知識管理與企業核心競爭能力培養論文

時間：2024-09-28 04:34:46 管理畢業論文

知識管理與企業核心競爭能力培養論文

　　安德魯·卡內基說過：機構擁有的唯一不可替代的資本就是員工的知識和能力。這一資本的生產力取決于人們如何有效地將其能力與那些能夠利用能力的人共享。在時空無限、信息量巨大并以比特速度變化的知識經濟時代，電子商務、業務外包和知識管理是企業適應形勢的主要手段。it技術和互聯網的高速發展，強烈地沖擊著傳統企業的業務模式。為贏得市場，每一個企業都必須以知識領先進行企業的數字化轉型，培育企業自身的核心競爭能力。

知識管理與企業核心競爭能力培養論文

　　(一)知識領先

　　在20世紀80年代，保羅·羅默教授提出的經濟增長 4要素理論中，認為知識是經濟增長最重要的要素，他認為：第一，知識能提高收益；第二，知識需要投資；第三，知識與投資存在良性循環關系，投資促進知識，知識促進投資。在今天由高科技主導的信息時代，企業的價值除了擁有的固定資產和產品之外，更大地體現在知識資源上，這些資源包括企業的商譽、品牌、知識產權、客戶關系、合作伙伴關系、企業的it系統，企業的創新能力、和企業擁有的人力資本等，因此企業中最大的資產應該是繼資本、勞動力之后脫穎而出的“第三資源”——知識資源。

　　每個企業都擁有知識資源，但是只有極少數企業能夠完全開發出知識資源的全部潛能，在很多企業中，知識都是閑置的資本。類似與企業中的價值鏈，企業中同樣存在一條知識鏈。價值鏈的順暢，可以使企業的資本增殖，而知識鏈的順暢可以使企業持續發展，實際上價值鏈的順暢完全取決于知識鏈的順暢。有很多企業本末倒置或者舍本求末，把企業的核心工作定位在如何使價值鏈增殖，而知識資源的開發和使用僅是一種陪襯。在今天的社會，如果不以知識領先，企業可以獲得局部的和暫時的增長，但在經濟全球化，知識價值增殖，信息化社會大發展的浪潮沖擊之下，企業終將會被淘汰出局。日本剛公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司財務決算報告顯示，創造了日本神話的日本7大電子企業除索尼公司外，其余6家全部陷入巨額虧損。這些曾經在中國市場和世界市場上叱咤風云的大企業，當時領先于世界依靠的就是其技術上的先進性和創新性。而今天的虧損除了受到全球經濟不景氣的影響之外，他們的官僚管理體制，緩慢的創新決策機制，員工中僵化嚴格的等級制度，都是直接導致虧損的原因。日本的這些大公司仍然停留在大工業社會，他們對于信息資源的開發和使用沒有跟上時代，因此這類企業被拋出現在以知識和創新為主流的經濟圈就不足為奇了。以知識領先運作已關系到了今天企業的生死存亡，縱觀今天在世界呼風喚雨的成功企業，他們向外界展示的都是他們對知識資源的成功占有、開發和使用。

　　一個企業的知識鏈連通著企業的各個角落，它的具體表現形式和載體是企業的信息系統，不管一個企業是否有完整的由it和計算機控制的信息系統，信息系統總是存在，這就類似于有機生命的神經中樞系統。但一個企業的知識鏈又不等同于信息系統，信息系統是原發的，自然存在的；知識的很大部分是由信息而來，它是通過對信息的提取、識別、分析和歸納轉換而來的，故信息系統是知識管理的基礎，知識資源的開發利用則是信息系統管理的延伸。要讓知識鏈發揮其功能，需要企業家和整個企業管理層對企業的知識資源進行識別、獲取、和開發。這里面有信息的處理加工問題，也有信息處理加工之外的東西。

　　要想以知識領先帶動企業發展，首先要面對和解決以下3類知識問題。

　　1．信息過載。通常企業已擁有它所需的知識，但卻迷失在信息過載之中。財富1000家企業的員工每天平均要接發178條信息和文件，有84％的員工每小時會被信息打擾3～4次。71％的員工認為信息多得難以承受。新的通訊工具沒有取代舊有的熟悉工具，而成為附加設備。69％的企業沒有為通訊工具制定任何規則。惠普首席執行官盧·普拉特說過，如果惠普能知道惠普應知道的一切，我們的利潤將擴大3倍。

