績效考核制度

時間：2021-04-24 13:37:51 制度

最新績效考核制度（精選5篇）

　　在現在社會，我們可以接觸到制度的地方越來越多，制度是一種要求大家共同遵守的規章或準則。那么制度怎么擬定才能發揮它最大的作用呢？下面是小編為大家收集的最新績效考核制度（精選5篇），希望能夠幫助到大家。

最新績效考核制度（精選5篇）

　　績效考核制度1

　　一般情況下對車間工人的考核方式有以下三種：

　　1、目標考核：設置產量或產出、消耗、質量合格率等指標。

　　2、行為考核：車間制定統一的工藝參數控制標準、設備操作標準、安全規程紀律、現場5S等等；每項根據重要程度和價值大小，進行賦分或賦予經濟獎懲額度標準。公司、車間、班組根據要求對各工段、班組進行巡檢，現場考核，考核落實到人。

　　3、單項考核：比如小改小革，成本節約獎，創新建議獎；提高短板或車間關注的單項目標不同的企業遇到不同的情況可靈活處理：

　　a、如果車間員工的薪酬為計件制，那么可以采用“行為考核+單項考核”的模式，并考慮將消耗指標納入進來。

　　b、能量化到個人的，指標考核+行為考核+單項激勵。

　　c、不能量化到個人的，車間、班組用目標考核，與薪酬總量掛鉤，車間工人采用“行為考核+單項考核”。

　　另外除了對車間工人考核外，車間管理人員的考核也非常重要，車間管理者，即對效益負責，也對車間的各項管理成效負責。薪酬與整個車間的績效目標掛鉤。

　　績效考核制度2

　　為客觀、公正、公平、實事求是評價員工績效，特制定以下績效考核評估表：

　　績效考核評估表

　　員工姓名所在崗位

　　所在部門評估區間年月∽年月

　　評價尺度及分數優秀（10分）良好（8分）一般（6分）較差（4分）極差（2分）

　　評估項目標準與要求評分權重

　　自我評分直屬評分經理評分總經理評分本欄平均分

　　工作業績

　　1、工作目標達成性（人均產能目標、管理目標）

　　2、生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）

　　3、相關技術/品質的控制或改良

　　4、團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性

　　5、6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況

　　工作技能

　　1、業務知識技能、管理決策的能力2

　　2、組織與領導的能力

　　3、溝通與協調的能力

　　4、開拓與創新的能力

　　5、執行與貫徹的能力

　　工作素質

　　1、任勞任怨，竭盡所能達成任務2

　　2、工作努力，份內工作非常完善

　　3、責任心強，能自動自發地工作，起表率作用

　　4、職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象

　　5、工作的責任感與對公司的奉獻精神

　　工作態度

　　1、服從工作安排，勤勉、誠懇，

　　2、團結協作，團隊意識

　　3、守時守規，務實、主動、積極

　　4、不浪費時間，不畏勞苦，無怨言

　　5、工作精神面貌：是否樂觀、進取

　　考評人簽名本人：直屬：經理：總經理：

　　評估得分工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2=分

　　出勤及獎懲

　　Ⅰ、出勤：遲到、早退次×0.5+曠工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分

　　Ⅱ、處罰：罰款/警告次×1+小過次×3+大過次×9=分

　　Ⅲ、獎勵：表揚次×1+小功次×3+大功次×9=分

　　總分評估得分分—Ⅰ分—Ⅱ分+Ⅲ分=分

　　級別劃分A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分；

　　B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分；

　　C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分；

　　D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

　　績效考核制度3

　　績效考核制度的意義：

　　為提高員工的工作效率，促進員工個人發展和實現企業的目標；增強績效管理和績效改進；保障組織有效運行，特制定本制度。

　　第一章、總則

　　一、目的和意義

　　1、通過薪酬績效體系的實施，持續不斷地提升和改進公司、門店和員工的工作績效，確保公司發展目標的達成和相關政策、制度的有效實施。

　　2、通過薪酬績效體系的實施，對員工進行客觀、公正地評價，并通過此評價合理地進行薪酬分配。

　　3、為員工的獎懲、晉升、辭退、培訓等人力資源政策提供確實可信的依據。

　　二、原則

　　1、競爭原則：能者上，平者讓，庸者下。

　　2、公平原則：用事實說話，真實地反映每位員工的實際情況。

　　3、公開原則：考核過程公開化、制度化。

　　4、激勵原則：以正激勵為主，負激勵為輔。

　　5、保密原則：每個人的薪酬都具有保密性。

　　第二章、員工收入構成

　　一、公司總部及店長

　　月度收入構成：固定收入+績效獎金

　　二、固定收入組成：

　　固定收入由基本工資、崗位津貼、交通補貼、通訊補貼、餐費補貼、司齡工資構成。

　　1、基本工資：參照各地職工平均生活水平、最低生活標準、生活費用價格指數和各類政策性指標確定，基本工資為員工的最低生活保障標準，隨著每年政府公布的最低保障工資標準不同，基本工資也將隨之調整。

