談模仿變成創(chuàng)新是提升銷量方法之一
摘要：模仿跟進有什么不好，有效果就是硬道理！阿明食品模仿娃哈哈的咖啡可樂，開發(fā)的咖啡核桃仁無疑為開辟新市場開辟了新的通道。跟進模仿這樣的動作行為在各行各業(yè)中無處不在，現(xiàn)在正在遭受普遍的質(zhì)疑，媒體似乎視其為洪水猛獸，高舉"創(chuàng)新"這把尚方寶劍，將它碎尸萬段。現(xiàn)在是該冷靜下來，辯證客觀跟進模仿和創(chuàng)新的關(guān)系了：
首先跟進模仿遠(yuǎn)非我們想象的那樣，會比創(chuàng)新更加簡單容易，不用付出多少成本，可能所消耗的資源會更高。因為一個成功的商業(yè)模式、先進的技術(shù)、有效的管理方式、健全的機制都在一個特定的時間、空間、地域，通過一些人有機的整合形成的，能夠照搬照抄，照葫蘆畫瓢，學(xué)的八九不離十，不僅僅對自身的資源和能力要求很高，還要充分了解其中的各種元素和條件，否則只能畫虎不成反類犬，正像讓南昌飛機制造廠去仿制美國波音公司767,有可能嗎？可能的話又需要什么條件？又如曾經(jīng)有許多企業(yè)當(dāng)年學(xué)西海爾一樣，為什么都學(xué)不到位，成為不了第二個海爾，因此跟進模仿本身就是一種需要對自己進行錘煉和改變，否則難以實現(xiàn)有效的模仿跟進。筆者認(rèn)為跟進模仿要分階段，創(chuàng)新也要分階段，必須因時制宜、因地制宜、因人而異，大致可以分為四個階段：
1、跟進模仿就是適應(yīng)性創(chuàng)新！
在通常人們的意識認(rèn)為創(chuàng)新就是發(fā)明創(chuàng)造，可是對一個機構(gòu)組織來說遠(yuǎn)不僅如此，現(xiàn)在媒體一直在強調(diào)的"自主創(chuàng)新",似乎不僅僅包括技術(shù)層面，思想創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、文化創(chuàng)新更為迫切和需要。當(dāng)然對中國絕大部分企業(yè)來說，這些說法都是隔靴搔癢，對他們來說明年的今天還活著，已經(jīng)是一件不容易的事情了，他們大多數(shù)的實力和規(guī)模與所謂世界500強標(biāo)準(zhǔn)來衡量，簡直螞蟻撼動大象，沒有可比性，拿那些大企業(yè)的創(chuàng)新模式套在這些企業(yè)，無疑大炮打蚊子，沒有多少價值。
正像一個1周歲左右的嬰兒，在母親的指導(dǎo)下牙牙學(xué)語，邯鄲學(xué)步，這個時候你指望他像飛人劉翔那樣，一飛沖天跨越世界紀(jì)錄，往往違背了客觀發(fā)展規(guī)律，這種拔苗助長的做法，或許短期內(nèi)見效，可是因為發(fā)育不良、缺鈣缺鋅最重夭折，這或許是中國企業(yè)平均壽命只有3年的一個重要原因。其實對嬰兒來講，能夠更快更穩(wěn)得把一步步走好，才是關(guān)鍵所在，對嬰兒來講，這本身就是適應(yīng)性的創(chuàng)新過程，因為對他來說一切都是陌生的，隨時都在外界的環(huán)境的變化。市場的變化快速進行調(diào)整，這個階段基本上照搬照抄，保證產(chǎn)品的品質(zhì)就可以了，這也是許多國內(nèi)作坊型的加工企業(yè)的運作模式。當(dāng)然已經(jīng)邁出成長初期的企業(yè)來說，還要按照嬰兒方式走路，不尋求突破，那就另當(dāng)別論了。
2、率先模仿就是創(chuàng)新！
對已經(jīng)有一定規(guī)模和實力的中小型企業(yè)來講，率先模仿就是創(chuàng)新，能夠在技術(shù)不對稱、信息的不對稱、消費的不對稱、空間與時間的不對稱情況下，開展一次有效的先發(fā)制人的模仿運動，就是創(chuàng)新！該階段自己沒必要投入太多的研發(fā)費用或者開發(fā)自己的管理制度。找到對你最有參考性的標(biāo)桿企業(yè)，率先模仿，就能獲得一定階段的市場領(lǐng)先優(yōu)勢，這樣的企業(yè)不一定要有自己的研發(fā)部，但必須有自己市場情報分析系統(tǒng)，能夠?qū)ο嚓P(guān)業(yè)態(tài)進行研究，找到率先要模仿的對象。
當(dāng)然選擇被模仿的企業(yè)，不一定是本行業(yè)的，相關(guān)性的行業(yè)或許更有借鑒意義，另外跨行業(yè)的模仿或許帶來的更好的發(fā)展，但對該行業(yè)的背景和特征缺乏了解，必須進行區(qū)分。比如一家曾經(jīng)從加工貿(mào)易的服裝企業(yè)，曾經(jīng)去法國找到一家服裝的繡花工藝，和一家襪子款式，進行模仿，率先在國內(nèi)推出具有4重繡花工藝的全黑套裙。因為款式新穎，而且適合身材中老年女性審美標(biāo)準(zhǔn)，在東北市場、東南亞市場，尤其是伊斯蘭國家大受歡迎。銷售額從300萬立刻提升到4000多萬。因此找到關(guān)鍵模仿的對象很重要。值得一提的是，在模仿的對象未必參照最頂級大企業(yè)，而是找自己合適的能模仿得來的企業(yè)做為榜樣。
還有選擇模仿跟進的時機也很關(guān)鍵，時機合適，事半功倍，時機未到，事倍功半，正如當(dāng)年的新天葡萄酒在國內(nèi)葡萄酒市場還遠(yuǎn)未成熟的情況，率先照搬照抄的國外的"把葡萄酒當(dāng)作啤酒賣的"模式，采取低價策略，力推"葡萄酒普及運動",結(jié)果4億元消耗完畢，公司總部也從上海浦東搬回了新疆。殊不知，國外的葡萄酒市場已經(jīng)培育了數(shù)百年，中國才剛剛開始，在不恰當(dāng)?shù)臅r間，不恰當(dāng)?shù)牡貐^(qū)，硬搬別人的套路，只能做變成他人的鋪路石了。
當(dāng)然抓住時機，有的時候沒必做到100%的模仿，彼得斯說過："假如為了產(chǎn)品最后1%的完滿性所作的努力，可能導(dǎo)致市場的喪失，那就得不償失了".
