培育與提升核心競爭力的途徑

時間：2024-09-18 11:22:02 核心競爭力

培育與提升核心競爭力的途徑

　　核心競爭力定位就是企業根據外部環境、行業特點、企業自身特點、自身條件,確定準備在那些方面優先取得競爭優勢,選擇發展核心競爭力的切入點,制定有利于發展企業核心競爭力的發展戰略并組織實施,長期堅持下去。下面小編為大家整理了關于培育與提升核心競爭力的途徑，希望能為你提供幫助：

培育與提升核心競爭力的途徑

　　核心競爭力的結構、載體、特征決定了它的培育與提升沒有程序性的操作方法,必須采用實踐的方法。科學的管理制度、優秀的企業文化、完善的信息系統等是核心競爭力形成的重要條件;核心競爭力又會加強管理制度、企業文化、信息系統的建設。就核心競爭力的驅動因素來說是對核心價值的追求。對核心價值的追求又是核心競爭力的特征。培育與提升核心競爭力,應從驅動因素、發展條件、創新活動、學習活動等著手,加強關鍵人才的管理,提高關鍵人才創造知識、管理知識的重要作用。具體可以通過如下途徑培育與提升核心競爭力。

　　(1)技術創新

　　核心競爭力是一個動態的概念,要保持持續的競爭優勢,必須不斷地創新。創新包括技術創新和管理創新。

　　技術創新的成果核心技術是競爭對手難以模仿的。這來自于兩個方面的障礙,一是法律的障礙;二是技術創新活動的知識積累的時間效應和路徑效應。創新活動過程中創新能力和創新素質的提升更是別的企業難以模仿的。

　　企業要獲得持續的競爭優勢必須不斷的創新,培育和提升自己的核心競爭力。固步自封,驕傲自滿就要落后。通過不斷的技術創新,不但可以獲得專利,掌控核心技術,也可以培養一只具有創新精神的團隊,提升創新能力。

　　(2)管理創新

　　有了核心技術還必須有組織管理才能變成產品,有了產品還得通過營銷管理才能推向市場,滿足用戶需要,用戶的核心價值才能實現。

　　“施樂完全可以在今天擁有整個計算機產業,完全可以比現在的規模大上10倍,完全可以成為上世紀90年代的IBM,完全可以成為90年代的微軟。”我們為施樂惋惜的同時,應認識到,雖然施樂的PARC匯集了各方面的天才,如果沒有好的組織管理,就不會有大量的技術創新;同時,個體或局部的創新并不能自動轉化為組織的創新和商業上的成功。

　　因此,企業培育和提升核心競爭力,除了需要不斷的技術創新外,還要不斷的管理創新。一方面技術創新上升為核心競爭力需要管理,另一面技術創新和應用也提出了管理創新的要求。管理創新包括管理思想創新、管理方式創新、管理手段創新、管理制度創新等。

　　①管理思想創新

　　管理思想的進步體現了一種時代的進步,管理的效率也在一步步地提高。有先進的管理思想才有先進的管理方式、方法,企業才能培育與提升核心競爭力。

　　現代管理有幾個重要的思想,閃爍著現代智慧的火花:以人為本。人是企業核心競爭力的最終載體,以人為本的管理更加適合于現代管理,以人為本才能充分調動人的主觀能動性,發揮創造能力、學習能力。

　　共贏理念。共贏有三個層次,組織的利益相關方是利益的共同體,彼此必須樹立共贏的理念;組織和個人利益共享,組織和個人共同成長;組織成員之間也要利益共享,共同成長,包括上下級之間、同級之間。

　　“藍海”戰略。由同質化的相互殘殺的“紅海”,到差異化的創造獨特價值的“藍海”是戰略思想的轉變。

　　②管理方式創新

　　戴爾(Dell)用網絡技術改造價值鏈,他們拋棄了大規模生產和代理商分銷的模式,采取消費者定制的直銷模式,通過互聯網,在幾小時之內為顧客定做電腦;惠普通過物流模式設計將激光打印機的成本降低了25%。福特與供應商的供應鏈協作和通訊每年節約成本30億美元。阿里巴巴前所未有地改變了商人們的交易方式。它的速度是一種加速度,互聯網有多寬,他的會員就有可能按幾何級數長到多大。

　　③管理手段創新

　　管理手段創新實際上是技術創新的成果在管理上的應用。

　　進入IT時代管理手段更先進了,通過計算機數據化管理能夠分析管理中的問題。特別在一些營銷部門,如果通過計算機對客戶資料進行分析,就會對客戶市場進行準確定位。所以管理手段的創新對于提高管理績效也是很明顯的。

