高效的項(xiàng)目管理體系是如何煉成的
從企業(yè)生命周期來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入青年期后，首要任務(wù)便是完善業(yè)務(wù)運(yùn)作和內(nèi)部管理機(jī)制。設(shè)計(jì)并實(shí)施完善的項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目運(yùn)作的高效和運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，成為這個(gè)階段施工企業(yè)管理提升的重中之重。運(yùn)用項(xiàng)目管理的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，可以極大地提高和改善管理人員的工作效率，并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的有效協(xié)調(diào)，保證項(xiàng)目高效、規(guī)范地運(yùn)作。不妨看看高效的項(xiàng)目管理體系是如何煉成的。
一、項(xiàng)目管理含義及其作用
1． 項(xiàng)目管理體系含義
項(xiàng)目管理的起源可追溯至古代，諸如金字塔、萬里長(zhǎng)城等偉大建筑的成功建設(shè)，都得助于當(dāng)時(shí)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)密而科學(xué)的管理。現(xiàn)代項(xiàng)目管理的概念起源于美國(guó)，在PERT技術(shù)和CPM方法上，整合了后來發(fā)展起來的WBS工作分解技術(shù)、蒙特卡羅（Monte Carlo）模擬技術(shù)和EV掙值分析技術(shù)，形成了一門關(guān)于項(xiàng)目資金、時(shí)間、人力等資源控制的管理科學(xué)。著名的阿波羅登月計(jì)劃、曼哈頓計(jì)劃等都是采用項(xiàng)目管理的理論和方法而取得成功的經(jīng)典案例。
按照PMBOK2000的定義，項(xiàng)目管理是將各種知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目。從這個(gè)角度出發(fā)，項(xiàng)目管理體系可以理解為：用來幫助企業(yè)順利完成項(xiàng)目的一套科學(xué)、系統(tǒng)的方法和策略，始于客戶需求分析，終于項(xiàng)目測(cè)試交付，包括項(xiàng)目進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)管理，公司技術(shù)資源的分配和優(yōu)化，不斷的溝通和協(xié)調(diào)以推進(jìn)項(xiàng)目。
2. 項(xiàng)目管理體系的作用
項(xiàng)目管理可以幫助施工企業(yè)把施工項(xiàng)目的日常工作標(biāo)準(zhǔn)化，減少可能被遺忘或被忽略的任務(wù)，來達(dá)到客戶的期望值，不斷改進(jìn)資源利用方式，使可利用的資源以最有效的方式得到最佳的利用。項(xiàng)目管理體系在施工企業(yè)的應(yīng)用能幫助施工企業(yè)高級(jí)管理層做到：
1) 建立項(xiàng)目成功的衡量指標(biāo)；
2) 以客戶為中心并與客戶保持一致；
3) 量化體現(xiàn)價(jià)值的成本；
4) 優(yōu)化組織資源的使用；
5) 貫徹質(zhì)量、安全、文明施工的原則與標(biāo)準(zhǔn)；
6) 實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃；
7) 縮短新產(chǎn)品、新技術(shù)、新設(shè)備、新工藝的研制周期并迅速進(jìn)入市場(chǎng)。
本文所探討的施工企業(yè)向項(xiàng)目管理要效益，也正是基于這樣的背景之下 ，對(duì)于這塊管理功能的追求。
二、A公司在項(xiàng)目管理上的問題
1. 客戶的背景情況
A公司是吉林省一家民營(yíng)建筑施工企業(yè)，成立不到五年就成長(zhǎng)為注冊(cè)資金達(dá)5000萬，年施工能力達(dá)5億元以上，在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ㄖ鹊钠髽I(yè)。該公司經(jīng)營(yíng)范圍涉及市政公用、橋梁、水利水電、給排水綜合管網(wǎng)、園林綠化等項(xiàng)目的施工總承包和專業(yè)承包。
公司一直秉承“以人為本、強(qiáng)企富工”的經(jīng)營(yíng)理念，通過極富競(jìng)爭(zhēng)力的利益分享機(jī)制激勵(lì)員工的工作積極性，通過有效的工程實(shí)現(xiàn)、業(yè)主滿意度，帶動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展壯大。
2. 客戶面臨的問題
伴著A公司的快速成長(zhǎng)，其欠合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、未能落到實(shí)處的績(jī)效考核、不健全的激勵(lì)機(jī)制和項(xiàng)目管理水平不高等問題凸顯，成為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展的隱患。本文重點(diǎn)闡述該公司在項(xiàng)目管理方面的問題。