3、模仿 持續(xù)的改良就是創(chuàng)新！
在模仿的基礎(chǔ)上，進行持續(xù)的改良是非常有效的創(chuàng)新模式，找到模仿對象的優(yōu)點進行不斷強化，缺點盡量想辦法克服或規(guī)避，開發(fā)出更適合市場需求的產(chǎn)品或服務(wù)，就能取得意想不到的效果：
回顧我們的鄰國日本、韓國的經(jīng)濟發(fā)展史，60多年前日本產(chǎn)品質(zhì)量和我們今天中國產(chǎn)的大部分產(chǎn)品一樣，都是大路貨，可以使用，至于做工品質(zhì)就不用提了。當(dāng)然日本人采納了美國戴明博士的建議，全面提升產(chǎn)品品質(zhì)，并把吸收歐美先進技術(shù)作為重點，這里最有代表性的要署大名鼎鼎的索尼公司和松下公司：索尼公司在當(dāng)初參考學(xué)習(xí)美國的磁帶技術(shù)后，在此基礎(chǔ)上進行改良，誕生了今天的磁帶錄音機，它比美國的產(chǎn)品體積更小，錄音時間更長，漸漸使索尼成為世界最具創(chuàng)新力企業(yè)，而松下公司更上一層樓，自己很少率先研發(fā)電子產(chǎn)品，只要索尼一旦發(fā)布新品后，馬上組織人員進行防治，并找到缺點進行克服，開發(fā)出性能更優(yōu)的產(chǎn)品，然后以低于索尼新產(chǎn)品價格向市場拋售，成為日本，乃至全世界最強大的電器公司。他們之間的模仿結(jié)合持續(xù)的改良不正是值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)榜樣。
持續(xù)的吸收消化，持續(xù)的改良、持續(xù)的優(yōu)化，這樣可以用很短時間內(nèi)，以較低成本，實現(xiàn)他人需要幾十年才能達(dá)到的目標(biāo)，實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。
4、集合模仿就是系統(tǒng)創(chuàng)新
集合模仿，就是將不同業(yè)態(tài)的各種先進、有效的技術(shù)、方法、管理模式進行整合集成，就是系統(tǒng)創(chuàng)新，這樣的模仿創(chuàng)新是競爭對手難以模仿的，因為要成為"小無相功"鳩磨志，本身已經(jīng)形成了自己獨特開發(fā)的創(chuàng)新模式和文化。在集合模仿創(chuàng)新領(lǐng)域內(nèi)做的最好要屬7-11便利店：
這家小小的便利店在全球零售巨鱷沃爾瑪、家樂福的打壓下，不但沒有被消滅，反而成為全球零售業(yè)學(xué)習(xí)的典范，在世界范圍擁有超過25000家便利店，利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以低價著稱的沃爾瑪，他的做法就是吸收沃爾瑪?shù)某晒δＪ剑唤Y(jié)合心理學(xué)的前沿技術(shù)，開發(fā)可以分析消費者特征的終端pos系統(tǒng)；把藥店銷售的安全套，率先在便利店銷售安全套；提供只有在餐廳才能嘗到大師級特色便當(dāng)；并借鑒財務(wù)管理理論，創(chuàng)造性的提出人心增值理念（該理念認(rèn)為，東西用得時間越長，價值就越小，對人力資源的運用也是如此；惟有一種不因時間流逝而減少，反而能增值的，這就是"人心"），指導(dǎo)員工和客戶的關(guān)系等一系列集合模仿，有效整合最終成為了便利店的沃爾瑪！
7-11便利店的成功范例告訴我們，集合模仿、跨行業(yè)、跨專業(yè)的管理經(jīng)驗的借鑒，形成自己的有機系統(tǒng)，它的價值遠(yuǎn)比單項模仿或創(chuàng)新，乘數(shù)效應(yīng)要大得多，效果好得多。
綜上所述，不能機械的看待模仿和創(chuàng)新，他們并不是對立的，而是你中有我，我中有你，互相吸收、互
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