人力資源師考試鞏固強化試題2016年
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1[簡答題] 簡述員工晉升的定義。
參考解析：
(1)晉升是員工在組織中由低級崗位向更高級別崗位變動的過程。
(2)在企業中，大多數員工都對自己的未來抱有美好憧憬，希望能夠在自己工作和生活的道路上有所建樹、有所發展、有所提高。
(3)從管理者的角度來看，對那些具有較高忠誠度和專業技能并積極努力工作的員工，特別是那些對企業具有很高價值的專業人才，企業應當積極地為他們創造條件，使這些業務骨干和中堅力量的素質有所提高，崗位有所晉升，待遇有所改善，未來有所發展。
(4)晉升通常能使員工獲得更多的報酬，當然也使他們肩負更大的責任，這種責任會給他們帶來更大的自我成就感和滿足感。因此，大多數員工都希望得到晉升。
2[簡答題] 說明企業人力資源戰略規劃的特點。
參考解析：
(1)目標性。企業戰的第一個特點是它必須體現企業發展的總體目標的要求。企業發展目標是企業使命和宗旨的具體化。企業使命是指為了達到生存、發展和贏利等經濟目的，對經營活動內容和業務范圍即企業長期的戰意向，以及價值觀、行為準則和經營理念所作出的正確定位。企業使命包括企業生存發展的目的、企業宗旨、管理哲學和經營理念等具體內容。企業目標是一個體系，既有長期目標，又有中短期目標;既包括總體的全局性戰目標，又包括局部的階段性戰役、戰術目標。
(2)全局性。可以推論，研究企業生存發展的、帶有全局性的指導規律，應當是企業戰管理學的任務。
(3)計劃性。計劃是由計劃信息采集與分析、計劃目標的定位、計劃資源的供需平衡、計劃決策、計劃實施與檢查、信息反饋等具體環節構成的，企業戰的形成過程也就是一項戰管理計劃形成的過程。
(4)長遠性。企業戰是由總目標和若干分目標組成的，這些目標不是一時性權宜之計，而是具有前瞻性的長遠大計，即需要從企業發展的大局出發，“不畏浮云遮望眼”，登高望遠，經過充分的預測、考量、剖析和綜合平衡而最終確定的。企業發展戰是在未來相當長的一段時期內需要通過企業領導和全員的共同努力奮斗才能實現的。
(5)綱領性。企業戰是企業為了生存、發展和贏利，實現企業的使命和宗旨，達到一定時期的發展目標而提出的一個綱領性的文件。這個文件指明了企業發展的總體方向，規劃了企業未來發展的總體框架，對經營活動領域、業務擴張范圍、技術攻關重點、企業獲利水平、市場營銷策等一系列關鍵性問題作了基本定位，但它不可能面面俱到，只能“寫意”畫出粗線條，戰規劃“具體細化”的任務是由企業中短期計劃如年度計劃來體現和完成的。企業年度計劃是實施戰規劃的具體操作計劃，是實現戰規劃目標的保障計劃。
(6)應變性、競爭性和風險性。總體而言，企業戰具有雙重屬性和特點：一方面是它的目標性、全局性、計劃性、長遠性和綱領性，另一方面是它的應變性、競爭性和風險性。前者是相對穩定的，而后者是動態的、隨機可變的。由于企業外部社會經濟環境和條件的復雜性和多變性，以及內部資源的多樣性，將可能使企業遭遇到始料不及的各種挑戰、壓力和威脅，這些隨機出現的困難和問題，既是一種挑戰，又是企業發展的一種機遇。這就需要高度重視對企業戰“例外的特殊問題”的管理，提高企業戰管理的應變性、競爭性，以及抵御風險的能力。
3[簡答題] 簡述構建崗位勝任特征模型的程序步驟。
參考解析：
(1)定義績效標準。
步驟：績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定，即運用工作分析的各種工具與方法來明確工作崗位的具體要求，提煉出能夠鑒別業績優秀員工與業績一般員工的標準。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源部和人力資源專家組成專家小組，圍繞某一研究對象——崗位的任務、責任和績效標準，以及期望優秀領導表現的勝任特征行為和特點進行討論，經過反復論證，最終得出大家一致認可的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是采用上級提名。這種由上級領導直接給出工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對于優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身規模、目標、資源等條件，選擇合適的定義績效標準的方法。
(2)選取效標分析樣本。
步驟：根據工作崗位的要求，在從事某類崗位工作的績效優秀和績效一般的員工中，隨機抽取一定數量的人員進行調查。
(3)獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料。
步驟：可以采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統數據庫和觀察法等來獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料，但一般應以行為事件訪談法為主。
(4)建立崗位勝任特征模型。
步驟：1)首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰方向、組織結構和主要業務流程等。同時，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責、績效目標和行為表現等內容進行深入討論。
2)然后，通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析，記錄各項勝任特征在報告中出現的頻次。接下來對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關程度的統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。根據不同的主題進行特征歸類，并根據頻次的集中程度，估計各類特征組的大致權重。
