淺談大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的困境
摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟……今時今日，越來越多的巨無霸公司遭遇體制內(nèi)創(chuàng)新困境。為什么那些跨國集團重金打造的項目往往干不過創(chuàng)業(yè)型小公司?因為當資源足夠多的時候，往往形成的是一個低效的資源配置。各大部門相互掣肘，大公司項目負責人的年薪甚至超過了創(chuàng)業(yè)型公司一年的運營費用。這怎么玩?相反，當你資源緊缺時，配置反而能夠得到優(yōu)化，因為你被逼得只能抓住最后的幾根稻草。
敢不敢革自己的命，是一家企業(yè)能否永續(xù)成長基業(yè)長青的關(guān)鍵。如果一家公司長期呆在自我養(yǎng)成的“舒適區(qū)”，最終必然會被市場迷惑，進而拋棄。所謂生于憂患、死于安樂，任正非說他在華為每天都有一種如履薄冰的緊迫感，這并非做作的謙虛……
大平臺的局限
和很多朋友聊天，他們感嘆在大公司里面推動創(chuàng)新產(chǎn)品非常艱難。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往大公司做創(chuàng)新產(chǎn)品做不過創(chuàng)業(yè)公司，大公司里面失敗產(chǎn)品可以說是白骨累累。為此，對于這個問題我有過一些思考：
1 制度扼殺了創(chuàng)新的可能性
大公司的人事制度、財務(wù)制度、公司文化、業(yè)績考核等方面往往是非常嚴格的，從公司考勤、請假、調(diào)休、財務(wù)報銷、請款流程、人員招聘到公司運維如能不能看視頻網(wǎng)站，能不能安裝聊天軟件，嚴格的甚至包括能不能上網(wǎng)等等。這些詳細的、苛刻的制度是非常必要的，但是這樣的環(huán)境往往會扼殺員工的創(chuàng)新思維。
以報銷制度為例，越是大公司報銷制度越嚴格。有的公司市內(nèi)出差要詳細填寫從哪里去哪里，辦理了什么事情，填寫不出來就不能報銷;有的公司因為業(yè)務(wù)需要購買海外在線服務(wù)，員工用自己的信用卡預(yù)付，到了財務(wù)報銷被卡住了，沒有發(fā)票不能報銷，想報銷自己去找發(fā)票沖吧……這些其實還不算什么，某公司內(nèi)部使用了 ERP系統(tǒng)的財務(wù)模塊報銷，報銷工作有幾十步流程，讓所有人崩潰，很多人干脆放棄報銷。最夸張的例子是某公司高層因為實在厭煩公司報銷流程，干脆所有差旅費用全部自掏腰包，不討那個沒趣。
類似這樣的案例數(shù)不勝數(shù)，每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性和必要性。但是創(chuàng)新型團隊是無法在大公司文化下生存下來的，因為大公司的制度事實上會淘汰那些有創(chuàng)新渴望卻無法滿足嚴格制度化要求的員工。當你對員工的要求是制度化的時候，你只能得到那些適應(yīng)制度化工作模式的員工，而無法得到適應(yīng)創(chuàng)新要求的員工;而當你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應(yīng)制度化管理的員工做出創(chuàng)新項目的時候，其實是緣木求魚。
2 專注度成為稀缺資源
我在創(chuàng)業(yè)的時候，只需要做好一個產(chǎn)品，追求一個目標。那個時候工作并不忙，每天有大把的時間思考怎樣把產(chǎn)品打磨好、怎樣把社區(qū)運營好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件。我現(xiàn)在在一家互聯(lián)網(wǎng)公司負責管理60個人的部門，每天事情多得忙不過來，我要分管網(wǎng)站產(chǎn)品、研發(fā)、社區(qū)運營、系統(tǒng)運維以及網(wǎng)站客服和內(nèi)容審核等職能團隊，每天處理部門人事、行政、管理、業(yè)務(wù)、績效、招聘等等事情至少要忙半天，占據(jù)了90%以上的工作時間。現(xiàn)在回想當年自己創(chuàng)業(yè)時有大把的時間可以琢磨產(chǎn)品，感覺就是一種奢侈。
在大公司里面的那些產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們，比我更忙。某公司產(chǎn)品經(jīng)理稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫代碼都得晚餐以后才能寫。有一位在上市公司工作的朋友跟我講，他們公司上個月組織了一次大型培訓(xùn)，培訓(xùn)師看著臺下低頭看手機的員工，感嘆說：“因為忙碌，無法專心，一心好幾用，大公司做事很難去用心，員工可支配的時間越來越少。”
把有限的精力分配到零散的點上，真正需要我們?nèi)耐度氲沫h(huán)節(jié)就無法得到支撐。個人的工作時間在創(chuàng)新產(chǎn)品上更為稀缺，在這種情況下，怎么可能做出好的創(chuàng)新產(chǎn)品呢?
