如何成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者
有人說，領(lǐng)袖氣質(zhì)是與生俱來的。實(shí)際上，任何渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人都能通過刻意練習(xí)掌握所需的技巧和信念。然而，領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)說和管理學(xué)派林林總總，要成為一名受人尊敬的高效領(lǐng)導(dǎo)者，我們到底該如何選擇?怎樣才能使員工和組織協(xié)同發(fā)展，按照期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?下面是小編給大家整理的關(guān)于如何成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者，歡迎閱讀！
如何成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者 1
第一根支柱：理清思路
理清思路，讓你的目標(biāo)定型。以此為始，你會明白你的立足點(diǎn)，也會認(rèn)識到自己和組織需要努力的方向。請記住，在黑暗中跌跌撞撞是永遠(yuǎn)不會實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。你需要一條光明大道和周密的計(jì)劃。
制定任務(wù)，勾畫藍(lán)圖，給你和團(tuán)隊(duì)設(shè)定目標(biāo)是至關(guān)重要的事情。就像我們不會開始沒有明確目的地的旅程一樣，你必須在腦海中清晰地知道你的目標(biāo)和制定目標(biāo)的原因。
事實(shí)上，制定任務(wù)、勾畫藍(lán)圖和設(shè)定目標(biāo)的過程可以幫助你檢查人生中的六個(gè)方面：家庭和家人、金錢和事業(yè)、心智和教育、身體和健康、社會和文化以及精神和道德。
在這一過程中，你的團(tuán)隊(duì)成員會逐漸認(rèn)清工作背后所隱含的目標(biāo)，也有助于團(tuán)隊(duì)成員將自身與整體事業(yè)的成功聯(lián)系在一起。
你和你的團(tuán)隊(duì)成員也許會制定出一系列令人驚嘆的組織目標(biāo)，有些目標(biāo)可能會互相沖突，這時(shí)，給每一項(xiàng)目標(biāo)分配優(yōu)先權(quán)就非常必要了。
根據(jù)組織的價(jià)值體系和你們所信奉的價(jià)值排序，來確定目標(biāo)的優(yōu)先級。這些價(jià)值系統(tǒng)會隨著組織對價(jià)值和價(jià)值走向的評估而逐步清晰。
需要注意的是，組織目標(biāo)的優(yōu)先級應(yīng)該由組織的全體成員根據(jù)其自身獨(dú)特的價(jià)值感和經(jīng)驗(yàn)來明確，而不是外人確定。
第二根支柱：制訂書面的行動計(jì)劃
凸顯價(jià)值最大的第二步，是寫下你要如何實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。如果你不想讓夢想淪為空想，就需要制訂達(dá)成目標(biāo)的書面計(jì)劃，并附上計(jì)劃完成的時(shí)間表。
計(jì)劃要落實(shí)為書面文字，否則，今天特別明確的事情，明天在各種緊急事務(wù)中就會變得模糊不清，甚至被拋至腦后。此外，書面的計(jì)劃可以時(shí)刻提醒組織成員目標(biāo)在何方，決定接下來要做什么也就毫不費(fèi)力。
確定完成目標(biāo)的最后期限極為重要。明確了完成期限，時(shí)間表會督促團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)成員采取行動。在緊迫感中，你會使用與之匹配的能量進(jìn)行思考，采取行動并做出反應(yīng)。正如，你在彎腰撿報(bào)紙時(shí)肌肉的準(zhǔn)備狀態(tài)，跟你準(zhǔn)備舉100磅杠鈴時(shí)肌肉的準(zhǔn)備狀態(tài)完全不同。