　　①職級：普通員工，基本工資_______元；

　　②職級：主管級，基本工資_______元；

　　③職級：經理級，基本工資_______元；

　　④職級：副總經理級，基本工資_______元。

　　2、崗位津貼是指根據各崗位人員的實際情況，公司給予的相對應補貼，補貼標準為因崗而異。

　　3、交通補貼是指根據不同職務給予不同的補貼標準，標準對應如下：

　　①職級：普通員工，交通補貼_______元；

　　②職級：主管級，交通補貼_______元；

　　③職級：經理級，交通補貼_______元；

　　④職級：副總經理級，交通補貼_______元。

　　4、餐費補貼：

　　全公司所有正式員工（含未轉正，但不含實習及各種兼職或勞務人員）標準為300元/月。

　　5、司齡工資：

　　司齡工資是員工長期在公司工作所獲得的一種薪酬回報。

　　①起始時間：目前公司員工的司齡工資起始日期統一設定為________年____月____日（含）前轉正的所有員工，其余員工的司齡工資起始日期為該員工的轉正日期。

　　②司齡工資發放條、件：員工在司齡工資起始日期1年后開始享受司齡工資。

　　③發放標準：員工司齡工資起點為______元/年，以后每工作滿一年司齡工資增加______元/年，______年封頂。

　　④調整時間：司齡工資自符合條、件的次月開始調整（1日除外），并在次月的工資表中體現，離職當月無司齡工資。

　　⑥通訊補貼：公司根據崗位及實際需求，加入集團網，實現網內通話全免費。

　　⑦固定收入內所有組成形式均參與出勤核算，但各項組成部分的上限為100%。

　　三、績效獎金：

　　績效獎金作為公司獎勵的一種方式，其計算方式為：

　　績效獎金=績效獎金基數×績效考核系數。

　　1、績效獎金根據不同職類職級來定，比例各不相同。

　　2、績效獎金參與出勤核算。

　　第三章、績效考核

　　一、公司總部人員及店長的績效考核

　　1、績效獎金基數：按照公司與考核人商議確定的考核基數為準；

　　2、績效考核系數：績效考核系數分為六個等級，最高等級系數為3.5，最低等級系數為0每個等級都與績效考核分數掛鉤，具體關系如下：

　　1、績效考核分數（M）：M≥110

　　績效考核系數3.5

　　績效考核等級A

　　2、績效考核分數（M）：110＞M≥100

　　績效考核系數2.5

　　績效考核等級B

　　3、績效考核分數（M）：100＞M≥90

　　績效考核系數1.5

　　績效考核等級C

　　4、績效考核分數（M）：90＞M≥80

　　績效考核系數1

　　績效考核等級D

　　5、績效考核分數（M）：80＞M≥70

　　績效考核系數0.5

　　績效考核等級E

　　6、績效考核分數（M）：M＜70

　　績效考核系數0

　　績效考核等級F

　　根據工作內容的不同，每個崗位都設定不同的績效考核指標，根據績效考核指標的實際得分計算最終的績效考核分數。

　　4、績效考核周期：按照自然月度進行考核；

　　5、績效結果反饋：

　　——月度績效考核為F級，則員工自愿接受待崗培訓處理，按照當地月最低工資標準發放薪資，經培訓考核通過后，可重新競聘上崗；

　　——連續2個月月度績效考核出現F級，則給予員工降職降薪或轉崗處理；

　　——連續2個月月度績效考核出現F級且考核分數低于60分，則員工自愿接受辭退處罰。

　　二、績效考核實施

　　1、每月結束后，由直接上級根據各項指標完成情況對下屬員工作出客觀、公正的評價，肯定員工的成績與優點，指出員工的不足，分析原因，提出改進措施和實施計劃。

　　2、考核人和被考核人在充分溝通后，形成書面意見，雙方簽字確認。

　　3、各指標提供部門（個人）在規定時限內將指標提供到相關部門，由被考核人的直接上級根據被考核人各項考核指標的完成情況進行評分并進行績效面談。

　　4、門店所有考核表均由店長統一簽字確認；部門人員部門第一負責人統一簽字確認。提交人力資源部備案。

　　5、當月離職人員無績效獎金。

