CFO應(yīng)該如何把握風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)
企業(yè)CFO要預(yù)測(cè)未來是一個(gè)非常困難但又不得不面對(duì)的課題，因此我們的職業(yè)生涯始終也與風(fēng)險(xiǎn)共存。下面小編為大家準(zhǔn)備了關(guān)于CFO應(yīng)該如何把握風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的文章，歡迎閱讀。
首先，從職責(zé)角度出發(fā)，CFO要提升揭示風(fēng)險(xiǎn)的能力。
CFO的首要職責(zé)是風(fēng)險(xiǎn)控制，我們?cè)诿恳粋�(gè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)決策過程中，要高估風(fēng)險(xiǎn)低估資產(chǎn)與收益，在履職過程中體現(xiàn)謹(jǐn)慎性與穩(wěn)健性原則。
CFO要根據(jù)所在企業(yè)的資源狀況對(duì)資源配置方案進(jìn)行分析，在分析過程中提醒相關(guān)團(tuán)隊(duì)：1、我們是在信息不對(duì)稱的前提下進(jìn)行分析的，所以要對(duì)信息進(jìn)行甄別，留出信息偏差可能給我們帶來風(fēng)險(xiǎn)的分析目標(biāo)成果余量;2、即使我們現(xiàn)在掌握的信息相對(duì)對(duì)稱，但未來與市場(chǎng)的各種變化也會(huì)給我們的目標(biāo)計(jì)劃帶來威脅，所以要做相關(guān)的彈性與敏感性分析，預(yù)留風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。當(dāng)然，對(duì)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)中的每一個(gè)具體風(fēng)險(xiǎn)，CFO也要在分析過程中盡可能量化，對(duì)籌資風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、存貨風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等逐一分析，把風(fēng)險(xiǎn)分析透。
其次，CFO要盡可能客觀地衡量企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與未來收益的投入產(chǎn)出比例。
既然風(fēng)險(xiǎn)與收益成正比，那么企業(yè)CFO在充分揭示風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也要盡可能客觀地衡量企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與未來收益的投入產(chǎn)出比例。
2009年，北汽以兩億美元收購(gòu)SAAB知識(shí)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為，沒有CFO的支持是不可能實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)時(shí)，兩億美元對(duì)北汽而言是一個(gè)相當(dāng)大的支出，如此大的投入與未來三、五年之后的產(chǎn)出比例不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)計(jì)劃或預(yù)算所能準(zhǔn)確計(jì)算的。在決策之前，集團(tuán)財(cái)務(wù)與規(guī)劃、技術(shù)、生產(chǎn)、銷售、法律等業(yè)務(wù)部門從政治、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等諸多方面進(jìn)行了多次預(yù)測(cè)，在盡可能設(shè)計(jì)各種假設(shè)前提條件下對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)、投入與產(chǎn)出進(jìn)行了計(jì)算、預(yù)測(cè)、分析，結(jié)論是這次并購(gòu)機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)，這才有了北汽收購(gòu)SAAB知識(shí)產(chǎn)權(quán)的行動(dòng)。后來證明，類似的機(jī)會(huì)只有一次：金融危機(jī)平緩后，再?zèng)]有一個(gè)汽車跨國(guó)公司會(huì)出賣自己的核心知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而北汽據(jù)此擁有了世界水平的自主品牌中高端轎車。
如果沒有2009年的核心技術(shù)并購(gòu)，北汽也無法在這么短的時(shí)間內(nèi)拿出世界水平的自主品牌高端轎車，提供給消費(fèi)者，而中國(guó)車企“閉門造車”模式研發(fā)的投入產(chǎn)出比例是非常不對(duì)稱的，北汽的這次收購(gòu)是中國(guó)本土車企國(guó)際并購(gòu)的成功案例，較好地把握住了風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
第三，CFO不僅要揭示風(fēng)險(xiǎn)，更要提供規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的方法和途徑。
CFO揭示風(fēng)險(xiǎn)的能力要強(qiáng)于企業(yè)高管層的其他成員，但如果我們總是不停地單方面揭示風(fēng)險(xiǎn)，告訴領(lǐng)導(dǎo)這件事有風(fēng)險(xiǎn)、那件事不能做，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)認(rèn)為我們局限于狹隘的會(huì)計(jì)思維，對(duì)我們的提示視而不見。筆者認(rèn)為，一個(gè)合格的CFO應(yīng)該站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的大局去分析風(fēng)險(xiǎn)與發(fā)展機(jī)會(huì)，從企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的角度尋找財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的平衡點(diǎn)，在戰(zhàn)略層面與企業(yè)當(dāng)家人形成共識(shí)。
在戰(zhàn)術(shù)方面，CFO應(yīng)發(fā)揮職業(yè)特長(zhǎng)，在揭示風(fēng)險(xiǎn)后，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)尋找化解與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法與路徑。北汽收購(gòu)SAAB的最初模式，并不是以兩億美元購(gòu)買技術(shù)，而是相對(duì)復(fù)雜的交易形式。因?yàn)槿鸬淇履崛窆鞠扔诒逼〉昧薙AAB的收購(gòu)權(quán)，所以第一個(gè)并購(gòu)方案是北汽以兩億美元入股柯尼塞格，然后與柯尼塞格在北京成立合資汽車公司，柯尼塞格以我們所需要的SAAB相關(guān)技術(shù)入股合資公司，達(dá)到北汽獲取SAAB知識(shí)產(chǎn)權(quán)的目的。這個(gè)交易過程不確定因素太多，風(fēng)險(xiǎn)較大且不容易控制。雖然在收購(gòu)SAAB知識(shí)產(chǎn)權(quán)的戰(zhàn)略決策過程中，作為北汽CFO，筆者全力支持、積極籌資，但對(duì)此交易方式則表示反對(duì)，因?yàn)闋砍短嗟姆膳c財(cái)務(wù)、技術(shù)問題，風(fēng)險(xiǎn)過大。筆者明確表示，我們?nèi)笔裁促I什么，北汽要的是SAAB三款整車、兩款發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)，應(yīng)該一手錢、一手貨，否則筆者對(duì)此反對(duì)，也籌不來兩億美元。與此同時(shí)，筆者也在積極幫助商務(wù)談判團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)方案，給主要領(lǐng)導(dǎo)講明風(fēng)險(xiǎn)與化解風(fēng)險(xiǎn)的最好方法，是直接與SAAB交易。最終，北汽在主客觀條件成熟后實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)可控基礎(chǔ)上的直接收購(gòu)。
【CFO應(yīng)該如何把握風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)】相關(guān)文章：
CFO應(yīng)該具備哪些能力03-19
CFO年會(huì)對(duì)話：金牌CFO是如何煉成的03-20
CIO如何與CFO有效溝通03-13
CFO的崛起：如何邁向未來03-20
插花如何把握景深03-12
如何把握音樂的主題03-03
如何＂把握＂混凝土的裂縫＂-把握＂混凝土裂縫的方法03-10
如何規(guī)避采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)03-22
如何把握古箏音色技巧03-10