設(shè)定最后期限會使你和你的團(tuán)隊(duì)成員保持積極的心態(tài)。它會將團(tuán)隊(duì)成員的注意力和專注力集中在當(dāng)前的關(guān)鍵目標(biāo)上，幫助你們清除干擾因素，頭腦清晰，迸發(fā)出創(chuàng)造性思維。
需要注意的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須對“最后期限”有著成熟的認(rèn)知，即：主導(dǎo)者是你自己，而非設(shè)定的期限。當(dāng)計(jì)劃失誤或是意外致使你們沒有在期限內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，這時(shí)，你應(yīng)該動態(tài)調(diào)整重新設(shè)定時(shí)間表，而不是放棄設(shè)定的目標(biāo)。
制訂書面計(jì)劃時(shí)，能找出阻礙目標(biāo)達(dá)成的各項(xiàng)因素也至關(guān)重要。這并不是為你們沒做過去找借口，而是用現(xiàn)實(shí)去衡量在達(dá)成目標(biāo)的過程中會遇到哪些困難。
第三根支柱：激發(fā)愿望和熱情
對目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)烈熱情，是區(qū)別“真正的目標(biāo)”和“小心愿”的顯著標(biāo)志。小心愿或白日夢沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容：它們模糊不清、不成熟，而且沒有行動作為支持。
相反，愿望會產(chǎn)生出相應(yīng)的行動計(jì)劃。如果沒有強(qiáng)烈到足以激發(fā)行動的愿望，那么無論目標(biāo)的意義多么重大或者計(jì)劃多么完美，你和你的團(tuán)隊(duì)都難以成事。
我們想要達(dá)成目標(biāo)，然而，我們也都受制于外部條件。
我們可能任由外部環(huán)境的影響澆滅了自己的創(chuàng)造力和愿望。許多人會將人生消耗在每日所需的“最小劑量”的努力中，就像按照維生素處方服藥那樣。他們很少付出超過“最小劑量”的努力，日復(fù)一日，得過且過。
事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)有著強(qiáng)大的保留實(shí)力，就像長跑運(yùn)動員精疲力盡之后進(jìn)入“第二口氣”狀態(tài)的體驗(yàn)。對成就抱有誠摯的、強(qiáng)烈的愿望將觸發(fā)你的全部潛力，推動你和你的團(tuán)隊(duì)向著個(gè)人和組織的目標(biāo)前進(jìn)。
成功的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生一種達(dá)成目標(biāo)的熱情，這是一種真正的、具有強(qiáng)勁動力的熱情。如果沒有了熱情，領(lǐng)導(dǎo)者就被剝奪了力量和說服力。此外，充滿熱情并且把愿望引導(dǎo)到個(gè)人和組織目標(biāo)上的領(lǐng)導(dǎo)者，其成效和效率會有顯著提高。
第四根支柱：培養(yǎng)信心和信任
你和你的團(tuán)隊(duì)成員必須培育強(qiáng)大的信心——對你們自己的信心和達(dá)成目標(biāo)的信心。
除了制定一份書面行動計(jì)劃，明確行動和行動次序以外，你最重要的信心來源是：深知你的團(tuán)隊(duì)為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)會做出必要的內(nèi)、外部改變。許多領(lǐng)導(dǎo)者在培育團(tuán)隊(duì)成員信心的過程中遇到困難，正是因?yàn)樗麄儗F(tuán)隊(duì)成員的能力和表現(xiàn)缺乏信心。
卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者明白，達(dá)成目標(biāo)的過程取決于根本態(tài)度的轉(zhuǎn)變和思維習(xí)慣的改變。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會信任其團(tuán)隊(duì)成員的工作能力的時(shí)候，也就掌握了將組織計(jì)劃付諸實(shí)踐的關(guān)鍵因素。同時(shí)，也為組織達(dá)成目標(biāo)打下了堅(jiān)定、不可動搖的信心基礎(chǔ)。