　　信息化時代不是信息不足，不是信息占有的不均衡，而是信息爆炸和信息過載。信息的山脈中埋藏著金礦，需要企業把它挖掘出來。信息過載的問題不解決，企業將淹沒在事物性工作中，失去前進方向，無法開發出知識，也就做不到知識領先。

　　2．合作與協調。企業的工作和任務越多，它讓所有部分一起工作的難度就越大，工作也就越不容易協調。經濟全球化要求不同地域，不同團隊，不同項目的員工、部門和企業進行合作與協調。ibm公司在其自己網頁上承諾“無論是誰為您服務，他身后是近2000位大中華地區的專才和超過130000位遍布150個國家的全球專家的智慧和資源”。這個承諾體現了ibm的企業文化，體現了ibm對知識資源的強有力的開發和利用，體現了ibm公司內部的合作與協調。這也是為什么ibm公司能夠成為it領域中長青樹的緣由。

　　3．產品和流程創新。要在迅速變化的全球經濟中保持競爭優勢就必須進行產品和流程創新。技術革新的速度，微觀顧客的劃分和大規模定制的服務使企業只有跑的更快，不斷創新才能保持領先。今天，知識、想法和創新的解決方案正在以前所未有的速度傳播全世界，這在10年前或20年前是難以想象的。我們認為這是一個巨大的機遇，為了把握住這個巨大的機遇，企業只有在產品和流程上進行不斷的創新。任何市場的領先者不要希望憑借一成不變的服務和產品就能保住自己的地位。人所共知英特爾公司在計算機芯片的開發和創新方面具有非凡的能力，其實英特爾公司在日常管理中所做的流程改造同樣經典。1995年英特爾公司得到了gartner集團做出的一個關于it工業的總擁有成本(tco)模型，發現it領域內的信息技術公司，其辦公環境內每臺pc的3年總擁有成本平均為9092美元。其中，軟、硬件和技術支持的費用約占總共擁有成本的1／2弱，而用戶因為技術故障無法工作所產生的費用卻占到了50％以上。英特爾公司為此對公司內的 it應用流程進行了標準化改造。英特爾公司在全球擁有 18個分支機構，研發、設計、測試、組裝、銷售等功能分散在全球各地。對于如此龐大的一個全球性公司而言，it應用流程和環境的標準化的改造難度是可想而知的。它不僅牽涉到軟、硬件的統一，公司文化的改變，而且包括工作流程的重組和組織結構的重組，以及組織權力的部分重新分配。it應用流程和環境的標準化所帶來的效果是顯而易見的。1997年英特爾公司又做了一次客戶機和服務器總擁有成本的統計調查，發現公司的tco已經從1995年的 9324美元下降到6310美元。其實it應用流程和環境標準化為英特爾帶來的最大收益體現在用戶操作部分的成本，它從1995年的4870美元直落到1900美元。應該說失敗的企業各有各的原因，而成功的企業都無一例外的在企業中極大限度地開發和使用了知識資源，解決了知識領先所帶來的新問題。

　　(二)知識管理

　　企業要做到以知識領先帶動企業的發展，進入良性循環，必須對知識加以管理。信息不等同于知識，但信息中蘊涵著知識。知識是企業中的各種管理人員和專業技術人員在企業實踐活動中的經驗總結，是這些人的價值觀的具體體現，是這些人探索，挖掘和認知企業和企業環境的框架總和。

　　由于知識的特點，知識管理就很困難。我們通常容易把知識管理與信息管理相混淆。事實上，信息管理是知識管理的基礎。沒有良好的信息管理，就根本談不上知識管理。對于企業來說知識管理有兩大類工作要做，其一是日常管理工作中隱含著的知識管理，這類工作的具體體現就是科學管理和管理規范化。沒有科學的人力資源管理，蘊涵在企業員工中的巨大知識潛能就不可能被開發利用，企業創新就失去了原動力；沒有科學的組織機構設置，知識的傳遞和共享就無法實現；沒有科學的戰略規劃，企業就不可能有目的的進行知識管理，提升企業核心競爭能力。

