企業如何進行分層分類考核

時間：2024-07-06 09:34:01 文婷職業經理人

企業如何進行分層分類考核

　　績效考核是個大課題，因為它涉及薪酬分配，涉及員工切實利益。那么企業如何進行分層分類考核呢?一起來看看下面的文章!

　　企業如何進行分層分類考核：

　　第一點，分層分類的依據是什么

　　大家都知道，企業是個以盈利為目的的經濟組織。對這個概念，可從兩方面來加以理解：一方面，它既然是個組織，就必然涉及組織架構的問題;一方面，它是個要賺錢的組織，就必然涉及人工成本控制的問題。這兩點，都和我們要談的考核有關系。

　　企業的組織架構，有層次之分，這是稍具規模企業都需具備的基本組織形態。也就是說，任何組織的結構都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執行層。這是我們考核要關注的分層的問題。

　　企業不僅有層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質不同，就出現了崗位類別的問題。如管理崗位、技術崗位、操作崗位、勤務崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業精神、工作態度等。因此，企業中的員工也就有了不同的類別。

　　分層是由企業的組織架構所決定的，不同層次的員工所擔負的職責和任務是不同的;分類是由崗位性質所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現分層分類的考核。

　　第二點，分層分類考核應如何進行

　　根據上面的分析，我們就可以針對不同的類別和崗位，分別制定差別化的績效考核措施。下面談談民營工業企業的一般做法。

　　從分層考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執行層的三種不同考核方案：

　　一是對決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規管理事項考核外，更應該加大對效益指標的考核。過程很重要，但結果更重要，對決策層必須建立以結果為導向的考核制度，將他們的利益與企業的利益緊密相連。

　　二是對管理層，也就是企業中的中層，包括部門的負責人，分支機構的負責人，也可以包括車間主任，以及工程技術人員等，應加強對他們的過程考核，將主要的生產經營指標進行量化，并進行全面考核，同時要降低效益指標的權重，以發揮他們把控日常生產經營過程中的工作主動性和積極性。

　　三是對執行層，也就是各個系統中的普通管理人員及操作人員，考核應側重兩個方面：一是以崗位責任制為主要內容的考核，并制定具體詳細的節能降耗激勵措施，讓大家看得見、夠得著、做得到;二是以員工行為規范為主要內容的考核，也就是企業制度執行與落實情況的檢查，這有利于良好企業文化的形成。

　　從分類考核方面來講，可以結合薪酬制度設計，分別制定管理類、生產類、銷售類人員的三種不同考核方案：

　　一是對管理類崗位，實行崗績工資制。崗績工資制是崗位工資加績效獎金的方案，考核的對象是部門，考核的內容是主要任務和經濟指標。崗位工資是留人的，績效獎金是激勵的。崗位工資可結合當地同類崗位水平進行確定，績效獎金應根據企業整體運行情況進行確定。

　　二是對生產類崗位，實行計件工資制。計件工資能夠非常直觀地反映個人付出與回報的緊密關系，并且體現在當月兌現，起到適時激勵的目的。考核的對象是每一個的生產單元，考核的主要指標是產量，輔助指標是能耗、物耗、質量、安全、環保等。計件工資水平也必須結合當地勞動力市場價位進行確定。

　　三是對銷售類崗位，實行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過高，可按照當地生活費的水平來確定。考核的對象是銷售業務人員，考核的主要指標就是銷售量，也可以按照銷售量和銷售額兩個指標進行復合考核。

　　第三點，考核應該注意的幾個問題

　　有很多企業，績效考核的實施效果不好，或者考核干脆無法進行，分析起來，以下幾個問題需要特別注意：

　　一是清楚考核目的。作為企業中的績效考核，其目的就是怎么把“錢”分好，分的上下左右沒有太大意見，這樣才能起到考核的激勵作用。企業層面的績效考核，其考核對象是團隊，而不是員工個體，這也是很多企業把考核針對員工個人而導致考核失敗的原因。

　　二是把握好系統平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個系統和業務板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產情況下，如果業務板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。

　　三是關注上下一體。所謂的上下一體，也就是無論管理系統，還是供銷系統，還是勤務系統，都必須與生產系統緊密聯系。作為生產性的企業，只有生產系統的穩定運行，才是其他各項管理的價值和意義所在，也才有各個系統存在的理由。因此，非計件人員的績效獎金，必須和企業的整體計件工資水平進行硬性掛鉤。