　　6、當月實際出勤低于正常出勤工作日的1∕2時，月度無績效獎金。

　　7、轉正當月不參與績效考核。

　　8、所有績效獎金均參與考勤核算。

　　第四章、薪酬調整政策

　　一、薪酬調整周期：

　　1、每一年一次；

　　2、公司會根據個人工作業績及表現，結合市場因素；每人每年至少會有一次薪酬調整的機會。符合上調因素的，調整幅度3%—30%。

　　二、調整的具體政策：

　　1、半年度考核等級A，薪資調整：固定收入上調30%；季度職位調整：進入升職備選名單；是否解聘：否。

　　2、半年度考核等級B，薪資調整：固定收入上調15%；季度職位調整：進入升職備選名單；是否解聘：否。

　　3、半年度考核等級C，薪資調整：固定收入不變；季度職位調整：職位不變；是否解聘：否。

　　4、半年度考核等級D，薪資調整：固定收入不變；季度職位調整：職位不變或降級；是否解聘：否。

　　4、半年度考核等級E，薪資調整：固定收入下調15%；季度職位調整：降級或待崗培訓；是否解聘：經培訓后無改變者，解聘。

　　5、半年度考核等級F，薪資調整：固定收入下調30%；季度職位調整：待崗培訓；是否解聘：經培訓后無改變者，解聘。

　　三、具體實施辦法：

　　1、薪酬調整的原則：以月度績效考核為基本依據，結合薪酬調整的其他基本條、件。

　　2、半年度薪酬調整的基本條、件：

　　①上半年的考核人員必須在1月1日前轉正，下半年的考評人員必須在7月1日前轉正。

　　②若半年中月度績效考核出現2次（含）以上“F”，半年度考核等級直接定為“F”級。

　　③若半年中月度績效考核出現3次（含）以上“E”，半年度考核等級直接定為“F”級。

　　④半年度中月度考核分數平均值大于等于110分，且其中單月考核成績不低于80分，半年事假天數累計不超過6天。半年度考核等級為“A”級。

　　⑤半年度中月度考核分數平均值大于等于100分，且其中單月考核成績不低于70分，半年事假天數累計不超過12天。半年度考核等級為“B”級。

　　第五章、薪酬保密規定

　　一、本公司實行以責任、能力、貢獻、績效為核薪計酬依據的薪酬制度，為引導員工進取精神和避免互相攀比，特加大力度推行薪酬保密規定。

　　二、主辦核薪人員非經核準，不得私自泄露任何員工的薪酬資料，如有違反，予以行政處分，情節嚴重的可作降職、調職直至解雇處分。

　　三、任何員工探詢他人薪酬或向他人泄露薪酬情況的，將視為違紀行為，如有違反者一經發現處罰泄密者一個月的月度收入，情節特別嚴重可予降職、降薪直至解雇處分。

　　四、任何員工對本人月度收入如有疑問或異議，應報向人力行政部查明處理。

　　第六章、薪酬績效申訴規定

　　一、申訴主體：員工對考核結果有異議的，可向人力行政部進行投訴。

　　二、申訴形式：被考核員工提起申訴時需要以書面形式提交。

　　三、申訴處理：

　　1、人力行政部在接到申訴后5個工作日內必須分析考核是否出現差錯，分析導致差錯的原因，最終將處理意見反饋申訴人。

　　2、申訴人員對人力行政部的處理結果不服的，可向總經理投訴，總經理的裁決具有最終的效力。

　　第七章、附則

　　一、制定與執行

　　本制度由公司人力行政部起草，總經理審批后生效，同時與本考核制度相關的規定、制度同時作廢。

　　二、解釋權

　　本制度的解釋權歸人力行政部所有。

　　三、執行日期

　　從________年____月____日起執行，截止至________年____月____日。

　　績效考核制度4

　　第一條、為建立良好的激勵機制，充分發揮員工個人才能，不斷提高工作效率，特制定本辦法。

　　第二條、本辦法適用于公司全體員工。

　　第三條、公司成立由公司高管人員及各部門負責人組成的考核小組，考核小組負有監督、協調和仲裁職能。

　　人事部門為具體的執行部門。

　　第四條、考核采用100分制。考核結果分為五檔，分別對應考核得分如下：優秀91—100分；良好81—90分；稱職71—80分；基本稱職60—70分；不稱職59分（含59分）。