　　其二是從戰略的高度對企業自身擁有的知識資源進行再認識，再評價，并據此進行進一步的整合和開發。所謂再認識和再評價就是企業的高層領導者應該清楚的知道企業有哪些知識資源，這就象企業高層領導必須清楚自己的財務狀況一樣。在清楚了自身的知識資源后，企業高層領導應該明白企業在那方面知識資源匱乏，那方面有知識資源的優勢。最后企業應該有明確的目標和步驟來開發和整合企業的知識資源。

　　墨西哥的cemex公司是一家水泥企業，水泥行業屬于夕陽產業，資金占用大，技術含量低，受政策和經濟影響大，受天氣和交通影響大；墨西哥又是發展中國家，各種通訊設施和交通設施都存在很多問題。從直觀上看cemex公司發展前景不大。但該公司在1985年由zambrano接手任總裁后(斯坦福mba畢業)，首先聘請了iniguez任cio(沃頓mba畢業)。zambrano和iniguez對cemex公司的知識資源進行科學整合，采用衛星通訊、客戶定貨管理系統和網絡供應商管理系統對其旗下的工廠，卡車車隊和供應商進行動態實時管理，結果cemex公司成了世界級的水泥企業，營業額全球第三，而利潤則世界第一。

　　通過分析cemex案例，我們認為對于知識管理應該更看重的是對于自身知識資源的再認識和從戰略高度的整合，因為這實際上就是關系到如何從知識管理實現和提高企業的核心競爭能力。知識管理所涉及的都是當前管理中的熱點問題，像從知識層面對于人力資源的管理，從這方面說就是如何運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。如何為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新途徑，何使每個員工在最大限度地貢獻出知識的同時，也能享用他人的知識。

　　流程的再造和創新探討的是如何使知識管理與核心業務流程有機的結合，因為知識資源的開發和使用只有與特定的業務流程密切聯系，才能有效地發揮作用。

　　知識管理勢必改造企業文化，知識管理水平高的企業會產生鼓勵信息共享和知識共享的企業文化；對知識管理持敵對態度的企業文化是知識傳播中的最大障礙。由于企業文化是企業核心能力的表征，沒有良好的知識管理的企業，由企業文化表現出來的企業核心競爭能力必然差。

　　在知識經濟時代，知識將成為社會生產的價值構成的主力。在優秀的知識管理系統中，企業傳統的管理層次、組織結構和地域限制將被打破，這將使企業中的員工利用知識更多的參與企業運做。好的知識管理系統可以使知識通過精心設計的管理過程在企業中沉淀下來，以便在更大的范圍內共享。這樣做就可以使知識進一步脫離企業的員工成為獨立的企業資源，大大提高企業的核心競爭能力。

　　(三)依靠知識管理提高企業核心競爭能力

　　通過上面兩個問題的討論，筆者認為依靠知識管理可以提高企業的核心競爭能力。那么什么是企業的核心競爭能力呢?企業的核心競爭能力是指影響企業間競爭的特定技能和活動能力。有人認為是指企業強于其競爭者的特定的優勢，是該企業具有的，而其他企業不可比擬的能力，是企業獲得盈利的源泉，是一種獨特的資源。對企業現有的核心能力進行識別確定、維持提高，同時培育開發新的核心能力是企業核心能力管理的主要內容。企業目前都非常重視對核心能力的管理和開發，一個企業核心競爭能力的提高，在很大程度上依賴于企業知識管理的水平。在企業實際運作中，如何確定自己的核心競爭能力和如何培養核心競爭能力始終是企業運作中的難點。我們認為，從知識管理的角度，企業核心競爭能力的理解和培養應該從以下幾個方面入手。

　　1．企業的核心競爭能力應該是企業發展戰略所選擇的重點。企業核心競爭能力不論是否易于被別人所模仿，首先必須是企業本身所特別擅長的，企業可以據此獲得市場準人證，并在相當長的時期內用此來換取生存的資本。一個企業會有各方面的能力，但是惟有核心競爭能力是企業的發展戰略所選的重點。網上零售業巨子亞馬遜自己所確定的核心競爭能力的定位是高科技產業，而不是人們通常認為的零售業，因此在亞馬遜，占據主導地位的是軟件工程師，亞馬遜的品牌創立和令人不可思議的營業額高速增長都是由高科技帶來的。這就是亞馬遜的核心競爭能力，也是亞馬遜的發展戰略重點。