經(jīng)過深入的內(nèi)外部調(diào)研，攀成德公司咨詢小組發(fā)現(xiàn)該公司在項(xiàng)目管理方面主要存在以下問題：
（1）項(xiàng)目完成質(zhì)量依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的能力水平。客戶公司對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作機(jī)制未作統(tǒng)一規(guī)定，項(xiàng)目經(jīng)理需要依靠自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能來負(fù)責(zé)項(xiàng)目全局管理，以及大量的協(xié)調(diào)工作。項(xiàng)目經(jīng)理能力強(qiáng)，項(xiàng)目各個(gè)方面就能得到有效的管理，項(xiàng)目整體質(zhì)量就高；項(xiàng)目經(jīng)理能力弱，則直接會(huì)在項(xiàng)目完成效果上得以反應(yīng)。同時(shí)，項(xiàng)目部相對(duì)固定的組織模式，在一定程度上也加大了項(xiàng)目部能力的差距。將公司能力建立在項(xiàng)目部甚至是項(xiàng)目經(jīng)理的組合上，會(huì)使公司承擔(dān)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，且不利于其能力復(fù)制與提升。
（2）項(xiàng)目管理存在偏頗。客戶公司對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的考核基于完成工程量的多少，造成項(xiàng)目經(jīng)理將更多的注意力放在承擔(dān)多數(shù)量、高合同金額的工程項(xiàng)目上，而在施工中對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、安全、文明施工等維度的關(guān)注不夠，而進(jìn)度與質(zhì)量、成本等又是密切相關(guān)的。對(duì)于工程進(jìn)度的高度關(guān)注保證了客戶公司在過去項(xiàng)目運(yùn)作上的成功和較高的業(yè)主滿意度，而承接項(xiàng)目的數(shù)量增多、業(yè)主要求的提高、公司受關(guān)注程度的加大，都對(duì)項(xiàng)目管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客戶公司高層無法僅通過向項(xiàng)目經(jīng)理傳遞主觀愿望來保證項(xiàng)目運(yùn)作過程中進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本等多維度得到有效管理。
（3）公司資源未能得到有效利用。由于項(xiàng)目運(yùn)作管理更多依賴于項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人，對(duì)項(xiàng)目整體的運(yùn)作計(jì)劃未能得到有效、合理的編排。公司在設(shè)備上投入不多，盡管采用市場(chǎng)租賃的方式，實(shí)現(xiàn)了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計(jì)劃與系統(tǒng)性；項(xiàng)目部采用相對(duì)固定的組織模式，保證了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的協(xié)調(diào)性，但也造成了項(xiàng)目管理類、工程技術(shù)類等核心人力資源利用率不高，出現(xiàn)階段性的閑置。
（4）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不能在公司層面上實(shí)現(xiàn)沉淀。公司層面沒有建立起各項(xiàng)目部管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與分享機(jī)制，加上項(xiàng)目部采用固定組織模式，使得項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不能在公司層面實(shí)現(xiàn)沉淀。經(jīng)歷幾年的項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理之間、項(xiàng)目部之間出現(xiàn)了較大的能力差異，呈現(xiàn)階梯式結(jié)構(gòu)，而非正態(tài)分布。各項(xiàng)目部根據(jù)能力差異承接不同內(nèi)容的項(xiàng)目，而項(xiàng)目?jī)?nèi)容的差異又將加大各項(xiàng)目部之間的差距，如此循環(huán)下去，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，不利于公司整體項(xiàng)目運(yùn)作水平的提高，各項(xiàng)目部管理特長(zhǎng)也不能實(shí)現(xiàn)有效共享，也不利于公司后備項(xiàng)目管理人員的培養(yǎng)。
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