供應商采購合同風險管理

時間：2024-09-09 20:30:38 采購合同

供應商采購合同風險管理

　　合同管理是與采購活動密切聯系的，兩種活動形成一個伙伴關系。合同管理就是對合同各方以及采購訂單進行管理，從而保證合同執行者能夠按照合同的要求來提供合格的產品和服務，以及對交貨時間和貨物運輸等細節進行規定。通常，合同管理的內容涉及所有從合同簽訂后直到最后的貨物運輸、接收，以及所有手續結束后整個過程中的合同及采購訂單。以下是準備的供應商采購合同風險管理，歡迎閱讀!

供應商采購合同風險管理

　　1、工作控制：有些類型的合同(例如，不確定交付類型，時間、材料或勞動時間不確定的合同，以及費用退還合同等)支付以及授權活動一直會持續到獲得收益后，在這種情況下，訂貨便成了合同執行后的管理事務。

　　不確定運輸類型或時間、資源或勞動時間不確定的合同執行時，通常會遵循相同的模式。對于不確定運輸類型的合同，客戶會根據合同中描述的執行方式來開始一項標準的工作訂單形式，會直接根據合同規定來確定商品的單位價格，用單位價格乘以期望獲得的商品數量便得到了商品的總價值。這種工作訂單通常會由采購方簽署，并且發送給供貨商、顧客，以及金融機構。

　　工作完成、工作檢查驗收、貨品計價，以及貨款的支付都遵循通常的流程。一個典型的訂貨及支付過程如圖1所示。時間、原料、勞動時間合同的過程，除了關于客戶的有效準備聲明通常由內部評估決定外，也遵循如圖l所示的相同過程。

　　對費用退還合同中的工作控制過程比其他任何類型合同中的控制都要復雜得多，在時間要延續幾年的大型費用退還合同中，通常都會采用過程控制。

　　許多費用退還合同中需要對以下要素進行建立和維護：每年工作計劃的處理過程、工作許可證明、輔助成本及過程控制的進程信息( Notices to Proceed，NTP)。

　　采購方根據獲得的準備基金，通知供應商準備好預期的貨物(按照隨后的以及最近財政年度的財政預算)，根據目前的運作規劃及有關的信息來確定，這一過程可以為供應商制定年度的工作計劃( Annual Work Plan，AWP)做出指導。

　　年度工作計劃是整個工作過程的核心部分，因為它規定了整個財政年度的工作內容以及任務完成的標準。年度工作計劃還在資金導向與項目需求方面起到平衡的作用，在做年度計劃時，供應商將核實其資源計劃，并且對將要執行的任務安排時間進度。

　　年度工作計劃的組成要素通常包括整個財政年度的目標和計劃、時間安排、人員安排、成本評估。年度工作計劃會在每個財政年度的年中被更新。

　　工作權限通常包含多種義務，它們分別是工作任務的具體分工、工作授權期間相關信息的收集、原始成本數據的評估、工作授權滯后于AWP和NTP相關的各種數據的發布等。

　　在合同執行過程中的特定時間或階段，任務的完成情況要在NTP文件中有所記錄，并且要在供應商繼續下一步工作之前向供應商說明，NTP文件通常包括對工作的說明、任務完成過程中的關鍵性時間階段，以及分配給任務的所有資金狀況。

　　在接受NTP時，供應商將開始工作，同時開始計算與任務相關的成本費用并安排對任務匯報的時間。

　　2、遵守合同：按合同要求進行采購是采購方最基本的義務，然而真正對每日工作的監控和管理活動可以由其他的部門或是第三方組織來完成。對于極其復雜的合同、專業的采購或者技術含量很高的合同，通常會需要企業內部其他部門或第三方管理部門來協助試用產品或服務，從而確保供應商所提供的產品或服務是符合合同規定的。在這種情況下，每個企業將會對合同中有關技術方面的問題更加關注，但是它們也可能需要接受合理的培訓并且購買相關的合同。每個企業必須在以下幾個方面給出基本的說明：

　　●閱讀合同如果管理人員要了解整個工作的狀況，那么這一點是必須的;

　　●創造互惠的基礎，與供應商建立長期合作伙伴關系;

　　●了解合同的基本要求;

　　●明確可能出現的潛在問題;

　　●在通知合同管理者之前，它們可以采取的行動;

　　●明確哪些事情是不能做的;

