三級人力資源管理師考試案例分析模擬試題及答案

時間：2024-06-12 00:57:42 人力資源師

2016三級人力資源管理師考試案例分析模擬試題及答案

　　案例1：背景綜述

2016三級人力資源管理師考試案例分析模擬試題及答案

　　G是某企業生產部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部。績效考評表格標明了工作的數量和質量以及合作態度等情況，表中的每一個特征，都分為五等：優秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，G給所有員工的工作量都打了“優秀”。X曾經對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態度”一欄，X被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質量不好，也就是及格，但為丁避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優秀”、“良好”、“一般”，就沒有“反格”和“不及格”了。 G覺得這樣做，可以使員工不至于因發現績效考評低而產生不滿;同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。

　　問題：

　　1、案例中，G在考評時存在哪些問題?(10分)

　　2、你認為該如何加以改進?(10分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、案例中暴露出來的問題：

　　(1)評估者的人為誤差，有趨中誤差、壓力誤差等;(2分)

　　(2)考評主體單一。這里只由G對下屬進行評價，很容易造成主觀性,失去了評估的公平性;(2分)

　　(3)缺乏對評估結果進行適當的比例控制;(2分)

　　(4)考評中缺乏溝通的環節;(2分)

　　(5)對考評者缺乏監督機制。 (2分)

　　2、應該改進的方面：績效評估中的指標設置必須科學。績效評估指標的設置科學，是指績效指標應該遵循SMART原則，也就是指標應該：(1)明確具體，不能模棱兩可;(1分)(2)指標應該可以測量，同時盡可能量化;(1分)(3)設置的指標員工應該可以達到，指標的設置應該與員工的職責相匹配,不能設置過高或過低;(1分)(4)指標應該具有相關性,與員工的主要職責相關,而本應把重點放在與員工職責關系不大的指標上;(1分)(5)指標應該有時效性,應該根據員工職責的變化不斷進行調整。(1分)

　　績效評估中應加強對考評者的監督。(2分)

　　溝通是有效的績效評估中必不可少的環節。(2分)

　　績效評估需要不斷的總結。(1分)

　　案例2：背景綜述

　　A公司目前公司有員工一千人左右，從前幾年開始著手從管理上進行改革。績效考核工作是公司重點投入的一項工作。人事部在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

　　考核主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、政治思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。

　　對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

　　對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的;對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

　　公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

　　進行到第二年時，大家已經喪失了第一次時的熱情。第三年、第四年進行考核時，員工考慮前兩年考核的結果出來后，業績差或好的領導并沒有任何區別，自己還得在他手下干活，領導來找他談話，他也只能敷衍了事。被考核者認為年年都是那套考核方式，沒有新意，失去積極性，只不過是領導布置的事情，不得不應付。

　　問題：

　　1、績效評估系統有哪些作用?(10分)

　　2、請你為A公司設計一個績效評估系統的改進方法。(10分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、效評估系統有三個作用：

　　(1)引導和激勵員工的行為趨向于組織的目標。評估系統使員工知道公司對他們的期望讓員工明白工作績效達到何種程度會得到相應的報酬和認可; (4分)

　　(2)約束和監督員工行為以確保組織的目標得以實現。良好的績效評估系統會提供一個系統的約束和監督員工工作績效的方法;(3分)

　　(3)為人力資源管理實踐提供決策的信息和數據，以準確評估為基礎的加薪、培訓、晉升、調職和降級等實踐活動會具有公平性，可以極大地提高員工的土氣。再者有效績效評估系統能夠留住優秀的員工，減少流動問題推動企業建立優秀的人才隊伍。 (3分)

　　2、A公司要改進績效評估系統，通常要采取以下三方面工作：

　　(1)獲取對該系統的支持。一個評估系統如果沒有全體人員的支持，就不能完全成功。它必須通過培訓和溝通達到被評估人、員工和高層管理者的認可。(4分)

　　(2)選擇適當的尺度和方法。評估方法選擇適當，才會使評估結果具有說服力，從而能有效地發揮評估系統的管理職能作用。(3分)

