IBM的人才發展體系
IBM公司追求卓越,特別是在人才培訓、造就銷售人才方面取得了成功的經驗。具體地說,IBM公司決不讓一名未經培訓或者未經全面培訓的人到銷售第一線去。以下是小編整理的IBM的人才發展體系，希望對大家有所幫助。
IBM的員工培訓體系就猶如一臺巨大的染色機——無論你進IBM時是什么顏色，經過培訓，最后都變成藍色。現任通用電氣(中國)有限公司副總裁、西北區總經理的許正1998年進入IBM公司，2008年年底離開。他在接受雜志采訪時，坦言自己職業生涯的培養完全是在IBM完成的，“我從一張白紙，到學會什么是專業精神，學會系統化思維，使思考更加有戰略性和前瞻性。比創造業績更重要的是，IBM給我提供了一個非常好的成長環境。”
練就IBM人的卓越執行力
IBM入職培訓分兩種：一種是針對大學畢業生和沒有IT經驗的員工的，稱為ELT(Entry Level Training)，另一種是針對IT職業人士的，稱為PELT(ProfessionalEntry Level Training)。
許正在他的《與大象共舞——向IBM學轉型》一書中記錄了他參加魔鬼訓練營的那段日子：參加這個在業界聞名遐邇的培訓，的確是一次非同尋常的經歷。四個月時間我只有兩次回家探親的機會，其余時間全部封閉在培訓的酒店里。四個月時間被分為三個階段。現在回想起來，當時上這樣的課程真是一種奢侈。正是這四個月封閉式的魔鬼訓練打造了我基本的職業素養和職業技能，使我受用終身。
第一階段的學習就給了我一個下馬威。在連續一周的密集培訓中，每堂課都是講產品知識，因為我在IT方面是門外漢，一些專業知識聽得云里霧里。最有挑戰的是當天講完的課程第二天早上就要進行考試，成績低于70分就算不及格。
所有考試的成績平均下來作為第一個階段的成績。規則是，所有人的成績按照高低排名，前25%得分為1，最后25%為3，中間的50%為2。在三個階段里，如果有兩個階段落在最后5%就要回家。也就是說，如果別人都考了100分，而我考了99分，對不起，最后5%，那也得回家。這其實就是對市場法則的模擬，在市場里沒有最強，只有更強，市場也不同情弱者。
第二階段的名字叫解決方案銷售培訓(Solution Selling School)，歷時一周。是讓所有參加培訓的學員，不論是銷售還是技術人員要學會解決方案的銷售，這也是IBM公司在郭士納領導下進行從產品向解決銷售轉型之后的新的培訓方式。在這一周里我和大多數同學一樣，可能睡眠時間加起來不超過10個小時。
這個階段里面最有特點的，除了教授解決方案的知識和銷售技巧之外，還要做非常多的模擬客戶拜訪的練習。我們這些學員模擬IBM的銷售代表，IBM從公司里請來許多資深的銷售人員和經理扮演客戶。客戶拜訪要求遵循在課程中學到的拜訪客戶的流程，包括問話的流程、應對的流程。
在這個階段中，所有人都體會到了什么是真正的魔鬼訓練，什么是團隊，懂得了團隊的真正意義。我認為，這個出色的課程設計是使IBM公司從過去單純的產品銷售轉向解決方案銷售，從而在整合資源方面做得比別人更出色的原因之一。
第三階段是對前面兩個階段學到的內容的回顧和進一步的使用。
IBM通過這個培訓，把新進入的員工塑造成自己想要的樣子。參加完這門課程之后，他們將真的練就一身打上IBM烙印的“童子功”，成為藍色IBM真正的一員。
IBM領導力模型
轉型期領導力培養的依據
IBM在轉型方面有一個非常好的領導力模型。在領導力素質中，最核心的是對事業的熱忱。其他10項被總結為致力于成功、動員執行以及持續動力。
在IBM，那些卓越的企業領導者的確具有這種最核心的特征：對IBM事業的熱忱。在很多情況下，客戶被說服不僅僅因為技術、解決方案或技術實力，更多的是被來訪者的熱情以及背后的自信所感染。將它作為IBM領導素質的核心真是太恰當不過了。
在致力于成功方面，IBM提煉了三個領導基本素質：對客戶的洞察力、突破性思維和渴望成功的動力。
在動員執行方面，包含了團隊領導力、直言不諱、協作和決策領導力等四個要素。
在持續動力方面，IBM的三條標準是發展組織能力、指導開發優秀人才和個人貢獻。
以上所有這些領導特質，會設計成相應的問卷以便于評估。當一位員工被初次提拔為經理時，這份問卷會發給他的上級經理、若干同事和下屬進行回答。這樣一個360度的評估會使其本人清楚地了解自己在IBM所要求的領導力素質方面處于哪個區段，以及從不同角度和深度了解自己的人格特質和管理風格。
人才新干線
為轉型培養領導梯隊
“人才新干線”是為了全方位打造企業領導力的后備軍而設的。后備力量的發展是從兩個基本層面著手的。
一個是優秀人才(Top Talent)計劃。從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現和發展潛力的頂尖人才。