信心建立在良好融洽的關(guān)系之上。這種融洽的關(guān)系，會隨著你與團(tuán)隊(duì)的每一次知識和經(jīng)驗(yàn)分享而迅速增進(jìn)。因此，融洽關(guān)系的培養(yǎng)意味著你必須親身參與團(tuán)隊(duì)活動。
有能力是好事，但發(fā)現(xiàn)他人能力的能力才是真正的考驗(yàn)。
——阿爾伯特·哈伯德(Elbert Hubbard)
美國著名出版家和作家
與團(tuán)隊(duì)成員之間的個(gè)人互動會讓領(lǐng)導(dǎo)者清楚地了解團(tuán)隊(duì)成員的能力、取得的進(jìn)步以及已經(jīng)達(dá)成的目標(biāo)。由此，領(lǐng)導(dǎo)者自身培養(yǎng)了信任感，并在團(tuán)隊(duì)成員間樹立起信心，你和你的團(tuán)隊(duì)成員開始共同尋找做成事情的方法，而不是尋找做不成的原因。
第五根支柱：樹立對事業(yè)的承諾和責(zé)任感
第五根支柱是無論任何障礙、批評、環(huán)境，不管他人怎么說，怎么想和怎么做，你一如既往地按照計(jì)劃執(zhí)行，樹立對事業(yè)的真誠承諾。
這一基本要素將使你鶴立雞群，與那些屈從于社會壓力、從眾的誘惑等平庸的領(lǐng)導(dǎo)者和區(qū)分開來。
恪守承諾并不等于固執(zhí)。恪守承諾需要持續(xù)不變的努力、受控的注意力和集中的精力。
培養(yǎng)恪守承諾和堅(jiān)定決心的一種技巧是：像目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成了一樣去行動。按照你為自己選擇的領(lǐng)導(dǎo)力角色去行動，踐行你要培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力心態(tài)和習(xí)慣，在實(shí)踐中摸索前行。
培養(yǎng)恪守承諾的關(guān)鍵在于：意識到在目標(biāo)達(dá)成過程中，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人肩負(fù)的責(zé)任。
如果成功是將夢想變?yōu)榭梢杂|摸的現(xiàn)實(shí)，這一過程的責(zé)任必將落在領(lǐng)導(dǎo)者肩上。
如何成為一名高效的領(lǐng)導(dǎo)者 2
1、什么事情必須做？
第一項(xiàng)任務(wù)是問問自己什么事情是必須做的。注意，這里問的不是“我想做什么?”認(rèn)真思考和對待這個(gè)問題，是在管理上取得成功的關(guān)鍵。哪怕是才干超群的管理者，如果沒有想過這個(gè)問題，也可能徒勞無功。
在回答“什么事情是必須做的”這一問題時(shí)，人們往往會列出好幾項(xiàng)緊急任務(wù)。但是，高效的管理者往往不會分心，只要有可能，他們就會將精力集中在一項(xiàng)任務(wù)上。在問了自己“什么事情是必須做的”之后，高效管理者就要確定哪些屬于優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，并且緊抓不放。
在完成了最初確定的第一要?jiǎng)?wù)之后，管理者通常不會接著解決原來任務(wù)清單上的第二要?jiǎng)?wù)，而是重新設(shè)定完成任務(wù)的優(yōu)先順序。他們會問自己：“現(xiàn)在，什么事情是必須做的?”這個(gè)問題就會引出新的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。
2、什么事情符合企業(yè)利益？
提出“什么事情是符合企業(yè)利益的?”這一問題，并不能保證管理者做出正確決策，因?yàn)樽顑?yōu)秀的管理者也是人，也免不了會犯錯(cuò)和抱有偏見。但如果不提出這個(gè)問題，做出錯(cuò)誤決策幾乎是必然的。
3、制定行動計(jì)劃
首先，管理者要提出如下問題，以確定自己想要的結(jié)果：“在未來的18個(gè)月里，公司期望我做出哪些貢獻(xiàn)?我致力于取得什么樣的結(jié)果?何時(shí)可以完成?”