　　●明確責任和職權范圍。

　　對于一個執行狀況良好的合同來說，最終用戶和第三方管理機構應該不僅要了解合同本身，而且還應該了解組織的運行政策以及過程，將這些信息提供給管理部門是采購部門的基本義務，并建立良好的雙方溝通關系，這樣有助于組織或者采購部門對合同變化的管理進行控制。在合同執行過程中，經常會出現類似供應商不能按要求履行合同或者采購方的需求行為發生變動等情況。

　　對是否按合同執行進行監控時，如果運輸狀況及合同的執行狀況良好，將會包括幾種做決定的技術和過程。對合同進行監控時為了確定合同的執行狀況是否根據合同的要求進行，并且當執行過程出現問題時需要被提示。采購方實施合同監控是為了對以下幾個方面的內容進行了解：

　　●是否能按照預期的規定執行?

　　●成本費用是否在預計范圍之內?

　　●資源的使用是否與最初的預計水平相當?

　　●最終產品的質量是否與合同要求的相一致?

　　●是否需要對主要設備添加新的零部件?

　　●供應商自己的過程監控系統是否合理?

　　●是否所有的合同條款(包括與工作本身并無直接相關的條款)都能被滿足?

　　●采購組織是否按照合同規定的價格、時間、地點和質量要求得到了所有的產品或服務?

　　●是否文件中所有合理的變化都能被恰當地處理?

　　3、經濟責任：從合同的開始到最終結束，供應商最關心的問題是對于它們所做到的工作是否能夠按照合同規定及時地收回款項。根據采購方采用的合同類型的不同，在供應商和采購方之間會出現不同的經濟關系類型。當簽署了固定價格合同時，供應商會有強烈的采取最經濟的方式的欲望，因為任何費用的節省都相當于利潤的增加。然而，在大多數勞動時間、時間和原材料以及成本返還合同中，供應商采取最經濟方式的欲望就不再是那么強烈了。在后面提到的這幾種合同類型中，供應商通常會對每小時或單位成本下所做的工作進行固定費用的合理補償，并且證明這些費用是合理的。在這類合同中對工作的描述是泛泛的，因為很難預期到供應商需要做什么樣的工作。這就使得供應商在執行合同的過程中有很大的靈活性，供應商可以采取一些與采購方預期不同的工作方式(或管理控制)。

　　在后面這幾種合同類型中，采購方需要對供應商的行為進行監控和引導，從而防止資金浪費，并且能夠保證組織在規定的預算范圍內獲得想要的產品或服務。

　　4、評價體系：聯邦政府根據一系列的固定程序來判斷它的主摹供應商是否符合法律、法規的規定，是否有良好的商業行為，以及是否符合“聯邦標準”。許多其他的政府部門、半政府組織、社會公共機構等也會有類似但不是很嚴格的規定。在這一部分介紹的是聯邦政府對主要供應商們“成型”的要求，尤其是與國防部簽訂合同的供應商們。一些主要的規定性的過程如表1所示。

　　所有這些規定的項目中的共同之處是子過程要滿足核查過程。在大多數合同中會對轉包合同中的條款進行說明，這一條款對供應商在轉包合同中的收益和采購訂單方面的行為，要求與固定價格合同中的“聯邦標準”不同，并且要求有特殊的書面規定來處理較大的轉包合同和采購訂單。對轉包合同和采購訂單進行嚴格的審查在下列情況下尤為必要：

　　●當供應商的采購系統不是足夠完善時;

　　●當轉包合同毫不費力的獲得或者建議價格似乎不合理，以及當所需要的資金很多時;

　　●當緊密的工作安排和與轉包合同簽訂者的聯系導致比通常的轉包合同價格高時;

　　●當由轉包合同簽訂者提供的價格比它所提供的類似情況的價格要低時;

　　●當轉包合同是以固定價格為基礎的合同而不是其他的合同類型時，采購方應該特別注意轉包合同中關于成本退還、時間，以及原材料或勞動時間等方面的重復計算傾向。

　　典型的轉包合同條款規定，當主要的供應商談判的價格比預期資金超出1000萬美元的時候，采購方可以執行簽約人采購系統調查(Contractor Purchasing Systems Reviews，CPSR)。這種類型的調查是從主供應商的所有轉包合同以及采購訂單中抽取樣品，從而可以在供應商保護納稅人利益方面得出相應的結論。

　　5、管理責任：讓合同管理者在采購、合同法、運輸、健康與安全標準，以及合同執行過程中所起作用的其他因素等各個方面都是專家，是不現實的。而他了解讓合同簽訂對于工作領域的全部知識，并且能夠使合同順利完成，這是可能的。下面對這些內容給出具體的解釋：

