影響其工作效率。

　　由于企業對績效管理認識不足，缺乏系統性的理論知識，使得績效考核制度不夠完善，沒有形成一個完整的體系，流于形式，對于績效考核中的目標、結果、反饋與溝通等做的不到位，只是簡單化的做了績效成績，并不能切實反應員工的工作情況和工作能力，無法進行深一層的做崗位分析，難以充分發揮其員工的優勢，不能做合理的職業規劃，績效考核也就無法發揮其真正的作用。

　　有時企業內部將績效考核的結果保密起來，不進行公開，使得員工對于績效考核的結果不清楚，容易產生不信任的感覺，考核的雙方之間缺乏溝通，也無法對員工出現的問題進行指導，失去了績效考核對員工的指導意義。

　　四、解決企業人力資源績效管理問題的對策

　　1、企業領導要重視績效考核

　　企業領導必須要了解績效考核完整的知識和流程，需要對績效考核做到高度重視，積極參與有關績效考核的學習培訓。只有自身對績效考核做到了深入的了解和認識，才能有效的利用績效管理來考核員工，真正發揮績效考核的作用。樹立科學正確的績效管理理念，不能單純的只將績效考核與薪酬掛鉤，要充分發揮其績效考核的意義。作為考核者自身要提高自身素質，積極參與學習績效考核，共同研究分析問題、提出對策，秉承公平客觀的原則，提高工作績效。

　　2、完善改進績效考核制度

　　企業應根據自身需求建立一套完整的績效考核體系，公平公正公開的績效考核制度，明確的考核標準，將員工的工作能力和實際情況結合考查，根據員工的工作崗位分析，全面評價員工的工作業績和素質，建立科學的、有針對性的能符合企業實際需要的考核體系，做到以理服人、用事實說話。

　　3、充分運用績效考核結果

　　企業進行績效考核的過程中，最終的目的就是得到績效考核結果并加以運用，使得提高員工和企業的效率。企業應及時將績效考核的結果做出分析，發現存在的不足，與員工做到積極的溝通，全面了解員工的態度，挖掘其潛能，提出相應的改進對策，能夠幫助員工和企業雙方得到進步。企業對員工做出積極的指導和激勵的措施，使員工自覺改進，大大提高員工的工作積極性，發揮他們所在的崗位優勢，提供適合他們發展的機會，促使員工更好的完成工作任務。

　　五、結語

　　績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是一種有效的企業管理手段，實際意義是為了企業和員工的共同進步，提高員工和企業的工作績效。企業應根據自身的實際情況，對績效考核做到深入的了解認識，不斷完善績效考核制度，發揮其績效管理的主要優勢，以期員工與企業的發展融為一體，最終實現雙贏的局面。

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