3 創(chuàng)新項目資源投入不足
有一個普遍的誤解，認為平臺大，投入資源就多，隔岸觀火的時候往往是盯著大平臺流口水。事實卻不完全如此。人多則項目多，排排坐分果果，你能分到多少?
一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人，而是需要所有相關(guān)職能部門緊密配合起來為共同的目標而努力投入資源。一個項目組砸?guī)讉�產(chǎn)品設(shè)計，砸?guī)讉�研發(fā)，砸?guī)讉�運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。我有一個簡單的論斷：跨部門調(diào)用資源是低效率的，凡是體制內(nèi)創(chuàng)新，如果不是老板親自調(diào)動各個部門資源配合，就不能指望跨部門資源配合產(chǎn)生創(chuàng)新型產(chǎn)品，如果團隊內(nèi)部不能配置足夠的資源，就無法產(chǎn)生成功的創(chuàng)新型產(chǎn)品。
我一直覺得創(chuàng)新產(chǎn)品中蘊含的感性超過了理性，微妙的用戶感受遠不是教條式的數(shù)據(jù)分析所能涵蓋的。管他大平臺也好，小平臺也罷，對用戶來說，搭載平臺和拓展產(chǎn)品之間需要存在某種情感上的關(guān)聯(lián)，這樣新產(chǎn)品才能更好地融入既有的平臺中去，而這種情感上的關(guān)聯(lián)需要資源去銜接。
基于以上三點原因，大公司的體制內(nèi)創(chuàng)新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當然，體制內(nèi)創(chuàng)新并非沒有成功案例，蘋果公司就是最典型的例子，即便不從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為蘋果公司挑戰(zhàn)并且超越了很多大公司的管理極限。蘋果公司之所以能夠一次又一次復(fù)制著體制內(nèi)創(chuàng)新的奇跡，是因為蘋果公司本質(zhì)上是一家大型創(chuàng)業(yè)公司，而這一點是其他公司難以達到的狀態(tài)。
跳出創(chuàng)新困境
杰克·韋爾奇對于大公司如何更好地進行體制內(nèi)創(chuàng)新提出了自己的看法：首先要進行大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上;其次要大力宣傳創(chuàng)新項目的潛力和重要性;再者就是給予自由度，允許犯錯誤，讓創(chuàng)新項目自己成熟起來。針對很多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大公司的情況，要想做到體制內(nèi)創(chuàng)新，需要作出許多改變：
1 制度性松綁，劃分“經(jīng)濟特區(qū)”
中國的改革開放是從深圳、海南等經(jīng)濟特區(qū)開始的。設(shè)立經(jīng)濟特區(qū)，從政策出發(fā)，最終盤活了整個中國經(jīng)濟。在大公司進行體制內(nèi)創(chuàng)新也是一樣，要整個公司制度性轉(zhuǎn)變是不可能的，但是我們可以制定“經(jīng)濟特區(qū)”制度，對創(chuàng)新團隊進行制度性松綁。例如：取消經(jīng)濟特區(qū)的上下班打卡考勤制度，實行彈性工作制;給經(jīng)濟特區(qū)獨立的人事權(quán)限，可以自由招聘，自己設(shè)定請假調(diào)休制度;寬松的財務(wù)報銷制度;取消嚴格的績效考核制度，代替以整個團隊的項目目標等等。總之，必須給“經(jīng)濟特區(qū)”特殊的政策，徹底的制度松綁，否則就無法培養(yǎng)出來適應(yīng)創(chuàng)新要求的團隊。