　　(3)建立反饋機制。建立績效評估反饋可以增強評估體系的有效性、連續性和一致性。(3分)

　　案例3：背景綜述

　　加拿大CP鐵路公司一般規定在每位雇員的生日前后對其進行這一年工作的評估。評估者受過由人力資源部門負責的培訓，重點是如何依照法規辦事以及如何避免不同類型的誤差。CP鐵路公司常采用兩種類型的形式完成一次評估工作：(1)常規的評定形式，在這種形式中，評估的范疇要經過討論，然后再從表格所列的要素中進行選擇，其中包括技能、成果、知識及個人因素等;(2)績效評定形式，評估者詳細說明被評估者的工作績效、發展計劃及上級對被評估者的義務。

　　另一家人壽保險公司通常每年對員工進行一次績效評估，除非遇到特殊情況再進行臨時性考查。每位評估者事先都要接受一項關于“績效評估的職業道德”教育，介紹一些常會遇到的錯誤與偏見。評估表格通常為半結構性的，要求每位管理者必須審慎從事。雇員有時為了確保自己所承擔的工作責任的全面性，也要參與進來。對于每一項目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三類：(1)特別低;(2)80%-100%;(3)大于100%。

　　另外，以同樣的方式還要對下屬的能力和成果進行評估。按常規，評估者先讓被評估者就每一項進行自我評定。之后再由評估者對每一雇員進行詳細評估。最后再由部門領導審查作出最終決定，提交到人事管理部門。

　　問題：

　　1、績效評估過程中，考評者經常會產生哪些誤差?結合案例談談如何避免這些誤差。(14分)

　　2、績效評估的程序是怎樣的?(6分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、績效評估中常見的人為偏差主要有下面幾種：

　　暈輪效應誤差。要想避免這一問題，可以將所有員工的同一項考評內容同時考評，其次，加強對考評者的培訓也有助于避免這一問題的發生。(2分)

　　趨中效應。在考評前，對考評人員進行必要的績效考評培訓，消除考評人的后顧之憂，同時避免讓被考評人不熟悉的考評人進行考評，可以有效地防止趨中誤差。(2分)

　　近期誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進行一次當月考評記錄，在進行正是考評是，可以參考考評記錄得出正確的結果。(2分)

　　個人偏好誤差。采取小組評價或員工互評的方法有助于防止個人偏好誤差。(2分)

　　壓力誤差。(2分)

　　偏松或偏緊傾向。為了避免誤差，可以通過要求考評人必須對員工的工作績效以排序的方式進行等級排列。(2分)

　　評估標準不清。(2分)

　　2、績效評估的程序為：績效計劃的確立(1分);績效標準的制定(1分);績效評估者的確立(1分);績效評估人員的培訓(1分);績效評估的實施(1分);績效改進(1分)。

　　案例4：背景綜述

　　小張是一家電信公司的項目經理，一直在公司里干的很不錯。幾天前，他突然將一封辭職信放到了總經理的桌上。信中寫到：“黃總，您好!我不得不非常遺憾地對您說，我要走了。您知道，去年一年我們的網絡建設速度實在太快了，但您是否知道，為了完成公司的目標，我們有多少個周末沒有休息，多少個晚上沒有睡覺啊!雖然您交給我的任務我并不是總完成得那么好，但您從未問過我有什么困難，需要什么幫助，有很多事情我多么希望早一點知道解決的辦法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多與您溝通，那天我發了一份e-mail給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長時間都沒有得到您的答復。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時候離開。此致敬禮! 張濤”

　　問題：

　　績效管理是一個完整的系統。在上述案例中，黃總在哪個環節上存在哪些失誤?你認為該怎樣加以改進?(20分)

　　參考答案和評分標準：

　　存在的失誤：與員工的溝通上出現了問題。在制定了績效計劃以后，被評估者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被評估者的工作進行指導和監督，對發現的問題要及時解決，并對績效計劃加以調整。績效計劃并不是在制定了以后就一成不變，在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。(4分)

