全面薪酬的價值整合機制探析

時間：2024-08-07 20:54:20 企業管理畢業論文

全面薪酬的價值整合機制探析

［摘要］全面薪酬旨在平衡企業和員工的利益，以求企業價值（企業績效）與員工價值（員工滿足）的雙重實現。全面薪酬通過企業價值和員工價值的創造和分享的整合機制來實現兩者價值的互動和平衡，進而實現企業價值和員工價值的整合，形成基于價值整合的新型薪酬體系。［關鍵詞］全面薪酬；價值整合；企業價值；員工價值
　　　
　　一、引言
　　
　　全面薪酬有多種不同的稱謂，如自助式薪酬、彈性薪酬和整體報酬等。全面薪酬起源于20世紀70年代的美國，此后，從理論探索到企業實踐，從部分彈性到整體彈性，從美國到其他國家，全面薪酬成為戰略性人力資源治理重要內容。
　　埃德·勞勒（1971）提出戰略性薪酬的概念，將員工薪酬和企業發展聯系起來，明確所有的資金和獎勵計劃都是讓員工變得有朝氣、有干勁的一種手段。
　　全面薪酬治理的精華在于兼顧企業和員工的價值取向，平衡兩者的利益關系，將員工滿足和企業績效有機聯系起來，增加了組織的競爭上風。在此，筆者從價值整合的視角審閱全面薪酬的概念，進而探索全面薪酬的價值整合。
　　
　　二、關于全面薪酬的解釋
　　
　　杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼（1992）以為:傳統薪酬固然也自稱獎勵業績，但實際上是以職務、崗位和內部均衡為標準的。新的薪酬方法與之形成鮮明對比，突出員工與公司業績之間的聯系，員工所獲得獎勵的多少是與他們自己的努力奮斗和公司業績的節節上升相關的。約翰·E·特魯普曼（1990）提出整體薪酬方案，也稱自助式薪酬方案，其是以員工為導向的薪酬制度，有別于傳統的以企業為導向的薪酬體系。其整體薪酬方案包含10種不同類型的薪酬組成部分：（1）基本工資（BP）；（2）附加工資（AP），即一次性薪酬，其發放不定期不定量，如加班費、激勵薪酬、利潤分享等；（3）間接工資（IP），即福利工資；（4）工作用品補貼（WP），即企業為員工工作所提供的各種設施設備；（5）額外補助（PP），是因工作時間過長或在危險或不理想條件下工作而付給員工的一種補償；（6）提升機會（OA）；（7）發展機會（OG），包括員工在職在外培訓和學費贊助等；（8）心理收進（PI），即員工從工作本身和公司中得到的精神上的滿足；（9）生活質量（QL），即工作和個人生活的平衡關系，涉及到如何處理好工作與家庭這一對似乎矛盾的題目；（10）私人因素（X），即個人獨特的需求。整體薪酬用“TC”表示，其計算公式：TC＝（BP AP IP）（WP PP）（OA OG）（PI QL） X。
　　美國的薪酬協會以為，“全面薪酬”包括三要素:（1）工資；（2）福利；（3）“工作體驗”。“工作體驗”通常是無形的，其內容包括：（1）確認、欣賞和重視；（2）工作與生活平衡；（3）文化；（4）發展；（5）環境。
　　薪酬是指因被組織雇傭而獲得的所有種類的報酬，包括內在薪酬和外在薪酬。內在薪酬對個人而言是內在的，通常是指由特定活動和任務的參與所帶來的心理狀態。根據工作特征理論，工作報酬就是工作本身。員工在工作特性、工作意義、工作多樣性、工作決定權和反饋都得到滿足時，員工的心理狀態就會得到改善，從而對組織承諾增強。組織治理職員可以從工作設計、員工特征和員工需求差異著手調整薪酬方案，進步員工的內在薪酬。外在薪酬大多數由企業直接控制和分配，而且比內在薪酬更有形化。外在薪酬指組織提供員工實體性的獎勵與報酬，如現金獎勵、提供安全保障、職稱、補助和分紅等。內在薪酬和外在薪酬是密切相關的，通常情況下，提供外在薪酬的同時也向接受者提供了內在薪酬，內外薪酬的形式如表1所示。