然后，他要考慮行動時(shí)會受到的約束：“這套行動計(jì)劃是否合乎道德?在組織內(nèi)能否被接受?是否合法?是否符合組織的使命、價(jià)值觀和政策?”肯定的答案并不能保證行動有效，但如果不符合這些約束條件，行動就必定是錯(cuò)誤、無效的。
行動計(jì)劃是關(guān)于想做之事的描述，而不是承諾；不能讓它成為行動的束縛，而應(yīng)當(dāng)經(jīng)常對其進(jìn)行修改，因?yàn)槊恳淮涡袆樱瑹o論是成功還是失敗，都會帶來新的機(jī)會，應(yīng)當(dāng)預(yù)先考慮到它的靈活性。
管理者還需要為行動計(jì)劃建立一個(gè)檢查機(jī)制，以對照計(jì)劃來檢查結(jié)果。高效管理者通常會設(shè)置兩個(gè)節(jié)點(diǎn)：第一個(gè)節(jié)點(diǎn)安排在行動周期的中間點(diǎn)，比如一項(xiàng)為期18個(gè)月的計(jì)劃會在第9個(gè)月檢查一次；第二個(gè)節(jié)點(diǎn)則安排在行動結(jié)束時(shí)和制訂下一個(gè)行動計(jì)劃之前。
最后，行動計(jì)劃必須成為領(lǐng)導(dǎo)者管理時(shí)間的基礎(chǔ)。時(shí)間是管理者最稀缺和最寶貴的資源。行動計(jì)劃必須要確定管理者如何利用自己的時(shí)間，否則這個(gè)計(jì)劃將會大打折扣。
4、承擔(dān)決策責(zé)任
若下述內(nèi)容沒有確定，就不算達(dá)成決策：
誰對決策的執(zhí)行負(fù)責(zé)；
設(shè)定最后期限；
哪些人會受到?jīng)Q策的影響，他們必須知道、理解和贊成(至少不會強(qiáng)烈反對)決策；
必須向哪些人告知決策內(nèi)容，即使他們并不會直接受到?jīng)Q策的影響。
不計(jì)其數(shù)的組織在制定決策時(shí)遇到了麻煩，就是因?yàn)闆]有解決這些基本的事項(xiàng)。按事先確定的時(shí)間定期對決策進(jìn)行評估，與當(dāng)初精心制定決策一樣重要。
這樣，即使決策不當(dāng)，也能得到及時(shí)糾正，防止造成真正的損失。而評估的內(nèi)容，包括行動結(jié)果、決策背后的假設(shè)等所有事項(xiàng)。
5、承擔(dān)起溝通的責(zé)任
高效管理者要確保自己的行動計(jì)劃和信息需求能夠被他人理解。具體來說，這意味著他們會與同事(包括領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)和同級)分享自己的計(jì)劃，并且征詢這些人的意見。
同時(shí)，他們會讓每個(gè)人都知道，為了完成工作，他們需要哪些信息。通常最受重視的是團(tuán)隊(duì)的信息流，不過管理者也必須對同事和領(lǐng)導(dǎo)的信息需求給予同等重視。
6、專注于機(jī)會
優(yōu)秀的管理者通常專注于機(jī)會而不是問題。解決的問題不管多有必要性，都不會創(chuàng)造成果，而只能防止損失。只有利用好機(jī)會，才能產(chǎn)生好結(jié)果。
因此對于高效管理者而言，最重要的一點(diǎn)是，把變化視為機(jī)會而非威脅。要分別從外部視角、內(nèi)部視角系統(tǒng)地審視企業(yè)的變化，然后思考：“我們怎樣才能利用這些變化為企業(yè)找到發(fā)展機(jī)會?”具體而言，管理者可從以下6種情境中搜尋機(jī)會：
本企業(yè)、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)某次意外的成功或者失敗；
銷售市場、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品或服務(wù)的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距；
流程、產(chǎn)品或者服務(wù)的創(chuàng)新，不管它們是發(fā)生在行業(yè)、企業(yè)的內(nèi)部還是外部；
行業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場結(jié)構(gòu)的變化；
思維模式、價(jià)值觀、感知、情緒或者事物意義上的變化；
新知識或者新技術(shù)。
7、提高會議成效
提高會議成效需要采取大量約束性舉措，它要求管理者先確定合適的會議類型，然后嚴(yán)格遵循相應(yīng)的形式。另外，會議達(dá)到了特定目標(biāo)后，就必須立即結(jié)束。高效的管理者不會再提出其他問題進(jìn)行討論，而是在做完總結(jié)后就宣布散會。
8、從“我們”的角度出發(fā)
最后一項(xiàng)做法是：在思考和講話時(shí)，習(xí)慣于用“我們”而非“我”。高效管理者都知道最終承擔(dān)責(zé)任的一定是自己，這種責(zé)任既無法由他人分擔(dān)，也不可能授權(quán)給別人。此外，他們之所以擁有這項(xiàng)職權(quán)，完全是因?yàn)榻M織的信任。這意味著，他們在考慮自己的需求和機(jī)會之前，必須先考慮組織的需求和機(jī)會。
高效管理者在性格、優(yōu)勢、價(jià)值觀和信念等方面是千差萬別的，但是他們有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是：他們都會去做正確的事。提高管理的成效是一門學(xué)問，就像其他所有學(xué)問一樣，我們能夠?qū)W會，而且必須學(xué)會。
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