　　①價格調整條款：經濟價格調整條款通常包含3種不同的類型：

　　●制定價格條款：這類條款的簽訂通常會根據所采購材料的不同以及供應商類型的不同而不同。然而，不管是哪種類型的價格條款，只有2種類型的調整方式：

　　- 根據供應商可以承受的浮動來確定價格;

　　- 根據可變動的勞動力及原材料價格指標。

　　●根據追加成本的方式進行條款的調整這種類型的條款通常會允許對勞動力或原材料成本進行調整，這里對條款的制定起作用的不是在進行工程設計和發展工作中的關鍵因素。一項或多項勞動力或原材料的費用因素可能會發生變化，關于勞動力或原材料所造成的追加成本的調整類型，會在合同中有具體的細節說明。

　　●基于公共成本指數的調整條款第三種類型的條款包括了采用公共成本指數來對勞動力或原材料成本進行調整。由于這類條款包括簡單的管理控制以及基于簡單可用的公共經濟數據的調整能力，這種類型的條款在追加成本的條款中經常被采用。當出現下列情況時，通常會采用這種類型的條款：

　　- 在合同開始執行一年的時間之后，通常會有一段時間，在這段時間里將會花費很高的成本;

　　- 需要進行調整的合同的數量較大;

　　- 當沒有經濟定價調整準備時，與勞動力和原材料相關的經濟變量的確定太不固定，以至于會影響合同雙方在風險分攤方面的合理性。

　　②對訂單變化的管理控制：在理想狀況下，合同包含了在工作完成過程中以及合同雙方在履行義務時的所有細節，當合同簽訂時并沒有預料到需要對合同的條款進行修正。然而在實際中，很少有合同能被完全地執行而不需要經過任何的修改。有些對合同條款的簡單修改是不影響整個合同主旨的，而有些合同的修改涉及的內容是價格、數量、質量、運輸、或者其他在簽訂合同時采購方和供應商都同意的具體條款。

　　由于在任何合同中采購方的職權都是由合同條款規定了的，在獲得收益之后對這些條款的內容進行靈活的調整是必要的，而且也有必要規定合同雙方能平等地對待由于其他合同條款的變化所造成的運輸時間或者支付價格方面的變化。因此，合同應該對采購方在對條款進行修改方面的權力進行規定。合同也應該規定，當合同的另一方的行為超出意料之外，或者沒有完全按照最初的合同來操作時，采購方或者供應商應該給予相應的“理解”。合同條款還應該規定對于執行時間或執行價格發生變化時，合同雙方能夠進行“公平調整”。

　　6、合同完成：合同完成指的是簽訂合同的雙方各自完成了對它們規定的任務。這些任務包括對所有的工作都適時地執行、接受、準時發貨，以及付清所有賬款。供貨商發送所有的保證文件，并且約束意向書也妥善終止。在大多數復雜的合同中，合同終止時會使用一份清單，適當列明簽訂合同的雙方所簽署的各種文件或者最初協議中已經完成的所有工作。

　　7、合同條款及條件：合同的管理者應該了解條款的內容及其執行條件，從而保證合同的簽訂雙方能夠按照合同的規定執行。合同條款及條件應該包括有關產品數量、價格、運輸、運輸要求、支付條款、質量要求、工程設計圖以及其他相關的文件、抽樣檢查方法、接受條件，以及其他影響產品或服務接受方面的重要因素，還有標準“樣板”文件的條件和條款等。所有這些條款條件的規定都是為了保護采購方在諸如合同的接受、運輸執行、合同終止、運輸障礙、分割或轉包合同、商品專利權，以及支付程序等方面的利益。

　　8、合同文檔的要求：每一份合同都有自己的文檔要求，這就要求合同的管理者來確定合同的要求是什么，并且了解如何來滿足要求。一般的文檔包括工作的時間安排、貨物計價方法及對執行過程的檢驗。在合同文件中同樣需要對供應商的保證形式、聯合需求、納稅證明，以及供應商的貨款支付狀況等。所有的流程可以以公式的形式做成列表清單，也可以在合同文件中用便條的形式注明，在文件中對所有的條款進行說明并且驗證其是否是必要的。