　　
　　薪酬形式趨于多樣化，薪酬選擇趨于豐富化。當今時代，薪酬概念已不局限于工資和福利，應拓展為對工作價值的廣義回報。治理職員必須熟悉到什么是員工覺得有意義的薪酬，而不是治理者以為對員工有意義的薪酬。企業給予員工的報酬，既包括內在薪酬，還包括外在薪酬。全面薪酬是廣義的薪酬概念，其內容涉及工資、福利、事業和工作環境（表2所示）。
　　
　　1. 工資。這是衡量企業間薪酬水平權重最大的因子，指企業員工付出的勞動和創造的績效而提供的貨幣性報酬，包括基本工資、獎勵工資和股權收益等。不同的公司會根據自身的發展戰略及政策導向決定工資結構，同時向企業內部和外部傳達出相關信息。
　　2. 福利。是指為員工提供服務、便利來吸引和留住員工，從而間接地進步企業招聘和績效水平。福利發放的基本原則是普遍性的，與員工的工作績效間接掛鉤，具有企業的某種組織成員身份即可以享受有關福利待遇。但目前，越來越多的企業將福利與績效直接掛鉤。例如，一般員工享有10天的帶薪假期，而核心員工可以再加5天。
　　3. 事業。也稱職業生涯，包括個人能力的進步和成就感。有關文獻表明，事業及其成就感與良好的工作績效有重要的關系，好的工作績效是用工作本身來獎勵的。事業包括：工作富有挑戰性，能時時推動員工自我完善和進步工作富有趣味性，在工作中給予心理上的滿足，如工作與個人成長及發展的機會，如異地人才交流，崗位輪換及MBA培訓機會等。
　　4. 工作環境。這是企業文化一部分，對員工起著潛移默化的作用，并受到越來越多的企業重視。***的工作環境能帶給員工身心的愉悅。舒適的工作環境包括卓越的領導藝術、同事間友愛和協作的良好氛圍、公司以人為本的企業文化、令人羨慕的公司形象和公司的社會地位等。工作環境與工作績效密切相關，對工作績效具有直接的激勵作用。
　　
　　三、全面薪酬的價值整合
　　
　　薪酬體系的設計體現不同的價值導向，其價值導向可分為企業價值、員工價值不同維度。其依企業價值導向，視薪酬為本錢，本錢越低越好；而依員工價值導向，視薪酬為收進，收進越高越好。從現象來看，兩者是相互抵觸的，是一種沖突的關系，實在，兩者有其內在的一致性，即化沖突為合作，實現企業價值與員工價值的整合。企業價值的實現離不開員工價值的實現，而員工價值的實現同樣離不開企業價值的實現，全面薪酬旨在實現企業價值與員工價值的整合。
　　
　　（一）價值整合的結構
　　已有研究表明，薪酬直接影響著企業貿易實踐的成功。企業想方想法地努力設計增加利潤、市場份額和投資回報，同時希看員工能最大限度地進步生產力，并且生產出最高質量的產品或服務。就大多數企業而言，其薪酬支付占了總本錢的50%以上，服務型企業這個比例更高。因此薪酬支付是一種投資決策，是企業取得競爭上風的源泉。
　　在企業中，員工把薪酬看成是自己所提供服務的交換或者是對順利完成工作的回報。對一些員工而言，企業給我多少工資，我就出多少力，從而難以與企業形成一種信任的工作機制。員工的基本目標是要得到高工資、綜合性強的福利、安全和健康的工作環境以及強有力的工作保障。全面薪酬治理下的價值分配是一次企業和員工之間溝通的機會，是建立在互相信任之上。
　　