　　改進方案：根據工作目標和工作職責制定績效計劃(4分);績效實施與管理(4分);績效評估(4分);績效反饋面談(4分);績效改進(4分)。

　　案例5：背景綜述

　　Z是某企業生產部門的主管，今天他終于費盡心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部。

　　績效考評表格標明了工作的數量和質量以及合作態度等情況，表中的每一個特征，都分為五等:優秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了X和Y，大部分還順利完成了Z交給的額外工作。

　　考慮到A和B是新員工，他們兩人的額外工作量又偏多，Z給他的工作量都打了“優秀”。

　　C曾經對Z做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態度”一欄，被記為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以Z沒有在表格的評價欄上記錄。

　　另外，D家庭比較困難，Z就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。

　　此外，E的工作質量不好，也就是達到及格，但為了避免難堪，Z把他的評價提到“一般”。

　　這樣，員工的評價分布于“優秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。 Z覺得這樣做，可以使員工不至于因發現績效考評低而產生不滿;同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。

　　問題：

　　1、案例中暴露出來有哪些問題?

　　2、對Z主管以及績效評估方法提出改進建議。

　　參考答案與評分標準：

　　1、案例中暴露出來有哪些問題?每答出下列一個要點得2分，總分12分。

　　(1)指標的設立過于簡單。本例中主要對工作質量、數量和合作態度進行考核，這樣過于簡單。所以除了對工作質量和產量進行評估外，還應對原材料消耗率、能耗、出勤及團隊合作等方面綜合考慮，逐一評估，盡管各維度的權重可能不同。

　　(2)評估指標沒有量化。比如對超額完成10-20%定為“優秀”。而Z對完成本職工作任務的都給了“優秀”，顯然缺乏科學和公正性。

　　(3)考評主體單一。這里只由Z對下屬進行評價，很容易造成主觀性，并且感情用事，失去了評估的公平性。實際上也確實如此。

　　(4)缺乏對評估結果進行適當的比例控制，如規定原則上評估結果為“優秀”的比例不超過15%，“不及格”和“及格”的比例在10%以內，“良好”的比例為75%。

　　(5)考評中缺乏溝通的環節。如在評估之前能發現C的工作質量不好，與C及時溝通，共同分析質量不好的原因，就可能減小損失。

　　(6)對考評者缺乏監督機制。對績效評估者來說，一方面是下屬職員的評估者，另一方面是更高級別領導的被評估者。

　　2、對Z主管以及他公司績效評估方法提出改進建議。按照下列要點或根據第一題回答的問題提出建議，每個建議2分，共8分。

　　(1)績效評估中的指標設置必須科學。績效評估指標的設置科學，是指績效指標應該遵循SAMART原則。

　　(2)績效評估中應加強對考評者的監督。避免考評主題單一。

　　(3)溝通是有效的績效評估中必不可少的環節。

　　(4)績效評估需要不斷的總結。

　　案例6：背景綜述

　　在人力資源管理中，人們經常提到“員工的工作滿意度”問題。所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響。人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業的競爭力和績效。所以，企業老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征;工作任務;工作角色;上級與同事;工資與福利;個人發展空間;公司與員工的溝通情況等等。很多管理學家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業老板和職業經理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業似乎有了一定的成就。

　　但是，有一個企業家，根據他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業的績效”提出異議。他認為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。

　　問題：

　　1、“提高員工滿意度，能提高企業的績效嗎?”，談談您對兩種不同意見的看法。

　　2、對于那些對于熱衷于通過提高員工滿意度提高企業績效的人，你能給他們哪些建議?(8)

　　參考答案與評分標準：

　　1、“提高員工滿意度，能提高企業的績效嗎?”

　　我們認為上述兩種說法都有道理。

　　從肯定方面說，員工滿意度是績效的一個方面，滿意度高的員工會最大限度發揮自我潛能，提高工作績效。員工滿意度還會通過影響組織氣氛影響團隊工作績效。此外，發現問題等于解決問題的一半。員工滿意度調查能夠幫助管理者發現問題。(4分)

　　從否定方面說：1、滿意的員工不一定是高效的員工。滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。為了鼓勵員工改變現狀和“向前進”，企業需要一定程度上員工的不滿。(4分)

　　能否通過提高員工滿意度來提高企業的績效，取決于相應的配套措施。(4分)

　　2、對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業績效的人，你能給他們哪些建議?