　　第五條、員工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管對本部門的工作進行分配，將各崗位的日常工作形成崗位職責，崗位職責是績效考核的主要參考依據。部門主管根據各

　　崗位職責，對所述工作確定權重分值。根據公司特點，除崗位職責的日常工作外，員工還有例外工作，董事長和總經理安排的工作（包括部門主管對下屬員工安排的工作），視為責任人的例外工作，列入績效考核表，列入例外工作的績效考核最多不超過四項。

　　第六條、對于部門正副經理級別員工在考核時除日常工作外，還包括其計劃、協作、督導和培訓指導四個方面的能力進行考核。

　　第七條、每周的部門周工作總結計劃應細化，各部門需將各項工作落實到具體的執行人，工作完成的結果和及時性作為其考核的主要依據。各部門的周工作總結計劃表需在每周一報送行政部，未按時報送的每次扣部門負責人當月績效考核分2分/次。

　　第八條、在月未考核時，未完成的主要工作按該項工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及時完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/項扣分，未按要求完成按2分/項扣分，未及時完成按1分/項扣分。

　　第九條、根據公司制度的規定，每違反公司制度中的一項，扣0.5分/次。特別地，對于上班時間玩游戲、大聲喧嘩、隨地吐痰、亂扔煙頭紙屑或其他雜物者、上班時間看與工作無關的書報、網站者，每違反一次扣1分；遲到、早退每次扣0.5分。

　　第十條、考核流程：

　　（1）每月最后一個星期，人事部將各職位的《員工月度考核表》發放到各部門經理處，部門經理分發給員工。

　　（2）員工對照自己的工作完成情況進行自評，并填寫未完成的工作及其原因、工作中存在的問題及改進措施、工作體會及對公司部門的要求與建議。員工應在每月2前將《員工月度考核表》報送直接部門主管處。

　　（3）直接主管依據員工崗位職現，并結合員工實際工作情況，根據《員工月度考核表》進行考核，于5日前交人事部。

　　（4）人事部負責審核、匯總各部門員工的業績考核情況，將考核情況于每月8日前匯總報總經理核批。

　　（5）人事部將經總經理核批的考核結果于10日前反饋到各部門負責人處，各部門負責人應通過面談的形式把考核結果反饋給被考核員工，并與員工共同針對不足進行分析，指明今后努力方向，為員工實施績效改進計劃提供幫助，并跟蹤改進效果。

　　（6）每月的考核結果在最近的一次公司例會上予以通報。

　　第十一條、員工只有在較好地完成本職工作和臨時安排的例外工作的前提下方可評為良好，只有在具有突出表現時方可評為優秀，評為優秀時考評人員應列出具體事例。對績效考核中被評為不稱職的員工，考核人必須進行說明，并經該部門的經理審核同意。

　　第十二條、公司績效工資結合崗位工資發放，計算辦法為：崗位績效工資=[（最終績效評分—80）/80+1]*崗位工資

　　第十三條、如員工表現特別優秀，為公司作出重大貢獻的，除評為“優秀”外，公司還將另行獎勵。如員工犯嚴重錯誤給公司造成重大損失除扣除全部工資外，將視損失大小追究其賠償責任。