一個是領導梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養計劃。
培養方法用簡單的語言描述就是“向人學習，從做事中學習，從課堂上學習”。
“向人學習”如導師制和做總經理的特別助理。
“從做事中學習”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經理主持的公司中長期業務發展戰略規劃。
“從課堂上學習”則是為各種專業職位而量身訂制的技能培訓。
培養完成后由一些高級經理，高級技術人員組成的認證資格審查委員會負責評估關鍵職位的候選人的資格和技能水平。
IBM的企業文化
客戶服務
以客戶為中心是目前許多公司發展的重心，IBM的客戶服務在不同年代里面有著不同的定義。作為IBM中國副總裁，范宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機會目睹IBM客戶服務在不同年代里的變化：八十年代以硬件為主，維護服務為輔；九十年代以客戶為主；九十年代中后期按照客戶的需求發展服務；如今，與客戶的關系超越簡單的買、賣，全面發展到戰略合作伙伴的關系。
IBM是怎樣贏得客戶的呢，范宇說他有很深的感觸。當他做工程師的時候，有一年，大慶的系統在調試的過程中出了問題，他們趕緊飛過去，到大慶的時候是晚上八九點鐘，外面下著雪，為了搶時間，他們連夜開始做，重新裝系統、整合系統，做完的時候招待所的門已經鎖上了，后來他們就在機房的沙發上睡了兩個小時，早上醒來，客戶已經把你當成好朋友了。
很多人說IBM的服務不錯，但不夠靈活。周偉?仕鄧?們希望能夠滿足客戶的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務沒有紀律，太靈活的話，一定出問題。服務是說，你要有辦法很清楚地了解客戶的需求，有辦法跟客戶把需求擬定得很明確，然后你才可以做。
人才培養
鼓勵多元化的人才發展，最重要的是通過橫向工作，讓每一位員工有更多的機會獲得更多專業經驗，IBM大中華地區人力資源部總監郭希文認為，在培養的策略上面，很重要的是要有一個培養模式。
IBM希望培養獨立的業務領導，每一個員工是兵也是將，既希望他能夠做專業的咨詢和技術，也希望他能進行全面管理。高級主管最主要的目的是要領導變革，所謂領導變革就是希望通過一種方式把一些新的東西吸收進來慢慢地幫助公司轉型。最高領導是通過變革領導來進行的，IBM更多地需要技術領導，在科技方面能夠幫助公司，在市場的變化方面自己做一些變革的領導。
IBM最有名的是“接班人計劃”，公司的專業學院很早就開始發掘明日之星，通過良師益友，通過工作的輪換，以實現接班人計劃。
公司里面所有重要的職位都有一個接班人計劃，未來一年當中，可以接任這個工作的人是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。這兩三年以后，接任的人需要一些什么樣的特殊培育計劃是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都給他們找良師益友，可以是在國內，也可以是在國外。這是培養杰出團隊當中一個全面性的管理。
其實，任何一個人如果選擇了IBM作為他的職業發展的話，都可以通過培養模式，讓新人變成專業人員，變成領導，更重要的是在這個環境中可以不斷學習，不斷成長。
有了管理團隊的訓練模式，怎么評估所謂領導人的優秀素質呢？
關鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場的洞察力，有一些新的思維，新的創新的思考，還有就是對于達成目標的堅持。第二個是怎么樣運用資源，要有快速執行的能力。還要培養組織能力，更重要的事情是傳承經驗，就是教導和培養人才。
多元文化與商業道德
據IBM大中華地區金融服務事業部運營總監及副總經理以及大中華地區女性多元化團隊的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發揮女性員工的才華，IBM有所謂的導師制，常常在職場上給職工一些建議。有女性的讀書會，定期有一些聚會，希望女性能夠把我們的人際網絡建立起來。同時，當國外有非常杰出的女性高級主管來的時候，會有圓桌會，可以以這些杰出的女性來做模范。
IBM在幫助科技女性發展職場生涯有一套自己的模式。科技女性進了公司以后，有三個層面的伸延發展，首先是第一個層面，資淺的層面，第二個是資深的層面，第三是高級主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經過技術上的認證，并遵循一定的認證程序。這些職業女性可以選擇在專業里面繼續做研究發展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個非常崇高的一個職位，相當于副總裁的職位。