　　全面薪酬通過企業價值和員工價值的創造和分享的整合機制，實現兩者價值的互動和平衡，從而實現企業價值和員工價值的整合（如圖1），形成基于價值整合的新型薪酬體系。全面薪酬的精華在于企業與員工的激勵相容，即企業價值與員工價值的價值整合。兩種維度的價值取向得以整合，形成企業和員工的共同價值，這種經整合的共同價值，就有了改進后企業績效和與之相符的員工態度和行為整合的內在依據，并從組織和員工兩個視角提示了設計全面薪酬時應考慮的價值取向要素。比如，對于員工而言，尤其是大學剛畢業的白領，最重要的是看發展，包括公司提供的培訓、學習機會，發展就是個人在這個公司的空間與職位的可塑性；對于公司而言，公司收益和公司遠景的實現靠的是成熟和理性的員工，幫助員工成長實際上是雙贏的最佳方法，這就是一次有意義的價值整合。
（二）價值整合的機制
　　激勵理論告訴我們，在組織中，激勵可以讓員工長期保持積極的心態和表現努力的工作行為，進步工作績效。在企業實踐中，員工何時達到滿足，組織如何激勵員工，員工個體的需求和組織目標如何達成一致，薪酬、績效和員工滿足之間的關系模型（如圖2）為我們提供了答案。
　　
　　由圖2可知，企業價值和員工價值整合是通過薪酬、績效和滿足三者互動、傳遞實現的。努力行為和工作績效之間存在著三個干涉變量：一是環境，二是能力，三是角色認知。而工作績效和員工滿足之間存在兩個中介變量：即內在薪酬和外在薪酬。整個模型體現了全面薪酬的價值整合機制的實現過程。
　　1. 努力行為與工作績效的關系。員工完成企業所要求的工作才有可能得到他需要的報酬，員工的期看值越高，積極性越高。員工的個體積極性高低首先取決于努力與績效的關系。員工對報酬的期看，受到個人工作能力的影響，還受到環境和認知的影響。組織的出發點是企業績效的進步和企業價值的持續增長；員工的出發點是滿足自身需求。這很大程度上決定了企業和員工兩者需要一個價值整合的過程，終極使個人價值轉化為組織價值。全面薪酬是根據人與組織匹配的標準進行相關薪酬治理工作的科學模式。
　　2. 工作績效與員工滿足的關系。員工總是期看完成任務后取得適當的報酬，通過物質和精神上的報酬，員工的需要得到滿足。員工滿足度由企業的薪酬制度所決定。假如員工所取得的報酬不是員工所需要或者員工覺得制度不公平，員工對組織承諾就會弱化，甚至終極選擇對企業不忠或離職。所以，企業應針對不同類型的員工、不同類型的需求和組織所需的能力對企業進行統盤問慮。同時理解組織成員的差異，使員工滿足服務于企業績效的實現。在薪酬要素更好地滿足員工的需求時，能更有效地支持企業戰略執行。因此，將員工的需求滿足和組織競爭上風相聯系是全面薪酬的另一核心思想。
　　3. 全面薪酬治理是夸大薪酬要素的享受和績效密切關聯的重要體現。個體績效的進步會促使組織績效的進步，這種績效和薪酬的關系不僅在組織層面，而且在個人層面都是有價值的。只有當員工相信激勵會帶來所期看的薪酬時，員工才會受到激勵。而在實際中，很多的薪酬形式，包括帶薪休假和彈性工作時間幾乎總是由在組織中的身份地位和資歷所決定的，提升的機會也經常是根據資歷任命，或由組織外部職員填補空缺，而不是由績效決定。
　　
　　三、結論
　　
　　薪酬治理的直接目標是進步員工滿足度，吸引并挽留優秀員工，終極目標是使薪酬成為企業實現戰略目標的有力工具，促使戰略目標得以實現。全面薪酬的價值在于平衡企業和員工的利益，進步企業績效和員工滿足度。全面薪酬思想對企業設計適合本企業的薪酬體系，培養員工的獻身精神，增加組織的競爭上風的影響是深刻的。全面薪酬的價值整合機制通過企業價值和員工價值的創造和分享來實現兩者價值的平衡，從而實現企業和員工價值的整合，形成基于價值整合的新型薪酬方案。
　　
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