提高企業(yè)培訓效果的三個層面
A集團是行業(yè)內管理比較領先的民營企業(yè)，但是，人力資源部經理卻為了培訓的事情一籌莫展。精心準備的培訓方案上報審批，被老總束之高閣、沒了下文;轟轟烈烈制定的培訓計劃，卻得不到預算支持;好不容易“難產”出一次培訓，員工的積極性卻不高，培訓效果不明顯，公司的培訓業(yè)務一直“發(fā)育不良”。
而A集團正處于快速發(fā)展期，公司規(guī)模的不斷擴張，業(yè)務的不斷發(fā)展，相應地對人員素質提出了更高的要求，培訓就顯得尤為重要，但培訓工作的組織和開展步履艱難。
其實，A集團人力資源部經理的困惑并不鮮見，很多人力資源工作者都感嘆培訓工作就是一塊難啃的硬骨頭，費盡心思也不見得有所回報。為什么呢?筆者認為，可以從以下三個層面解析原因、尋找對策。
首先，企業(yè)高層對培訓重視不夠。
A集團的老總認為，所謂的拓展訓練，無非就是游山玩水，而其他的培訓，也沒有為企業(yè)的發(fā)展起到什么作用。老總對培訓的這種態(tài)度，無不反映了他的價值觀。在老總看來，培訓是一件可有可無的事情。假如讓老總把公司各項管理職能做一個重要性排序的話，培訓無疑是排在最后面的。價值觀決定了人的行為，也就不難理解，為什么培訓方案不被審批，培訓預算總是不斷“縮水”了。
高層的這種價值觀念和行為方式會導致的后果：其一，培訓計劃不能實施，工作無法有效展開。其二，影響公司的企業(yè)文化。老總的言傳身教勢必會對員工產生重大的影響，員工上行下效，形成對培訓漠不關心、事不關己的態(tài)度，無法對培訓工作獻出該有的熱情。得不到企業(yè)老總的支持，培訓工作的順利開展是無法想象的。
其次，受訓者內部動機不強。
A集團的培訓實施還面臨這樣的問題：明文規(guī)定了培訓考核制度，卻仍有許多員工用各種理由和借口請假，無法保證令人滿意的出勤率;即使參加培訓的一些員工，往往也是精力不集中，表現得心不在焉，興趣索然。
這表明員工接受培訓的內部動機不足。內部動機是指由員工內在的需要引起的動機。例如，員工的求知欲、對培訓的興趣、改善和提高自己能力的愿望等因素。內部動機能促進員工積極主動地接受培訓，吸收、消化培訓知識為我所用。外部動機是指員工由外部誘因而引發(fā)的動機。例如，員工為了在考核時得到較好的評價，或者為了避免培訓缺席所帶來的懲罰等而參加培訓。
一般來說，具有內部動機的員工對待培訓的態(tài)度具有自主性、自發(fā)性;而只有外部動機的員工則具有誘發(fā)性、被動性，對培訓本身的興趣較低。內部動機比外部動機對員工的促進作用更持久、更強大，在遇到困難或干擾時，受內部動機驅使的員工更能夠堅持，想方設法克服困難，以保證從培訓中有所收獲。
任何外界的要求、外界的力量都必須轉化為員工內在的需要，才能成為員工學習的推動力。因此，企業(yè)的制度和規(guī)定是達到培訓效果的必要不充分條件，有了制度，還不能忽視人的因素。培訓也應注意“人本主義”，將 “以培訓對象為中心”作為培訓工作的基本原則之一。
最后，從培訓內容來看，不符合公司實際需要對員工的發(fā)展需求。
內容是培訓的核心和關鍵。很多企業(yè)培訓之所以收效甚微，最重要的原因是培訓內容脫離公司實際發(fā)展需要，遠離業(yè)務實踐;或者對員工來說過難或過簡單。
培訓按內容可以分為知識類培訓、技能類培訓和素質類培訓。知識培訓是指對員工實施本專業(yè)和相關專業(yè)新知識等的培訓;技能培訓指對員工進行崗位職責、操作規(guī)程和專業(yè)技能等的培訓;素質培訓指對員工實施心理學、人際關系學、社會學等的培訓。