今年，在財富雜志第20屆的“計算機行業10家最受尊重的公司”的年度評選《商業道德雜志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。對于IBM來說，這種殊榮是良好外部環境的一部分。
現在的企業界已經進入到一個階段，企業的好壞不是看業務有多好，股票有多牛，利潤有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認為藍色四基因是IBM企業文化的最好表現，如果現在有人說IBM很特殊，那么特殊的地方就在這里。
IBM員工管理之道
1、選人之道
IBM招聘新人的方法是為在校大學生提供實習崗位。當然能進入IBM做實習生的人學習成績、專業以及在工作中與人的協作能力都比較突出。
實習生進入IBM工作后，其實是個雙向觀察的過程。IBM可以在工作中觀察這些人是否具備潛質，能否在未來勝任在IBM的工作。
在檢測大學生是否能夠成為思想領袖，在專業領域有沒有前瞻性時，面試官經常會問他們，如果給自己創造一份工作，這份工作是什么?通過應聘者的回答，公司可以看出他個人的興趣是否與他的專業緊密結合。
此外，如果有工作經驗的人想進入IBM，那他得是行業里的專家。
2、給予頂尖人才怎樣的關注
有調查發現，優秀人才需要經理照顧的時間不多，經理一般把時間花在有問題的員工身上。但是對于這些最不麻煩的員工，IBM反而給予特別的關照。IBM的觀念是，給這些人加把火，行進的速度會遠超他人。
IBM通過一個名為“商業和技術領袖”的項目來識別頂尖人才。這些人才的業務能力和團隊協作能力都很強。這些人一旦被選出后，總經理會給他們寫一封信，除了告之被選上之外，還在信里告訴他們該怎樣跟自己的經理談職業發展計劃。IBM通過這種比較特殊的方式讓優秀人才感到公司非常重視他們，而且他們是被特殊對待的。
在多年的實踐中，IBM發現讓優秀員工滿意，薪酬不是最有效的做法，反倒是為他們長期的職業發展做考慮才是最令他們振奮的。IBM在培訓優秀人才時，給他們委以重任，獨自領導項目，給他們使命的同時也給予責任，有自己的決定權去行事，這才是優秀人才所需要的。
3、如何對待辭職又回來的員工
IBM的員工流失率比業界低一半左右。有很多公司把IBM當成培養基地，高薪挖人。但也有不少員工走了以后不適應其他公司的文化氛圍又回來了。
人力資源部曾經有位員工走了沒幾天就后悔了，當部門領導知道這件事后，主動打電話邀請他回來，官復原職，做得很有人情味。這些回來的員工也給留下的員工一個很好的提醒，想到外面看風景之前先看看這樣做對自己到底有沒有好處。
4、IBM的淘汰機制
IBM的工作機會很多，如果一個崗位考核下來員工做的不好，公司會采取換崗的形式讓他做自己更喜歡的工作，除非連續幾年有問題才進行淘汰。IBM倡導的是鼓勵文化。
5、考評方法
IBM員工的收入與學歷和工齡沒有關系，而是與崗位、職務、工作表現、業績相關。整個薪酬體系的設計是以結果為導向的，評估則是通過個人業務承諾計劃(Personal Business Commitments，簡稱PBC)實現，IBM績效管理的原則是，永遠根據員工所完成的承諾進行評估，而不僅僅是報告上所說的。
PBC反映了郭士納所強調的做計劃的原則，首先要承諾制勝(Win)，勝利意味著員工完成了PBD里制定的計劃，抓住一切可以成功的機會，以頑強的意志來鼓舞自己和團隊，完成重要的績效考評;其次承諾執行(Execute)，這是計劃的關鍵;第三是團隊精神(Team)，IBM最為強調的是團隊精神，能夠與不同部門的同事共同合作。
所有員工都要圍繞這三個詞來設定各自的PBC。年初時，員工拿到具體的KPI指標以及公司的業績目標，在部門經理指導下制定自己的PBC，制定計劃的過程也是與經理互動的過程，最后員工承諾自己今年將完成哪些事，并且詳細列出，成為具體的行動方案。年終時，IBM會把同級同組的人的業績進行橫向比較。這種動態考評系統的好處在于員工不僅僅把完成公司的目標作為己任，更是激發員工追求卓越的精神，讓他們領悟到優秀是永無止境的。
PBC的評估標準分為四級：PBC1優(超出所有的要求)，拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調整;PBC2良(達到所有的要求)，按正常標準獲得獎金和調整工資者;PBC3中(沒有達到所有的要求)，被認為是需要努力的;PBC4差(結果不滿意)，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。
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