　　9、對工作的陳述：對工作的陳述是服務性合同中的細節部分，睨確指出要完成什么樣的工作、由誰來完成、什么時間完成，以及如何完成等方面的問題。對工作的陳述盡可能全面地說明供應商的預期，可以在采購訂單中簡單說明，也可能在比較復雜的合同或者制造合同中有單獨的說明文檔。

　　二、供應商管理概論

　　對供應商的專業管理對于數額巨大的合同、建筑合同、大多數的服務及維修合同，以及實施環境下的合同來說是至關重要的。

　　1、執行標準

　　對供應商成功管理的先決條件是合同的雙方對合同執行標準的明確了解，采購方或者合同的管理者應該針對目前或遠期的潛在供應商召開會議。合同的執行標準(標準的衡量)以及合適的衡量方法應該在說明書或工作陳述中加以說明。在合同執行期間對供應商的衡量主要是定期監控以及評論。

　　2、供應商反饋

　　成功的供應商管理通常忽略的方面就是對供應商反饋信息的了解，這一部分主要涉及的內容是要求供應商對以下幾種類型問題的回答：

　　●采購方的知識狀況如何?

　　●工程說明書的準確程度如何?

　　●對質量要求的描述是否準確?

　　●對貨款支付的及時性如何?

　　對供應商進行調查的組織通常會發現，所有供應商的這些反饋信息在改進與供應商的關系、保證及時獲得高質量的原材料、產品和服務起到極其重要的作用。

　　3、對供應商的監督

　　當評價一個供應商的工作進展狀況時，采購方感興趣的是完成任務的實際進展狀況。有關進展狀況的數據可以從以下多種來源獲取：生產進展會議、參觀供應商的工廠，以及供應商提供的周期性工作進展報告。

　　在小型組織內部，同一個人可能擔負著采購與供應監督的雙重角色。在較大的公司和政府組織中，這些角色可能被分離到采購部門，或者可能存在單獨的管理監督部門，在這種情況下，采購員就不必擔負管理或監督的角色。組織機構關于道德標準的政策，必然會涉及他們。一些員工，可能不會主動關心發放禮品與獎金的政策，其他內部關于軟件或硬件設備的更換、信息，或者其他政策應當在培訓會議上提出。

　　①現場監督：現場監督意味著采購方或者采購方的代理人要么在項目地點(供應商的工廠、采購方的辦公地點，或者其他第三方場所)，要么通過頻繁參觀項目地點，來檢查項目的進展狀況。在建筑項目合同中，這也意味著通過參觀建筑地點來檢查項目的進展狀況。換句話說，現場監督發生在任務實際將要完成的地點。

　　②遠程監督：遠程監督可以有多種形式，對來自采購方會計部門的記賬與供應商所提供的產品價格發票的一致性進行分析，對來自采購方辦公室的工作流程圖的復查，以及與供應商的電話會議，都是遠程監督的方式。

　　4、異常狀況的管理

　　供應商應當及時并符合要求地執行他們的合同。在現實中，合同的管理者不能全部依賴于供應商，從而保證任務能按照預期進展，以及保證運輸能夠按指定的要求執行。糟糕的合同履行或延遲的運輸，都會損壞生產運作并導致銷售損失。相應地，采購方必須緊密監控供應商的工作進展狀況，以保證想要的材料能夠被準時運送到。監控的方法依賴于合同履行的期限或周期、復雜性，以及訂單的緊迫性。

　　在針對某一合同或采購訂單應按常規對待還是特殊處理哪個更合適的情況下，合同的管理者應當樹立起“異常管理”的概念。簡單的監控收據與檢查報告，在很多非嚴格性條目中就足夠了，另一方面，對運輸是否會按預期執行進行電話確認也是合理的。而對于嚴格條目的訂單，按時操作以及更詳細的程序則是合理的。

　　5、進展報告

　　在很多情況下，供應商被要求按照合同條款來提交一定階段的生產時間表，以備復查與批準。階段性的生產時間表是在執行產品的計劃、設計、采購、加工、廠房的重新設置、部件加工、階段會議、最終會議、檢驗和運輸等方面的時間安排。

　　在大多數情況下，采購方對產品加工進程信息的需求會在RFP或最終的合同文件中有所說明，在隨后的報告中通常會顯示出供應商針對合同規定的目前及預期的運輸狀況，是否存在影響進度的因素，以及對沒有完成的前期工作(例如工程設計、加工及原型的構建)的說明，報告中還應包含供應商對工作中遇到的各種困難的描述，以及對如何克服困難進行說明。