“經(jīng)濟特區(qū)”并不等同于沒有章法，劃分這樣的模塊只是為了給創(chuàng)新團隊提供自由的空間，從形式上做到不拘束，才能從思維上做到不死板。即便公司“一司兩制”，但在特有的制度下，會提高對工作成績的考核要求。松綁制度不是刮大風吹散團隊凝聚力，而是給創(chuàng)新團隊足夠的空間發(fā)散思維、施展能力。
2 體制外孵化
大公司不會因為要創(chuàng)新產(chǎn)品就削弱自己的核心業(yè)務(wù)和核心競爭力。老產(chǎn)品可以以收購、合作、自己投資的方式來介入，對于創(chuàng)新產(chǎn)品，可以采取體制外孵化的做法，借助別人的優(yōu)勢與自身優(yōu)勢借勢發(fā)展。在原有資源配置有限、人員思維方式更多為機制所限的情況下，采取與外界合作、獨立運作的方式，在不同的機制、思路下，采用開放的心態(tài)，再借助大公司本身的影響力、品牌、用戶質(zhì)量和數(shù)量，讓整個團隊發(fā)揮更大的潛力。
遠離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創(chuàng)造最好的創(chuàng)新環(huán)境。體制外孵化，團隊成員的工作專注度也是高度集中的，不會受到各種事務(wù)性事情、部門工作協(xié)調(diào)以及各種不必要會議的干擾，對產(chǎn)品專注才會創(chuàng)造更好的產(chǎn)品。以一款網(wǎng)游為例，空中網(wǎng)制作的游戲口袋戰(zhàn)爭，其開發(fā)部門不在總部的北京，而是設(shè)在廈門，把最需要創(chuàng)造性思維的開發(fā)部獨立設(shè)置在外，就是為了提供自由、清靜、不受干擾的空間，同時還可以整合廈門相關(guān)的產(chǎn)業(yè)資源。
3 優(yōu)厚的激勵制度
發(fā)達國家的許多大企業(yè)，往往通過各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來激勵員工。例如IBM公司就制定許多頗具吸引力的激勵措施：提供養(yǎng)老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇，給員工興辦每年只需交幾美元會費就能享受帶家屬去療養(yǎng)的鄉(xiāng)村俱樂部，為那些愿意重返學(xué)校提高知識和技能水平的員工交學(xué)費，公司開辦各種培訓(xùn)班讓員工到那里學(xué)習(xí)各種知識。
針對創(chuàng)新團隊，同樣需要采取優(yōu)厚的激勵制度，不能采用和整個公司一致的獎金激勵制度，那只不過是常規(guī)性工作達標的獎勵。針對創(chuàng)新項目，必須有別于公司整體獎金制度之外的獎勵機制，讓團隊成員擁有更加強烈的動力和追求項目成功的渴望。如果沒有獨立的獎勵制度，和整個公司一視同仁，那么很多人會想，我就算拼了命做出來的創(chuàng)新項目，最終還是和其他部門按部就班的員工拿一樣的獎金，那我憑什么要玩命呢?所以必須把項目的成功和優(yōu)厚的獎金掛鉤，和其他部門區(qū)別開來，才能激發(fā)創(chuàng)新團隊的動力。
4 不遺余力的支持
創(chuàng)新團隊不可能一開始就成功，而是需要一個不斷試錯的過程，也需要時間來積累和孵化項目，因此作為公司領(lǐng)導(dǎo)來說，必須不遺余力地支持團隊，不僅需要從設(shè)備配置、生產(chǎn)環(huán)境、技術(shù)資源等硬件上支持，還需要從精神上給予創(chuàng)新團隊鼓勵，就像杰克·韋爾奇說的那樣，極力鼓吹團隊，給團隊很高的容忍度。除此之外，還需要適當?shù)姆攀郑荒苁率赂深A(yù)，給團隊充分的自由度。
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