　　第十四條、員工如對當月考核結果有重大疑義，可以向部門經理或人事部提出申訴。

　　第十五條、如考核結果調整，本月仍將按原考核結果發放工資，在下月發放工資時再予以調整。

　　第十六條、員工自評和部門經理在對下屬員工進行績效考核時，應對照其工作計劃的完成情況，認真客觀地評分，不得敷衍應付。如敷衍應付的，扣除其當月績效考核分3分/人次。

　　第十七條、人事部于每年1月份綜合全體員工上一年度各月績效考核結果，協同考核小組對員工上年度之工作績效進行年終綜合考評。

　　第十八條、人事部為每位員工建立考核檔案，考核結果將作為獎金發放、評選先進、薪資調整、職務調整等的重要依據。

　　第十九條、對符合以下條、件者，給予“考核辭退”處理：

　　1、一個考核年度內有三次月度考核被評為不稱職的；

　　2、一個考核年度內，連續三次月度考核被評為基本稱職和年度績效考核被評為基本稱職的，又無適合的空缺崗位可調配或不服從公司重新安排工作崗位的；

　　3、每個年度績效考核結束后，對全體員工進行考核成績排序，除上述2項產生“考核辭退”的條、件外，對排序處于尾端的人員實行績效考核的“尾端辭退”；年度的考核辭退率（包括尾端辭退）的比例由總經理確定。

　　公司同時與被考核辭退的員工解除勞動合同。

　　第二十條、本辦法解釋權歸人事部。

　　第二十一條、本規定自發文之日起生效。

　　績效考核制度5

　　績效考核是企業人事決策的重要依據。如何提高企業中人力資源的素質，有效的績效管理是關鍵的一環，企業在人力資源開發與管理中任何環節的正常運轉都與績效管理有著千絲萬縷的聯系。

　　一、績效考核的涵義

　　績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。

　　員工績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的。

　　二、一個優秀企業的績效管理應該具備的特點

　　1、明確一致且令人鼓舞的戰略

　　正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰略能讓員工非常清楚地感受企業宏大的發展方向和目標，能最大限度地調動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

　　2、進取性強又可衡量的目標

　　大多數企業都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經過努力才能達到的挑戰性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

　　3、與目標相協調一致的組織結構

　　為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協調一致的組織結構。不同的戰略需要不同的組織結構。對同一個戰略來講，不同的組織結構對該戰略的滿足度是不同的，對戰略目標實現過程的影響也不同。比如，職能式的.組織結構就很難滿足多元化和國際化發展的戰略目標，而矩陣式的組織結構就比較容易配合該戰略目標的實現。因此當企業的戰略目標確定后，應建立一個與戰略和目標協調一致的組織結構。

　　4、透明而有效的績效溝通和績效評價

　　基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考核標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

　　績效溝通是績效管理的重要環節，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關系；分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點；明晰被考核者發展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者現階段的工作表現，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現的標準。

　　5、迅速而廣泛的績效成績應用

　　目前，大多數企業進行企業管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展。

　　三、績效考核制度管理操作過程中的誤區

　　1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標準盡可能地量化具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面卻考慮不周；而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

　　2、績效管理與戰略目標脫節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脫節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

　　3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。

　　四、績效考核的作用

　　在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足。”這也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。

　　1、績效考核是決定人員調配的基礎

　　通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。

　　2、績效考核是人員任用的前提

　　績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

　　3、績效考核是進行人員培訓的依據

　　人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。

　　4、績效考核是確定勞動報酬的依據

　　企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

　　5、績效考核是激勵員工的手段

　　根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平。績效考核為員工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感。績效考核還有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。

　　6、績效考核是促進員工成長的工具

　　工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。

　　績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

　　五、如何有效實施企業員工績效考核

　　1、發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，開展有效的工作分析

　　即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據。考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。

　　2、建立績效考核體系

　　績效考核體系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績是通過科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執行；最后總結考核。

　　3、設計考核指標體系，選擇合適的績效評價工具

　　結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。每一種評價工具都有其優點和不足，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。

　　4、完善工作績效標準，使用明確的績效要素

　　完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。

　　5、減少考核者的主觀性，注重績效考核反饋

　　選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工；在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。

　　6、建立申訴等審查制度

　　建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定，對員工、對企業負責。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。

　　績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。

　　績效計劃是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內應該完成什么工作和達到企么樣的績效過程。作為員工績效計劃階段管理者和員工應該經過充分地溝通，明確為了實現組織的經營計劃與管理目標，員工在考核期內應該做什么事情以及應該將事情做到什么程度，也就是明確員工的績效目標，約定員工成功的標準。

　　在制定績效標準的時候，一定要注意與員工的溝通。傳統的自上而下傳達任務的方式，更多地體現出對員工的控制作用。而在績效管理循環中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。

　　績效管理是一項長期、復雜的工作，對作為評估基礎的數據收集工作要求很高。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。

　　總體看來，績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。

　　總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

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