　　在一些重要的合同中，生產進度報告并不能代替對供應商加工地點或工作場所的檢查，此類的訪問參觀權力必須在RFP文件及最終的合同文件中進行說明。在重要的合同中，對于合理的成本支出項目，應該在供應商的工廠內設置經常性的廠房監控措施，從而監視工作執行的質量和時間進度。

　　當確定了對供應商進度的監控系統是恰當的，保證及時運輸的第一步就是對供應商預計的運輸到達時間安排進行評估。在計劃和控制過程中，大多數的供應商會利用包括甘特圖、性能評審技術以及計算機性能監控器在內的各種類型方法來描述對整個計劃的安排及監控過程，所有這些都是合同管理員用來評價和衡量合同執行狀況很有用的管理工具。

　　6、顧客反饋

　　對合同的管理并不是在真空中或者在某一個辦公室中進行的，合同管理者的每一個行為都會對組織的內部及外部顧客造成一定的影響。要想成功的執行合同，一個關鍵的問題就是要從顧客那里得到反饋信息，這也是確保合同能夠被對方接受的自確認的方法之一。

　　①內部顧客：內部顧客是通過采購合同獲得的所有產品或服務的最終使用者，他們通常是對或商品或服務付款的財務部門，對貨物的接收狀況進行檢查的質量控制部門，對貨物進行儲存或再運輸的倉庫管理部門，以及企業的高層管理部門。

　　②外部顧客外部顧客是合同的最初提供者，他們通常是合同轉包者、政府代理(地方的、州際的或聯邦的)，以及所有可能參與采購活動的組織。

　　7、對工作的陳述

　　因為清楚了解合同條款中雙方規定的責任，會使合同雙方更好地履行合同，因此，仔細對工作的各種陳述進行研究與溝通，并與使用部門進行交流，在供應商管理中都起到重要的作用。

　　三、對沖突或爭論的解決

　　合同管理是一門藝術，但是這門藝術要遵循一系列的方針和程序，所有這些都要按計劃執行。當合同管理者對一個合同進行管理維護時，通常是針對以下內容進行的：組織的政策和規定、合同條款，以及被大家廣泛接受的UCC程序。部分計劃是為了使企業內部顧客獲得所需要的產品和服務，合同管理同時還肩負著在最終用戶和供應商之間解決沖突的使命。通常合同管理部門是合同雙方為了就沖突達成一致，在求助于法律手段之前所要求助的最后調節部門。

　　當發生變化時，有必要終止合同或者對合同的具體條款進行重新談判。合同管理者在對供應商提供的損失和最終利潤的談判中起到重要的作用。合同管理同時還要輔助解決供應商內部可能會對合同執行產生影響的事務。

　　合同管理部門是供應商和采購方組織為了尋求正確合理的解決沖突的公證處，對于沖突的解決者來說，在對事情下結論之前聽取沖突雙方的不同意見是至關重要的。盡管采購組織的處境應該被考慮到，合同管理者應該以合理的、合法的方式來解決問題，從而使沖突的雙方認為該解決方案是讓雙方都有利的。合同管理者所要解決的問題是要保證合同的客觀性，以及在合同允許的時間范圍和資金范圍內確保合同條款及雙方義務都能被完成。靈活性、和解的意愿及在意外情況下對問題的解決方法，都是采購組織能夠順利解決沖突的前提條件。

　　如今在全球性的商業環境中，如北美自由貿易協議、東南亞各國聯合及將各國聯合成為經濟聯盟的歐洲共同體，對于跨國的、跨文化層次的合同引發的沖突的解決方案以及計劃的了解非常重要。

　　當采購活動是國際性的時候，“貿易正常進行”要想成功就不是很容易的事了，社會及商業文化的不同必須要考慮，如裁決前的會議以及裁決以后的會議都是減少沖突可能性的關鍵措施。

　　采購方有義務了解并明確可能存在沖突的地方，并且要銘記不是所有人的想法都同美國人一樣。在采購方、合同管理者，以及供應商之間的所有事物都應該明確說明，當在不同的國家進行商業交易時，對于合同的內涵可能會有不同的理解，因此，發生沖突的可能性會增加。有經驗的合同管理者知道在不同的文化背景下對于像時間、質量及貨款支付日期等各種內容的理解是不同的。采購專家以及合同管理者應該對從合同簽訂開始以及整個商業聯系過程中可能出現的沖突有所考慮，并將這些沖突最小化。

【供應商采購合同風險管理】相關文章：