　　2．企業核心競爭能力提供了企業的主要競爭優勢。在近10年間一直執世界零售業之牛耳的沃爾瑪，依靠其核心競爭能力提供的主要競爭優勢始終領先于競爭對手，沃爾瑪在20世紀90年代以來不斷加強信息化的投資，從而獲得了持續增長的基礎。

　　沃爾瑪是同業中最早使用計算機跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用edi(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)的企業。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產率和勞動生產率。盡管信息技術并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。沃爾瑪的秘訣在于，信息技術的投資強化了企業核心價值，保證了沃爾瑪的競爭優勢。

　　3．企業核心競爭能力的發展必須與時代的發展相一致。2002年1月22日，由于經營情況不佳和部分供應商停止供貨，擁有上百年的經營歷史的美國大零售商凱馬特 (kmart)公司向芝加哥聯邦破產法院申請破產保護，從而成為美國歷史上尋求破產保護的最大零售商。凱馬特在 60年代率先進入折扣銷售網，成為當時美國的第二大零售商，凱馬特在傳統營銷的方法和策略上有很多獨到的地方，甚至至今仍是營銷教學的典范。但是在進入80年代后，凱馬特沒有能夠繼續把自身的核心競爭能力與時代的發展相結合，因而喪失了競爭優勢。麥肯錫公司集中研究了大量零售業的巨子，發現這些大的零售商均使用了大量的信息技術，因此生產率也比其他零售業更高。其中，沃爾瑪是杰出的代表。而凱馬特與沃爾瑪相比在所有的it技術的使用上基本都落后10年，應該說這是凱馬特衰亡的關鍵原因。顯而易見擁有舊的，沒有與時俱進的核心競爭能力是不能保證企業的生存和發展的。

　　4．企業文化是企業核心競爭能力主要表征。企業核心競爭能力的表現形式是多種多樣的，核心競爭能力存在于人、組織機構、資產和設備等多種載體中，其對外的具體的表征就是企業文化。ge的宣傳口號是“讓我們為生活帶來美好的東西”，在這個樸實無華的口號背后是ge人對企業的自豪和對技術創新的熱愛。ge的數一數二哲學奠定了ge今天在世界上的地位，ge通過出售和并購策略，具體實施了數一數二哲學，把這個哲學觀念轉化成了可操作的ge發展戰略。這個觀念的具體化，就是內部激勵機制創造的ge人的高效率，組織結構的無邊界化，低成本和全球化的協作。這些運做實際上就是ge的核心競爭能力的具體表現。

　　由于企業核心競爭能力的文化表現特征，使核心競爭能力通常是很難模仿的，并且會長久的主導企業的發展方向。由于企業文化的作用，企業核心競爭能力才具有其持久性和難以模仿性。

　　核心競爭能力的持久性是一把雙刃的寶劍。由于核心競爭能力一旦形成，就會在很長時間內不會失去。企業就可以利用自身的優勢，為自己不斷贏得利潤；但另一方面持久的保持優勢使企業拓展業務空間的能力變窄，容易忽略新的機會。

　　企業文化的難以模仿使企業的核心競爭能力不象原材料等資源那樣容易轉移和獲得。當前炒做的沸沸揚揚的惠普收購康柏的大并購，其問題的焦點恐怕就是企業的核心競爭能力能否整合?而企業核心競爭能力整合的關鍵是兩個企業的企業文化能否相融。誰都不會懷疑兩個it界的巨頭合并后在企業規模和市場規模上都會有很大的增加，但涉及到企業文化，涉及到企業文化所表現的核心競爭能力，問題就絕不會是一加一等于二這樣簡單了。如果兩個企業的文化不能很好的融合，造成管理層的大震蕩，那么企業的核心競爭能力不但不會加強，還會大大的削弱，事實上這方面的例子是屢見不鮮的。

　　5．企業特有的知識和資源是核心競爭能力的基礎。企業核心競爭力的基礎是企業的知識管理能力和企業知本的大小。在工業社會企業的發展在很大程度上依賴于資本的運做，尤其在金融資本完全介入市場之后，誰擁有資本，誰就可以控制市場，掌握未來。在今天的后工業社會和信息時代，it和其他高科技居于領導地位之后，企業的未來和企業的核心競爭力完全依賴于企業的知本大小，誰擁有知識誰就擁有未來。我們又重新回到了知識就是力量的時代。企業的知識管理水平或者說企業的知本厚度決定了企業的未來和企業的核心競爭能力。

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