探索商業模式畫布在民辦高校財務管理中的應用論文
一、民辦高校二級學院財務管理現狀
現階段民辦高校二級學院財務管理主要有集權和放權兩種基本模式。其中放權主要以部分放權為主，即根據自身發展階段和權責利定義的清晰程度來確定放權的范圍。
民辦高校在財務管理過程中，普遍存在的問題主要包括：一是怎么放權，放哪些權，放到什么程度，放權后預期達到什么效果，這些都很難清晰定義;二是每個二級學院都希望從學校獲得越多越好的資源，而學校財務部門往往需要站在學校的角度，綜合平衡后才向二級學院分配資源，二者互相博弈，無法更好地從學校整體業務發展和價值提升的角度來考慮資源配置;三是在具體的財務管理過程中不能充分和全面地解決校院雙方因能力缺陷而產生的問題，二級學院管理層財務意識不強，財務管理能力不足，數據量化能力略顯匱乏，制定未來發展規劃時，通常只考慮自身的業務規劃，不能從財務角度評價分析資金的投入產出，而學校財務部門不了解二級學院的具體業務，財務語言無法與業務語言對接，為二級學院的服務僅限日常報銷，并未提供財務分析和績效評價等服務。
針對上述問題，西安歐亞學院財務部門在優化校院兩級財務管理方面，不斷進行探索、改革、創新，選擇高職學院為財務管控的試點單位，成立業務、財務聯合項目小組，嘗試運用《商業模式新生代》中的畫布工具(以下簡稱畫布工具)來梳理二級學院業務發展和學校價值創造之間的關系，以期進一步提升財務管控的效果。
二、基于畫布工具的二級學院財務管控模式探索
畫布工具是一種以圖形方式描述、可視化、評估和創新商業模式的通用工具，該工具中的商業模式包括九個要素，即目標顧客、價值主張、渠道通路、顧客關系、收入來源、關鍵資源、關鍵活動、關鍵伙伴和成本結構。用戶可在九個空格上繪制和描述其商業模式的九個要素，從而描繪其現有的商業模式和創新未來的商業模式，清晰直觀地展示組織內部運行機制，厘清企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的原理。
(一)建立基于畫布工具的二級學院分析框架
項目小組成員分別從九個方面進行設問和分析。
(1)客戶細分。設問：高職學院為誰培養人才?培養目標是什么?據此分析：高職學院的客戶是某個行業和這個行業里的企業，為他們培養和輸送符合其人力資源需求的人才。因此，選擇目標行業和培養方向是關鍵，其次是確定具體的企業。項目小組通過梳理市場上高職人才缺口的情況和現有高職學院的培養方向，結合西安歐亞學院高職人才的培養能力和優勢，聚焦高職學院未來的目標客戶及相應利益相關者，確定專業群為金融、房地產、文化休閑三個方向九個專業，削減其他市場前景和培養能力有限的方向。
(2)客戶關系。設問：高職學院與客戶建立和保持何種關系?已建立的關系成本如何?如何與其他內容整合?據此分析：雙方欲建立和保持的是雙向互動的校企融合關系，即行業企業向學校反饋人才的具體需求，學校為行業企業培養符合需求的人才，過程之中雙方緊密合作。項目小組對已建立合作關系的企業進行梳理和優化;對缺少合作企業的專業確定其拓展對象的評價原則，即根據不同發展階段的需求，從學院的戰略規劃、行業典范、目標企業文化、品牌價值、社會評價和口碑等方面進行綜合實力的評價和判斷。
(3)渠道通路。設問：高職學院現有的渠道有哪些?如何有效整合和升級?據此分析：高職學院現有的渠道為房地產方向的房產經紀人協會、萬科集團，金融方向的證券協會、中國人壽保險公司，文化休閑方向的飯店行業協會、陜西旅游集團下屬三家酒店。項目小組根據客戶關系梳理中確定的原則，配合區域經濟發展的現狀和需求，放棄原有文化休閑方向的協會和商務酒店，重新選擇全球度假酒店連鎖集團和高端品牌酒店，并通過積極主動與現有行業協會及專家的溝通互動，與西安多家高檔酒店建立合作關系。
(4)價值主張。設問：高職學院價值主張能為目標客戶解決何種問題?如何體現差異化?核心競爭力體現在哪些方面?據此分析：高職學院的價值主張是為客戶提供符合其個性化崗位需求的定制培養人才，幫助企業行業解決人力資源儲備和培訓的雙重問題，降低招聘和培訓的成本。差異化主要體現在人才培養方案的制定緊貼行業和企業的需求，企業參與到招生、教育教學、就業的全流程中來，真正做到行業、企業和學校在人才培養方面的三方聯動。核心競爭力是學校以學生為中心的教育理念及與行業企業長期以來建立的伙伴關系。實踐中已經讓行業企業體會到定制培養模式為其帶來的超預期價值。
