經(jīng)濟(jì)全球化下CFO的角色定位
在當(dāng)今全球化的時(shí)代，CFO的角色已經(jīng)完全超越了會(huì)計(jì)的范疇，走向了戰(zhàn)略參與、價(jià)值創(chuàng)造等更高層面，除了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等一般職能管理的角色以外， CFO的角色至少已經(jīng)向以下幾個(gè)方面延伸:價(jià)值創(chuàng)造、戰(zhàn)略規(guī)劃編制、資源優(yōu)化配置和企業(yè)全面信息化。
戰(zhàn)略規(guī)劃參與者
以往在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，財(cái)務(wù)部門主要是協(xié)助配合的角色，主要是根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行未來(lái)資金需求和財(cái)務(wù)結(jié)果的預(yù)測(cè)，基本是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門的要求提供一些數(shù)據(jù)而已，甚至這些數(shù)據(jù)常常是拍腦袋得出來(lái)的。但是在新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，CFO應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃部門的合作伙伴，積極參與戰(zhàn)略規(guī)劃，共同描繪企業(yè)的美好未來(lái)。有的企業(yè)已經(jīng)是由CFO負(fù)責(zé)分管戰(zhàn)略規(guī)劃工作。企業(yè)的主要目標(biāo)就是盈利，因此企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是做好業(yè)務(wù)規(guī)劃，更重要的是要關(guān)注這些業(yè)務(wù)規(guī)劃未來(lái)可以為企業(yè)創(chuàng)造多少價(jià)值，可以帶來(lái)多大的經(jīng)濟(jì)效益，所有的業(yè)務(wù)規(guī)劃最終都應(yīng)當(dāng)量化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。從這個(gè)意義上來(lái)講，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)不是很復(fù)雜的企業(yè)，CFO是可以主導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的。
財(cái)務(wù)模型在戰(zhàn)略規(guī)劃中起著重要作用，尤其是采用EVA考核指標(biāo)以后，如何測(cè)算未來(lái)的EVA和如何通過(guò)各種業(yè)務(wù)的拓展提升EVA，在很大程度上要依靠比較科學(xué)合理的財(cái)務(wù)模型，而CFO是財(cái)務(wù)模型的主導(dǎo)者。只有將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)規(guī)劃很好的融合起來(lái)，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能真正落到實(shí)處，也才能推動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。CFO可以更加積極主動(dòng)地要求參與戰(zhàn)略規(guī)劃，成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門可以信賴的伙伴，為股東創(chuàng)造更多價(jià)值。
資源優(yōu)化配置的主導(dǎo)者
預(yù)算對(duì)一個(gè)國(guó)家來(lái)說(shuō)，是資源有效配置和財(cái)富的再分配;對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要就是資源的有效配置。企業(yè)的資源永遠(yuǎn)是有限的，而預(yù)算是企業(yè)資源分配最重要的方式，CFO在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中擔(dān)當(dāng)著重要角色。預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)之一就是能促使企業(yè)制定計(jì)劃，促進(jìn)企業(yè)有效分配資源。有助于管理者通過(guò)計(jì)劃具體的行為來(lái)確定可行的目標(biāo)，同時(shí)能使管理者考慮各種可能的情形，并決定將企業(yè)的資源投向哪里。而且預(yù)算還能協(xié)調(diào)組織的活動(dòng)，使得管理者全盤考慮整個(gè)價(jià)值之間的相互關(guān)系。
資源的有限性使得很多企業(yè)的職能部門和業(yè)務(wù)單元每一年都為了能得到更多的預(yù)算資源(主要是收益性和資本性支出預(yù)算)而爭(zhēng)得頭破血流，也是很多CFO面臨的難題之一。CFO必須建立必要的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定資源如何分配，而且這種標(biāo)準(zhǔn)要符合企業(yè)整體利益最大化的要求，也要讓各級(jí)管理者能夠理解和接受。預(yù)算的最終批準(zhǔn)者可能是股東會(huì)或董事會(huì)，但是預(yù)算編制的主導(dǎo)者通常是CFO，在預(yù)算編制的過(guò)程中，如何讓企業(yè)有限的資源用到最有價(jià)值的地方，如何避免企業(yè)有限的資源被浪費(fèi)或低效配置，是CFO的重要職責(zé)。
CFO可以根據(jù)企業(yè)自身的資源狀況、所處的行業(yè)和內(nèi)外部環(huán)境，與股東和其他管理者充分溝通，以企業(yè)利益最大化、價(jià)值創(chuàng)造或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，逐步建立一個(gè)內(nèi)部資源分配的模型或一套資源分配的標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)實(shí)際應(yīng)用情況以及內(nèi)外部環(huán)境變化不斷進(jìn)行修訂和補(bǔ)充，持續(xù)實(shí)現(xiàn)資源的有效和最優(yōu)化配置。