　　戴爾(Dell)用網絡技術改造價值鏈,通過互聯網,在幾小時之內為顧客定做電腦;杭州的阿里巴巴運用互聯網技術,做成了許多人做夢都想不出的事。沃爾瑪用全球衛星定位系統和信息技術管理物流無人能及。

　　④管理制度創新

　　制度關系企業的經營機制;關系到每個員工的積極性,創造性;關系到技術創新、組織創新等。制度對國有企業是非常重要的,我們的目標是建立現代企業制度。現在很多國有企業掛的是現代企業制度牌子,實際上與傳統制度差不多。現代企業制度不能有效地建立起來,個人的積極性就難以提高。除企業制度外,還包括其他方面的制度,比如企業的人才制度、創新制度。要想提高企業的核心競爭力,就得把企業制度建設好。

　　(3)創建學習性組織

　　殼牌石油公司的德赫斯的名言:“比競爭對手學得更快的能力也許是惟一持久的競爭優勢”。比競爭對手學得更快的能力從哪里來,只有通過學習再學習。因此,通過建立學習性組織就可以提高組織的學習能力,不斷積累知識,培育與提升企業核心競爭力。那么企業如何創建學習性組織呢?應從以下幾個方面著手:

　　①變革不利于學習的組織結構

　　傳統的組織模式由于組織內部的垂直溝通方式、權力等級體系,導致溝通環節多、速度慢、容易失真,上下級脫節難以雙向溝通,信息分布極度不均衡,容易使基層員工喪失工作積極性。

　　變革組織就是朝著有利于全員共享、多維溝通,根除官僚制,增強員工的積極性、主動性、創造性的方向進行組織再造或改造。如組織的柔性化、扁平化、網絡化,化小組織單元,增加組織邊界的可滲透性,無固定邊界的組織、項目型組織、環形組織、超鏈接組織等這些措施和組織形式都有利于組織的學習。

　　②建立全員、全面開放的培訓體系

　　培訓是組織吸收外來知識擴充顯性知識和擴散內部知識,使個體隱性知識在組織內顯性化的一種重要途徑。培訓對象要保證管理層、技術層、操作層的每一個人都有接受培訓的機會。培訓內容不但培訓崗位知識、技能,也要培訓企業文化、職業道德、積極的態度等。培訓形式要多樣化,脫產培訓、半脫產培訓、崗位培訓相結合。培訓方法要靈活多樣,如課堂授課、經驗交流、研討、案例教學、專家講、學員互講等。根據企業規模、條件建立專兼結合的內部培訓師隊伍,內部培訓和走出去、請進來相結合。

　　③加強知識管理

　　知識管理是一個非常復雜的過程,包括知識的創造、鑒別、收集、整理、調整、共享和使用。知識創造就是創造新知識;知識鑒別就是識別對組織有利的知識;知識收集就是將隱性知識表現成顯性知識形式,由個人擁有到企業可利用的形式;知識整理就是儲藏、加工,進行分類、建置索引、提供精確搜尋;知識調整就是結合企業實際,對知識進行驗證和調整;知識共享就是知識及早散布傳遞給使用者;知識應用就是將知識應用到工作中去。

　　④建設有利于組織學習的企業文化

　　有利于組織學習的企業文化對員工的要求:

　　認同企業文化,企業的核心價值觀內化為員工的思維、行為方式。誠實、寬容的品格,欺詐、虛偽、虛榮是組織學習的大敵,寬廣的胸懷能容納異己,海納百川永不枯竭,相互砥礪才有智慧的火花。不斷學習、終身學習、工作學習化、學習工作化的理念。積極主動,善于協作,善于溝通,樂于助人,敢承擔責任、風險,靈活不因循守舊。

　　有利于組織學習的企業文化對組織的要求:以人為本,人性化管理。人是最寶貴的資源,而其他資源也只有通過人才能產生作用。只有人才能學習,組織學習歸根結底源于人的學習。組織的各級管理者對待下屬都要從內心深處樹立下屬和自己具有同樣的人格,是平等的。管理者只有把下屬看成人,并給以尊重、信任、欣賞、關心,下屬才能發揮主動性、創造性。