　　四是指標確定合理。考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高而無法實現，也同樣會挫傷員工的積極性。指標確定有三點原則可以考慮，企業的歷史最好水平，企業過去一個時期的平均水平，同行業同類企業的先進水平，以此來保證考核指標的合理性。

　　企業內部考核制度：

　　第一章總論

　　第一條目的

　　為了使公司員工考核的實施與運行有章可循，特制定本制度。

　　第二條考核的作用

　　員工考核的作用，是為了把握并評定員工的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規定的考核項目，對員工擔任職務所必須具備的能力以及職務工作完成情況做出評定。

　　1.把握每個員工與其擔任的職務級別相應的能力，并在此基礎上，有計劃地開發和利用員工的能力。

　　2.把握每個員工所擔任的職務工作完成情況，據此公正合理地做出薪酬安排。

　　第二章員工考核的標準

　　第三條員工考核必須把握的能力

　　員工考核把握并測評的能力是與職務相當的能力，包括潛在能力和顯在能力。潛在能力是員工擁有的、可開發的內在能力;顯在能力是指員工在工作中發揮出來的，并表現在業績上的能力。

　　潛在能力，可根據知識、技能、體力以及經驗性能力來把握;顯在能力，則可通過工作業績(質和量)，以及對工作的態度來把握。

　　第四條員工考核的分類員工考核可以分為以下兩種：

　　1.業績考核，就是參照職務標準，對員工在一定時間內職務工作完成的情況進行評定。

　　2.能力考核，就是參照職能標準，對員工在一定時間內所承擔職務的能力進行評定。

　　第五條員工考核的標準員工考核是按照一定的標準以及相應的要求和水平進行的，并且，能力考核的標準是職能標準，業績考核的標準是職務標準，

　　第六條員工考核的項目設置

　　1.考核的項目依據員工在職職務、級別進行設置。

　　2.考核表的格式以及計分標準：由人力資源部總監在聽取有關人員意見之后決定。

　　第三章員工考核的實施

　　第七條考核對象員工考核的對象，限于評定期之日登記在冊的員工，下列人員排除在外：

　　1.連續工作年限不滿一年者(截止到評定進行時)。連續工作年限包括臨時、試用期。

　　2.因長期缺勤(包括公傷)、停職等原因，評定期間出勤不滿兩個月者。

　　第八條評定者與評定階段

　　1.被考核者與考核者之間，原則上要求在相當長時間中有過上下級管理關系。

　　2.考核者是被考核者的直屬上級領導。

　　3.在評定期間，因工作轉換、人事調動，原有的考核關系變更，致使不能對被評者進行充分的考核，或者造成考核困難，可以尋找能夠替代原直屬上司的考評者，完成考核工作。

　　4.在其他難以確定考核者的情況下，原單位主管、總公司的經理以及業務部負責人可以在征得人力資源部主管同意的情況下，指揮考核人員。

　　第九條考核者的職責

　　1.第一次考核者必須站在直接監督的立場上，并且對于想要特別強調的評分和評語以及對評定有顯著影響的事項，必須予以注明。

　　2.第二次考核者必須在職務、級別上高于第一次考核者。有關需要特別強調的評分和評語、對評定有顯著影響的事項，或者有關與第一次評定有明顯差別的地方，必須予以注明。特別在遇到與第一次評定有顯著差別的情況下，應該與第一次考核者交換意見，有必要的話，相互商討，對評定做出調整。在不能做出調整的情況下，至少應該把第二次評定的結果，通知給第一次考核者。

　　3.裁定者應參考考核評定報告，做出最終評語。

　　第十條評語等級

　　1.評語等級原則上分為五等。評語等級的更改，需經人力資源部總監決定。

　　2.與評語等級相對應的評分，為了把考核的結果，應用于開發利用員工的能力，應用于員工待遇管理方面的工作中去，要采用如下具體做法：

　　第十一條教育培訓

　　管理者以及教育工作負責人，在考慮教育培訓員工時，應把人事考核的結果作為參考資料，借此掌握教育培訓的內容，進一步開發、利用員工的能力。

　　第十二條調動調配

　　管理者在進行人員的工作調配或崗位調動時應該參考人事考核的結果，把握員工對工作及工作環境的適應能力。

　　第十三條晉升職位

　　在根據職能資格制度進行晉升工作時，應該把能力和業績考核的評語作為參考資料加以運用。考核評語要按職能資格制度規范要求評定。

　　第十四條提薪

　　企業對于員工的提薪，應該參照能力考核的評語，決定提薪的幅度。