EVA下的價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)者
經(jīng)濟(jì)附加值(Economic Value Added，簡(jiǎn)稱EVA)是由美國(guó)學(xué)者Stewart提出，并由美國(guó)著名的思騰思特咨詢公司加以實(shí)踐的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì)報(bào)酬制度。它是基于稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需投入資本總成本的一種企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法。目前，許多世界著名跨國(guó)公司使用EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。我國(guó)近年也開始引進(jìn)EVA業(yè)績(jī)考核管理模式。國(guó)務(wù)院國(guó)資委決定今后將對(duì)中央企業(yè)實(shí)施EVA考核。EVA和利潤(rùn)有關(guān)系，但又是兩個(gè)內(nèi)涵完全不同的概念。CFO不僅要知道如何編制資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表，也要知道如何計(jì)算企業(yè)的EVA。而且CFO還應(yīng)該知道如何將企業(yè)整體EVA轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部績(jī)效的考核指標(biāo)。CFO通過(guò)EVA的計(jì)算和所掌握的與創(chuàng)造價(jià)值相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的引領(lǐng)者，應(yīng)該通過(guò)績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)和日常經(jīng)營(yíng)管理，通過(guò)及時(shí)的分析和測(cè)算，通過(guò)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分析和管理，持續(xù)推動(dòng)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)層面去努力創(chuàng)造更多附加價(jià)值。CFO持續(xù)掌握所有與EVA相關(guān)的數(shù)據(jù)和信息，擔(dān)當(dāng)起價(jià)值創(chuàng)造引領(lǐng)者的角色應(yīng)該是義不容辭的。
全面信息化的推動(dòng)者
處在瞬息萬(wàn)變的信息化社會(huì)，企業(yè)面臨的是與以前不一樣的環(huán)境，信息的及時(shí)準(zhǔn)確對(duì)于決策來(lái)說(shuō)是非常重要的，如果很多東西還要靠手工來(lái)完成，那不僅效率低，而且可能無(wú)法滿足經(jīng)營(yíng)管理的需要。所以，在國(guó)內(nèi)很早就出現(xiàn)了各種財(cái)務(wù)軟件為企業(yè)財(cái)務(wù)信息化發(fā)揮了重要作用。從當(dāng)前的情況來(lái)看，單一的財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要，集成式的ERP是目前許多大企業(yè)信息化的方向，而各種信息(尤其是業(yè)務(wù)信息)通過(guò)ERP實(shí)現(xiàn)集成以后，對(duì)于財(cái)務(wù)報(bào)表的自動(dòng)生成、業(yè)務(wù)規(guī)范化、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)控制、決策支持等都有重要意義，財(cái)務(wù)部門從ERP的實(shí)施中可以得到實(shí)質(zhì)性好處，因此CFO應(yīng)當(dāng)盡力推動(dòng)企業(yè)實(shí)施ERP，如果需要，甚至可以兼任企業(yè)ERP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。
ERP的實(shí)施是企業(yè)(尤其是集團(tuán)式的企業(yè))推進(jìn)財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)。沒(méi)有ERP作為支撐，要開展全面的財(cái)務(wù)共享是非常困難的，甚至是不可能的。財(cái)務(wù)共享是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)，很多跨國(guó)企業(yè)早已開展相關(guān)實(shí)踐，而且大都采取全球共享或者區(qū)域共享模式，華為和中興通訊在這方面已經(jīng)走在我國(guó)企業(yè)的前列。對(duì)于CFO(尤其是那些擁有多個(gè)跨地區(qū)的分子公司的企業(yè))來(lái)說(shuō)，如果需要加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控、降低企業(yè)的財(cái)務(wù)管理成本，就有必要推動(dòng)財(cái)務(wù)共享，而在此之前，應(yīng)當(dāng)全力推動(dòng)企業(yè)實(shí)施ERP。
雖然實(shí)施ERP是一件很復(fù)雜的事情，而且失敗的例子也很多，在實(shí)施之前和實(shí)施過(guò)程中企業(yè)內(nèi)部常常會(huì)遇到各種阻力，但是企業(yè)的全面信息化對(duì)于財(cái)務(wù)管理的好處是顯而易見(jiàn)的，對(duì)于財(cái)務(wù)管控模式的提升是必要的，因此CFO應(yīng)當(dāng)大力支持甚至是鼓動(dòng)企業(yè)的IT部門推進(jìn)ERP的實(shí)施，并給予預(yù)算、人力資源等方面的支持。
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