　　開放與共享。保持組織開放的氛圍和溝通順暢是學習型組織的基本要求。組織成員不但要共享愿景、成果、思想、想法、經驗、資訊、快樂,還要“共享”錯誤、失敗,分擔痛苦。因為人們樂于展示自己的光環與人,而不愿自己的愚蠢示人,家丑不可外揚,所以我們不得不經常犯別人犯過的錯誤。

　　自主管理、鼓勵創新、寬大為懷。自主管理是基于信任、尊重、支持基礎之上的。真正的學習型組織肯定是不斷創新的。學習找到未知,創新找到新知,不斷學習不斷創新,才能領先。成功是失敗之母,要創新,犯錯誤是不可避免的。嚴酷的制度和嚴厲的作風常常扼殺人們的創新熱情、創新意識。寬容的環境能使人們以輕松的心情工作,敢于嘗試,創新更容易發生。

　　(4)建設完善的信息系統

　　知識是通過積累而獲得并發揮作用的。知識的積累必須以一定的知識存量為基礎,缺乏相關的知識積累,企業無從習得和吸收其他的知識。

　　通過建設完善的信息系統來改造企業內部結構,提高管理的透明性、應變能力,使得企業更具有延續性,而不是因為一些重要人物離開企業,一些數據,最核心的技術流失了。有了信息化的管理手段,決策便有了客觀的依據,進而做出科學合理的判斷。

　　信息系統有助于共享信息和分享思想。員工通過各種內外部的信息庫來獲取知識,形成思想認識,然后經過交流討論,啟發知識創新,并將新知識存儲在企業信息庫中供其他員工學習和利用。信息系統的作用還在于信息傳遞的快速性、準確性。

　　(5)推行全面質量管理

　　從日本和德國企業的經驗中,我們發現在競爭中,通過全面質量管理提高產品質量和組織的工作質量,能夠使企業在較長的一段時期內獲得競爭優勢。特別是日本企業,全面質量管理使日本企業生產的汽車和家電成為日本競爭力的象征。

　　全面質量管理的八項原則和學習型組織所倡導的思想是一致的。如,全面質量管理的以顧客為關注焦點和核心競爭力的價值性是一致的。PDCA循環的工作程序直接促進組織學習和推動漸進性的創新。

　　(6)積極創建品牌

　　品牌是核心競爭力的集中體現。品牌跟人們的印象往往是某一方面的突出優勢,其實是綜合實力的體現,是在綜合實力基礎上突出發揮某一方面的優勢。核心競爭力是品牌的重要支撐,同時品牌也給企業形成和發展自己核心競爭力提供一個平臺。品牌是讓消費者認知企業核心競爭力的標志。通過消費者的認知才能使核心競爭力在市場競爭中更好地發揮作用。品牌是核心競爭力的法律保護手段,使別人不能再去模仿。利用品牌,核心競爭力可以順利地延展,把自己的資源和別人的資源整合起來變成自己的競爭優勢。

　　每個企業的經營者都認識到了創建品牌的重要性,可是怎樣創建品牌、創建怎樣的品牌,不少企業存在模糊認識。

　　一是單純追求知名度。不能用權威媒體、名人印象向想消費者和潛在的消費者傳達核心價值。二是不能輸出持續價值。優秀品牌策略會不斷創新、革新,讓消費者有新的價值或增加價值的感覺。三是品牌不專。雕牌全力打造一個品牌,以單一品牌策略對抗奇強的多品牌策略,使每一個產品都可以盡享雕牌的品牌影響力,取得了競爭優勢。四是不重視品牌經營。品牌不僅需要宣傳,更需要計劃管理,制定一個科學的品牌管理計劃,如品牌使用范圍、品牌擴大延伸計劃,是十分重要的。

　　(7)創建優秀的企業文化

　　①企業文化的核心競爭力特征

　　從核心競爭力的角度說,企業文化具有如下特征:一是企業文化的獨特性。企業家的個性、行業特點、特有的發展軌跡,使企業文化有很強的企業個性。二是企業文化的難模仿性。企業文化是在特定的社會歷史條件下,沿著企業特有的發展軌跡而逐步形成的。

　　企業文化對企業生存與發展具有以下重要作用:凝聚作用;激勵作用;協調作用;約束作用;塑造形象作用。因此,企業文化是最重要的無形財富,是現代企業最具戰略性的管理思想與管理方法,是直接影響企業核心競爭力、決定企業興衰的關鍵因素。