3)對上述工作進行歸納并得出勝任特征初稿，然后針對優秀員工的行為事件訪談，作出進一步修改、補充和完善。對所收集的數據、信息及意見等進行分類、歸納和整理，參考相關行業的勝任特征數據庫并基于建模經驗，最后得出勝任特征模型。
4)建立模型時既要考慮該企業的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區分、易理解”的建模原則。隨后，應就初稿與管理層進行充分的溝通和討論，最大限度地提高勝任特征模型的準確性和可行性。在這一步驟中，除了要尋找勝任特征的能力指標外，還要對各種能力作出等級及其含義的界定。
(5)驗證崗位勝任特征模型。
步驟：崗位勝任特征模型可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優秀績效與一般績效的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在于企業選取什么樣的績效標準來進行驗證。
4[簡答題] 簡述晉升策略選擇的注意事項。
參考解析：
(1)管理者應該強調企業內部晉升政策。
(2)鼓勵直線經理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門。
(3)建立并完善企業工作崗位分析、評價與分類制度。
(4)企業定期公布內部崗位空缺情況。
(5)采取有效措施克服并防止員工晉升中的歧視行為。
(6)企業員工晉升過程的正規化。
5[簡答題] 簡述人才選拔的程序和方法。
參考解析：
(1)篩選申請材料(如簡歷、應聘申請表)。
(2)預備性面試、知識技能測驗。
(3)職業心理測試。
(4)公文筐測試。
(5)結構化面試。
(6)評價中心測試(如情境面試)、身體檢查。
(7)背景調查等。
6[簡答題] 簡述人員招聘的內部環境分析。
參考解析：
(1)組織戰。
(2)崗位性質：
1)崗位的挑戰性和職責。
2)崗位的發展和晉升機會。
(3)組織內部的政策與實踐：
1)人力資源規劃。
2)內部晉升政策。
7[簡答題] 簡述薪酬競爭策略的內容的選擇、界定的具體方法。
參考解析：
企業薪酬戰的總任務和總目標的實現，需要企業根據外部產品與勞動力市場的變動情況，以及自身的資源條件，選擇并提出具有競爭力的薪酬策。一般來說，企業可以根據自己的情況，選取領先型、跟隨型、滯后型和混合型四種不同的薪酬策。
(1)跟隨型薪酬策。
在這四種不同的薪酬策中，跟隨型策是企業最常用的方式。長期以來，企業管理者為“跟隨型”策歸納了三點理由：
1)薪酬水平低于競爭對手會引起企業員工的不滿，導致生產效率下降。
2)薪酬水平低還會制約和影響企業在勞動力市場上的招聘能力。
①外部激勵分為物質激勵和社會感情激勵。
②物質激勵通常是指那些由工資、獎金、其他各種福利待遇等物質性的資源來滿足員工的需要。
③社會感情激勵通常要用友誼、溫暖、特殊的親密關系、信任、認可、表揚、尊重、榮譽等社會感情性的資源來滿足，與物質需要相比，社會感情激勵是較高層次的。
對企業人員產生外部激勵作用的因素有：
①物質報酬激勵，如基本工資、績效工資、獎金、福利待遇、分享系數等。
②非物質報酬激勵，如賞識、榮譽、地位、培訓、晉升和良好的工作條件與環境等。
③懲罰與監督也能起到外部激勵作用。
④內部激勵與外部激勵是相輔相成、相互作用的。
⑤外部激勵可以提升內部激勵的激勵力度。
⑥制定企業人員有效的激勵措施時，既要包括內部激勵，又要包括外部激勵。
8[簡答題] 簡述招聘規劃設計的部門和業務分工。
參考解析：
(1)高層管理者是指組織的主要負責人或人力資源的主管領導。
(2)部門經理，作為空缺崗位所在部門的經理，在制訂招聘規劃的過程中也肩負著重要的責任。
(3)人力資源管理部門將具體負責執行招聘政策。
9[簡答題] 簡述集體協商中應掌握的信息。
參考解析：
(1)地區、行業、企業的人工成本水平。
(2)地區、行業的平均工資水平。
(3)當地政府發布的工資指導線、勞動力市場工資指導價位。
(4)本地區城鎮居民消費價格指數。
(5)企業勞動生產率和經濟效益。
(6)企業資產保值增值。
(7)上年度企業工資總額和平均工資水平。
(8)其他與工資集體協商有關的情況。
10[簡答題] 簡述具體說明制訂組織職業生涯發展規劃的要求。
參考解析：
(1)為員工考慮新的或非傳統的職業通道。一些優秀的員工并不把傳統的升遷看做一種職業選擇，因為在現今的企業里可以得到的提升選擇微乎其微。企業可以提供職業生涯發展規劃，以幫助他們確定新的、不同的職業道路，而不是丟掉這些人。
(2)應該使跨越不同的部門、專業和崗位的職業通道得到拓展。部門、專業和崗位等方面的差異不應成為職業發展與提升不可逾越的障礙。
(3)為所有的員工提供均等就業與發展的機會。一個有效的職業生涯發展規劃，應當為婦女以及不同背景的勞動者提供平等的工作機會，以及公平的薪酬福利待遇。
(4)注重員工個人發展需要的滿足。那些對本崗位工作充滿濃厚興趣，并認為企業為他提供了一份有價值工作的勞動者，會更愿意留在企業中，乃至長期為企業服務。
(5)通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業績。工作本身就是對職業發展最重要的影響，每項工作都能提供挑戰和經歷。劃取決于企業是否具備滿足那些它認為對員工發展和組織實現目標最重要需求的能力。
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