(5)收入來源。設問：高職學院的客戶愿意購買什么?如何付費?收入結構如何?據此分析：客戶愿意購買高職學院向其提供的人力資源解決方案，包括學校為其培養的符合目標崗位需求并認同企業文化的新員工、學校為其老員工提供的知識更新和學歷提升方面的課程、其他人力資源解決方案等。企業從節約的招聘和培訓成本中拿出一部分進行支付。經過努力，高職學院的收入結構由原來的單一學費收入轉變為以學費收入為主，企業定制培養費、崗位課程銷售費、人力資源咨詢服務費等為輔的多元化收入結構。
(6)關鍵業務。設問：影響目標達成的關鍵業務有哪些?據此分析：要實現上述收入及結構目標，師資隊伍建設和課程開發必然成為高職學院的關鍵業務。如果不吸收和培養熟悉行業、企業發展趨勢的師資，就不能梳理出行業、企業目標崗位所需人才應具備的能力，無法開發出符合目標崗位要求的課程，收入來源和價值主張也將無法保障。
(7)核心資源。設問：為了實現價值主張，達成收入目標，保障關鍵業務開展，高職學院需要具備哪些核心資源?據此分析：經過前面的梳理，確定高職學院需要匹配的核心資源是師資和教學場地。按照學生應具備的能力將課程分為崗位技能、專業平臺、通識教育三大類，并根據時間節點倒排出相應的年度課程開發計劃，然后根據該計劃匹配教師人數和結構。在此基礎上，結合學生規模、授課老師人數、學校行政教輔人員配置標準等確定高職學院執行團隊的編制人數，進而測算出未來年度的課程開發費用及人力成本投入額度。依據高職學院現有教室、辦公室、實驗室資源和業務發展階段性目標提出優化整合方案，確定資本性投入的數量、標準、結構等。
(8)重要伙伴。設問：誰是重要伙伴?從伙伴那獲取哪些核心資源?合作伙伴都執行哪些關鍵業務?據此分析：高職學院的重要伙伴包括學校中為其提供服務的職能部門和全面參與教學環節的行業、企業。高職學院從學校職能部門獲取人力、物力、財力方面的資源支持，從行業、企業獲取共同進行人才培養目標梳理、課程開發及授課的優秀行業師資。行業企業執行開發課程、共建師資隊伍的關鍵業務，學校職能部門從制度、流程和資源上保障所有關鍵業務的順利實施。
(9)成本結構。設問：高職學院的成本有哪些?在核心資源、關鍵業務上的投入與分院業務發展間的關系如何?據此分析：高職學院成本包括人力資源成本、師資培養和課程開發方面投入、場地資源設施設備方面的投入等。核心資源、關鍵業務上的投入是否支撐業務規劃的發展成為優化其成本結構的依據。
(二)搭建二級學院財務模型
通過上述業務的梳理，清晰勾勒出高職學院九個業務模塊以及模塊之間的內在邏輯關系，形成高職學院核心業務規劃，即教育產品設計規劃、企業拓展規劃、課程與師資規劃、教學場地資源規劃，進而將業務規劃轉化為具體的財務數據，搭建出高職學院財務模型，如表1。
(三)確定高職學院績效指標
根據既定的五年規劃，高職學院對各年度的目標進行分解，確定年度預算及應達成的關鍵業務目標，如表2。
(四)過程跟蹤與分析反饋
在運營過程中，學校財務部門按季度進行預算執行、業務完成情況的分析和反饋。年終，業務部門和財務部門共同完成年度工作總結，就關鍵業務指標的達成情況進行分析，并從收入增長、費用優化、資本性投入進度等多方面提出管理建議，幫助高職學院進行業務行為改進、業務發展規劃修正，以此確保最終目標的達成。年終分析反饋模板。
三、結語
項目小組運用畫布工具探索出一套從業務分析框架、財務模型搭建、績效指標提煉、過程跟蹤到效果評價反饋的全流程二級學院財務管理新模式，優化了校院兩級財務管理，實現了雙方價值的共同提升。
從分院層面看，清晰定義了高職學院未來規劃和實施路徑，深度挖掘了業務增長潛力，激發了二級學院自主辦學活力，準確量化了業務發展所需的資源。從學校層面看，畫布工具的應用使資源配置更加科學合理，在滿足分院個性化需求的同時，確保了二級學院發展規劃與學校戰略的一致性。
目前，該模式在其他二級學院也開始應用，并取得良好效果。
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