　　②優秀企業文化建設策略

　　企業文化建設要體現出獨特的個性。要繼承中華民族文化的優秀遺產,以社會主義市場經濟、時代特色、行業特點、企業自身特點為基礎,建設個性的企業文化。

　　企業文化要有很高的境界、科學的思想、良好的風尚。境界是企業永生的追求。如同仁堂的“同修仁德,濟世養生”,海爾的“敬業報國,追求卓越”。要以人為本,用科學發展觀統領企業文化建設。在企業文化建設中,要充分體現出關心人、尊重人、理解人和信任人。企業的一切活動要始于顧客終于顧客,為客戶創造價值,為同事創造工作條件,為社會創造財富,真情回報社會。要形成崇尚創新,激勵學習,既要有競爭又要有團結,既要有紀律又要有個人的心情舒暢的企業風氣。特別是國有企業,要把愛國主義、集體主義精神作為一項重要文化內容來培養;要樹立主人翁意識、服務意識、質量意識、效率意識、節約意識、安全意識;要有良好的工作作風,廉潔奉公;要發揚艱苦奮斗的創業精神,見義勇為,弘揚正氣,打擊邪氣等等優秀的文化元素。

　　要重視企業家的作用。企業家肩負著構建企業文化的重任,起著倡導者、示范者、培育者的作用。優秀的企業家就是優秀企業文化的縮影,做到人企合一是企業家最高的境界。

　　要讓員工認同企業文化。企業的價值觀和行為方式只有得到大家認同才是真正的企業文化,才能發揮文化力。具體策略有:一是讓員工也成為企業文化的設計師,即讓員工參與企業精神、經營理念、核心價值觀的提煉等活動;二是讓每一位員工都成為企業文化的傳播者,讓每一級組織都成為企業文化的宣傳隊。

　　要與人力資源管理相結合。企業文化建設只有與人力資源管理相結合才能將抽象的核心價值觀和具體的管理行為聯系起來,得到員工的認同。具體方法有:一是,將核心價值觀與用人標準結合起來。二是,將核心價值觀融入各類培訓課程。三是,將企業文化的要求融入績效考核之中。四是,建立高效的溝通機制。通過溝通,使企業與員工的利益和價值取向趨于統一。

　　要建立誠信文化。誠信是企業立足之本,誠信理念是企業文化建設的核心之一。一個為了自身利益,制造假冒偽劣,不顧環境污染超標排放廢物的企業固然不會長命,更難設想它的職工會有很高的周邊績效,損人利己,內耗增加,應該是很正常的。因此,企業應把“誠信”作為企業文化建設的主要內容來抓。通過各種形式新穎、內容豐富的活動載體,把誠信理念逐步上升到企業文化的建設上來。只有當“誠信”成為一種文化時,它才能提升企業核心競爭力。

　　(8)抓好關鍵人才的管理

　　關鍵人才是指能為客戶創造核心價值,給企業創造知識,能給企業帶來較大利潤,或者能推動企業變革的人。一是在企業不同的發展階段,他們始終是企業管理創新、技術創新的領導者和創始者。二是掌握企業核心業務、擁有專門技術、控制關鍵資源,在生產經營中具有不可替代的作用。三是指處于關鍵地位的管理、市場等人員。四是有絕活、絕招的高技能操作人員。

　　企業的核心競爭力主要取決于關鍵人才群體。重視關鍵人才的管理不僅僅在于關鍵人才能為企業做出卓越的貢獻,對關鍵人才的科學管理本身就是對企業全體職工的激勵。

　　①培養關鍵人才

　　培養關鍵人才,并保持一定的梯隊結構。必須選拔德才兼備,認同企業的價值觀,有潛質的員工進行培養。對于國有企業來說,一定要堅持黨的用人標準。梯隊結構使關鍵人才感到替代壓力,也不至于發生“人才要挾”現象。

　　②留住關鍵人才

　　比爾・蓋茨說過:“誰要是挖走了微軟最重要的幾十名員工,微軟可能就完了。”比爾・蓋茨的話告訴我們:企業能否有效地留住關鍵人才,是一個企業持續成長的前提。

　　第一,企業具有良好的愿景,以給關鍵人才發揮能力的意象空間。

　　第二,制定有激勵性的薪酬制度,以和關鍵人才的作用相匹配。

　　第三,提供更多的發展和參與的機會,以提高關鍵人才的學習能力和創新能力。

　　第四,重視非物質激勵,以滿足關鍵人才更高層次的需要。

　　第五,感情留人、機會留人、環境留人,才能留到真心的人。

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