　　對于那些熱衷于通過提高員工滿意度提高企業績效的人建議：(答對每一要點得2分，最高8分)

　　(1)要具體分析本企業的問題，結合本企業的具體情況適度進行滿意度調查;

　　(2)員工滿意度高不意味著企業績效水平就自然高，要有配套的制度。

　　(3)員工滿意度調查會提高員工的期望值，處理不好，會導致更大的不滿。

　　(4)公司要做好準備，根據滿意度調查結果采取行動，而不是只停留在調查上。

　　(5)滿意度調查表設計要合理。

　　案例7：背景綜述

　　H先生是一家私營企業的基層主管，在年終考評時，H先生的上司同他談話，上司對H先生的表現總體上來講是肯定的。同時，指出了他在工作中需要改善的地方，H先生也同意那些看法，他知道自己有很多缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時H先生感覺不錯。但是，當他拿到上司給他的年終考評書面報告時，H先生感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西。相反，他的成績、優點等只有一點點。H先生無法接受這樣的結果。書面考評報告是要長期存檔的，對H先生今后在公司的工作影響很大，H先生非常苦惱。

　　問題：

　　1、H先生的績效考評有哪些的問題?

　　2、對H先生所在公司提出改進績效考評的建議。

　　參考答案與評分標準：

　　1、H先生的績效考評有哪些問題?(8分)

　　H先生在他的績效考評中遇到的問題是他的主管同他面談的內容基本與他的績效考評書面報告不一致。(4分)導致這種問題可能有兩種情況：一是H先生的表現還可以，他的主管同他面談的內容基本上反映了H先生的實際情況，而他的績效考評書面報告有問題。原因可能是：欠缺評估技巧;評估人存在個人偏見;考評標準偏嚴;不了解情況等。這些是績效考評系統本身有問題。(2分)另一種情況通常是他的上司的責任。他的上司沒有把H先生的問題、缺點談清楚。(2分)

　　2、對H先生所在公司提出改進績效考評的建議。(12分)

　　(1)改善績效考評系統。績效考評同人力資源管理的其他方面(例如：薪酬、晉升、培訓開發等)有密切的關聯，在設計和實施績效考評系統時必須有全局的觀點，把各種相關的管理問題統統考慮進來。

　　(2)加強對直線經理的考評技巧的培訓，所有的考評者必須認識清楚，考評的目的是為了提高員工的績效進而提高企業的競爭力等，不是為了考評而考評，更不是為了別的目的。

　　(3)加強企業內部的溝通。

　　案例8：背景綜述

　　F公司是美國業務最多樣化的公司之一，其27個分部在5個業務領域中生產300多種產品：工業化學制品、日用化學制品、貴金屬、防衛系統、機械設備。在過去很長時間里，F公司像多數公司一樣，每月都要檢查各個業務部的財務績效。每年年底，對實現了預期財務績效的分部經理進行獎勵。這使得各分部成功地取得了連續的短期財務業績。

　　進入上世紀90年代后，F公司的高層管理人員意識到他們為了獲取短期財務業績而放棄了一些長期成長的機會。公司未來如何發展，應當從哪里尋求突破，如何進入新領域，這些變得越來越不清晰了。F公司成了一家投資回報率很高但發展潛力很小的公司。公司關注支出和預算的偏差，導致工作重心集中在短期和內部經營活動上。公司決定改變績效評估體系，以便與公司發展戰略保持一致。

　　1992年初，F公司組織了一個工作組，研究新的評估體系，引導經理們超越內部目標，在全球市場上尋求突破。新的體系關注對客戶服務、市場地位，以及能夠為企業創造長期價值的新產品進行評估。小組把平衡計分卡作為討論的核心。

　　公司選定了四個評價維度：財務、客戶、內部、創新，選擇了6位分部經理，讓他們在明確公司戰略的基礎上提出平衡計分卡中的15個至20個評估指標，要求具有該組織的特色，能夠使短期評估指標與長期戰略目標達成一致，并且要求評估指標是客觀的和可量化的。