技能培訓的作用比較明顯，能在短期內帶來效益。而且，技能培訓的針對性、實用性較強，有利于員工將培訓所學遷移到實際工作中。培訓效果的評估、培訓考核等相對簡單，因此，培訓內容和課程的設置也較容易，針對崗位技能需求和員工發(fā)展狀況組織相應的培訓即可。而其他培訓，尤其是素質培訓，則著眼于員工綜合素質的提升、員工和企業(yè)的長遠發(fā)展，不能起到立竿見影的效果，培訓評估、考核相對復雜，培訓是否能否轉化為實實在在的生產力，培訓內容則起著至關重要的作用。如果培訓內容脫離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、無視崗位對員工的實際要求，這樣的培訓只能是浪費時間和精力。
不管選擇哪一種培訓，都應該與企業(yè)的發(fā)展緊密相聯(lián)，綜合考慮企業(yè)的短期和長期利益。根據企業(yè)的現狀、戰(zhàn)略和未來發(fā)展，分析企業(yè)對人員能力、素質的要求，制定相應的培訓內容。
此外，培訓內容的設置還需考慮受訓對象的情況，所選擇的內容應該高于員工現有的能力水平，但是通過員工的努力又能夠為他們所掌握。維果斯基在教育領域提出的 “最近發(fā)展區(qū)”概念給我們一定的啟示。“最近發(fā)展區(qū)”認為教學內容的設計需要考慮兩個水平，一是學生到目前為止已經達到的發(fā)展水平，即在獨立活動中所能達到的解決問題的水平;二是學生正在形成和發(fā)展的能力水平，即借助于指導和幫助而有可能達到的解決問題的水平。這兩個水平之間的區(qū)域被稱之為“最近發(fā)展區(qū)”。在企業(yè)培訓的內容設計中，也需要考慮員工的“最近發(fā)展區(qū)”。內容難度過低或過高的培訓，都不能吸引員工的興趣、激發(fā)員工的積極性。同時，不同的員工基礎水平不一樣，發(fā)展?jié)摿ΑW習能力也不盡相同。培訓應該因材施教，對不同層級、職類、水平的員工進行分類，分別設計不同難度的內容。因此，在進行培訓需求調查的時候，有必要將這些影響培訓效果的因素進行綜合考慮。
綜合上述分析，培訓內容的設計應該遵循這樣的原則：符合企業(yè)發(fā)展需要，符合員工發(fā)展實際，在滿足公司發(fā)展的前提下以員工為中心。
要想使培訓取得比較理想的效果，需要做好各方面的溝通和協(xié)調工作。
首先，與高層進行有效溝通，力爭得到支持和認可。
老總的態(tài)度直接影響著企業(yè)培訓工作的開展。對企業(yè)的發(fā)展狀況、員工的素質進行縝密的分析，有理有據地指出企業(yè)目前培訓工作的緊迫性，讓老總意識到培訓工作的嚴峻性。組織一次短期內能見效果的培訓，用事實改變老總“培訓無用論”的思想。對培訓的作用進行全面的分析，轉變老總急功近利的培訓觀念。老總的大力支持和示范效應，對公司的培訓文化的建設尤為重要。
其次，做好職業(yè)生涯規(guī)劃，激發(fā)員工受訓的內部動機。
最有利于員工主動接受培訓的動機不是來自于經濟和金錢的刺激，也不是培訓缺勤和考試不過的懲罰，而是員工自我實現的需求。考勤制度保證員工的出勤率，卻保證不了員工聽課的認真程度。培訓考核和嚴厲懲罰能讓員工避之不及，卻不能激發(fā)其主動性。
為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，將培訓與員工的個人發(fā)展聯(lián)系起來，讓員工看到培訓對個人能力提升、知識儲備和職位晉升等的作用，激發(fā)員工接受培訓的內部需求，才能更好地保證培訓的效果。
最后，培訓內容符合企業(yè)和員工的實際，教學設計合理。
進行全面、系統(tǒng)的培訓需求調查，分析企業(yè)發(fā)展要求、員工現實能力，有針對性地選擇培訓課程，進而選擇專業(yè)的培訓機構和培訓師。
所設置的培訓內容既要滿足企業(yè)和崗位的需求，又要落在員工的“最近發(fā)展區(qū)”。同時，采用系統(tǒng)化的設計戰(zhàn)略，用專業(yè)的培訓設計人員進行培訓模式的設計，保證教學方式設計合理。
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