　　循環周期是一個常見的內部過程評估指標。下面是幾個分部對循環周期進行評估的例子。

　　對于防御設備業務而言，提前交貨不會產生什么額外收益。因此，通過這種方式減少存貨或縮短循環周期不會帶來任何收益。只有通過降低生產復雜性導致實際生產成本減少時才會帶來收益增加。因此，這個部門的績效戰略目標就應該是實際現金節余額，而不應是存貨減少或者循環周期縮短。

　　而對于農業機械業務，縮短生產周期成為關鍵戰略指標。因為農業機械業務的訂單是集中在很短的一段時間內收到的。目前的制造周期長于訂貨期，因此，公司要根據銷售預測生產各種機械設備。這種根據預測進行生產的程序造成了大量存貨，其數量是其他業務存貨水平的兩倍以上。如果一部分或全部生產計劃的制造周期都能縮短到少于訂貨集中的那段時間，就會有突破性的進展。該分部可以按訂單擬定生產計劃，從而消除按預測進行生產造成的供應過剩。

　　在鋰廠，設計平衡計分卡時從客戶角度出發，將及時交貨率作為一個關鍵的戰略目標。鋰廠的及時交貨率在過去兩年里達到了60%到70%的水平。但是當使用了平衡計分卡，并將這個指標納入其中時，立刻發現有很多可改進的地方。比如說，早一天挑選定單，就能將及時交貨率從70%提高到80%甚至90%。

　　在實施平衡計分卡以前，公司就已經將“及時交貨率”和“客戶投訴率”作為關鍵的評估指標。但是最初只在市場部門使用，并沒有與整個部門聯系。而作為生產的環節，恰恰是最能夠影響及時交貨的地方。現在，公司從生產過程著手進行整個公司的及時交貨管理。不能及時交貨的部門的消息將被張貼在整個部門的公告板上，部門的業績不再僅僅以銷售額作為考核。

　　F公司完成平衡計分卡的過程花費了幾個月的時間。這一過程使涉入其中的每位成員都清晰地了解了公司的遠景目標，并掌握了實現這一目標的方法。由于試點的成功，F公司已在它所有的27個分部中實行了平衡計分卡。整個公司的管理層正在開發一個新的評估系統，該系統能夠在短期財務績效和長期發展機會之間取得平衡。

　　過去，F公司有兩個部門負責監督業務單位的績效：公司的發展部負責制定戰略;財務部保存歷史記錄，編制預算和評估短期績效。發展戰略家們制定出五年和十年計劃，財務部制定一年預算方案，并進行短期預測，兩個群體之間不存在什么聯系。而現在，平衡計分卡在二者之間架起了一座橋梁。戰略開發和財務控制的強有力結合，為經理們提供了有效的業績衡量工具。

　　問題：

　　1、平衡計分卡評估的四個方面指標有哪些?(8分)

　　2、F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功?(12分)

　　參考答案與評分標準：

　　1、平衡計分卡評估的四個方面指標有哪些? (8分，每小點2分)

　　(1)財務方面。平衡計分卡的財務績效衡量方面顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果的改善做出貢獻。常見的指標包括：資產負債率、流動比率、速動比率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、資本金利潤率、銷售利稅率等。

　　(2)客戶方面。平衡計分卡的客戶方面衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標市場上所占的份額。

　　(3)內部經營過程方面。內部經營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程。平衡計分卡方法把革新過程引入到內部經營過程之中，要求企業創造全新的產品和服務，以滿足現有和未來目標客戶的需求。這些過程能夠創造未來企業的價值，推動未來企業的財務績效。

　　(4)學習和成長方面。組織的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統和組織程序。平衡計分卡會揭示人才、系統和程序的現有能力和實現突破性績效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進。

　　2、F公司將平衡計分卡方法運用到績效管理中為什么會成功?(12分，每要點3分)

　　(1)與公司戰略目標相吻合，每位員工都清楚了解公司的遠景目標，并掌握實現這一目標的方法

　　(2)針對不同業務部門設計不同關鍵績效指標;