CFO決策五步走

時(shí)間：2024-07-02 06:41:43 CFO

CFO決策五步走

　　首席財(cái)務(wù)官——CFO是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展到一個(gè)新階段的必然產(chǎn)物。沒有首席財(cái)務(wù)官的治理結(jié)構(gòu)不是現(xiàn)代意義上完善的治理結(jié)構(gòu)。從這一層面上看，中國構(gòu)造治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)設(shè)立CFO之類的職位。下面是小編給大家?guī)淼腃FO決策五步走，希望能幫到大家。

　　企業(yè)身處一個(gè)龐大的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體內(nèi)，在那里，狀態(tài)條件總在發(fā)生著變化。為了讓組織從容面對(duì)這種持續(xù)不斷的變化，并且生存下去，管理大師哈默爾(GaryHamel)和凡雷坎格斯(LiisaValikangas)二人建議組織要具備戰(zhàn)略靈活性。他們主張“戰(zhàn)略適應(yīng)力”，當(dāng)經(jīng)理人針對(duì)威脅公司核心能力的變化未雨綢繆并適時(shí)調(diào)整，就實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略適應(yīng)力”。但是，他們關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略適應(yīng)力的建議，幾乎沒有涉及如何將財(cái)務(wù)決策納入組織的戰(zhàn)略考慮中。

　　雖然被遺漏，財(cái)務(wù)決策仍然是強(qiáng)化企業(yè)適應(yīng)性過程的重要部分。2011年初，一項(xiàng)針對(duì)1,054名高級(jí)財(cái)務(wù)經(jīng)理人的調(diào)查顯示，41%的人在過去18個(gè)月都增加了與戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)發(fā)展相關(guān)的工作職責(zé)。工作職責(zé)顯著增加的其他領(lǐng)域包括：信息技術(shù)、客戶服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)分析、運(yùn)作和人力資源。

　　這些財(cái)務(wù)專家的工作職責(zé)如此之多，證明了發(fā)展企業(yè)適應(yīng)力時(shí)考慮財(cái)務(wù)因素的重要性。以下這種財(cái)務(wù)決策的系統(tǒng)方法，能夠?qū)?zhàn)略適應(yīng)力產(chǎn)生積極的影響。

　　第一步：要求評(píng)估靈活性的價(jià)值

　　財(cái)務(wù)分析的起步，就是對(duì)公司的投資機(jī)會(huì)進(jìn)行定量評(píng)價(jià)。但是，這里需要特別的注意。傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值(NPV)計(jì)算方法假定一項(xiàng)投資一旦做出，經(jīng)理就不能修訂最初的資源承諾，以改變未來的現(xiàn)金流。這些方法今天仍然被教給大家，但是它們忽視了靈活性。許多投資并非一旦承諾就是一成不變的被動(dòng)投資。在最初的投資承諾做出之后，一旦關(guān)于未來?xiàng)l件的舊假設(shè)被證明是不正確的，經(jīng)理就能夠采取行動(dòng)，去調(diào)整現(xiàn)金流的規(guī)模和性質(zhì)。

　　為了反映這些潛在調(diào)整措施的市場(chǎng)價(jià)值，“實(shí)物期權(quán)理論”拋棄被動(dòng)型經(jīng)理的凈現(xiàn)值假設(shè)，即投資決策一旦做出你就不再采取調(diào)整行動(dòng)，轉(zhuǎn)而采納積極管理的凈現(xiàn)值假設(shè)，允許經(jīng)理們?cè)诔跏纪顿Y做出之后改變資源承諾。從這個(gè)新視角看，一個(gè)投資機(jī)會(huì)的全部?jī)衄F(xiàn)值被視為兩個(gè)部分之和：沒有修訂投資承諾的凈現(xiàn)值，加上可能調(diào)整投資承諾的凈現(xiàn)值。

　　“實(shí)物期權(quán)理論”能夠?qū)Υ龠M(jìn)公司戰(zhàn)略適應(yīng)能力的靈活性進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。它提供了一種方法，以量化經(jīng)理的靈活性，從而使得經(jīng)理的實(shí)物期權(quán)變成凈現(xiàn)值分析的一部分。這種方法可以用于若干不同目的。“實(shí)物期權(quán)理論”在任何一種投資決策應(yīng)用中，都反映了這樣一種現(xiàn)實(shí)，即：經(jīng)理們不是被動(dòng)的，而是能夠在不可預(yù)見的未來?xiàng)l件出現(xiàn)時(shí)積極調(diào)整公司的運(yùn)作。

　　“實(shí)物期權(quán)理論”并不總是像傳統(tǒng)凈現(xiàn)值等計(jì)算導(dǎo)向的方法那樣易于使用。它要求對(duì)可能發(fā)生的全部事情進(jìn)行主觀判斷，而不是僅僅聚焦于最有可能發(fā)生的事情。例如，想—想給—輛汽車加足安全駕駛計(jì)劃好的100英公里行程的汽油。傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值方法是購買最低數(shù)量的汽油，因?yàn)楦俚钠湍芟鳒p投資成本，并且不會(huì)危及計(jì)劃好的行程。

　　相反，“實(shí)物期權(quán)理論”讓管理人員考慮把額外數(shù)量的汽油加入汽車所帶來的價(jià)值—基于這樣一種可能性，即在最初計(jì)劃好的100英里行程中必須行走一條意想不到但是有利可圖的附帶行程。換句話說，僅僅投資于計(jì)劃好的100英里行程，無法具備靈活性以抓住一個(gè)誘人的—但是突如其來的—機(jī)會(huì)。這種靈活性的價(jià)值包括了經(jīng)理的判斷。同樣的道理也適用于評(píng)價(jià)爆胎那樣的威脅—沒有備胎你會(huì)行走這一行程嗎?嚴(yán)格來說，最有利可圖的方法也許是事先備胎，而不是爆胎后購買輪胎。事先備胎具有什么價(jià)值?這就是傳統(tǒng)的凈現(xiàn)值計(jì)算方法所忽視的判斷決策。

　　第二步：考慮規(guī)模和可逆性的價(jià)值

　　正如財(cái)務(wù)金融教授布雷利(Richard Brealey)、邁爾斯(Stewart Myers)和艾倫(Franklin Allen)三人所理解的那樣，“實(shí)物期權(quán)理論”表明單項(xiàng)投資的規(guī)模以及這些投資是否隨著時(shí)間而改變對(duì)市場(chǎng)價(jià)值至關(guān)重要。為什么?原因是，規(guī)模可擴(kuò)展的投資讓決策者在后續(xù)投資中遵從初始投資的成功，并在失敗的事件中減少損失。這種可擴(kuò)展性本質(zhì)上自然而然地創(chuàng)造了價(jià)值，而這種價(jià)值是傳統(tǒng)的資本預(yù)算方法無法看見的。金融學(xué)教授特里杰奧吉斯(Lenos Trigeorgis)承認(rèn)，使用傳統(tǒng)資本預(yù)算工具的決策者并不怎么看重自己在管理經(jīng)濟(jì)資源應(yīng)對(duì)未來中承擔(dān)積極角色的能力。

　　可逆的投資也創(chuàng)造價(jià)值。一家公司的靈活性與其投資的可逆程度直接相關(guān)。無論如何，當(dāng)一家公司采取措施提升其適應(yīng)力，它必須期望能夠在一些投資中提供更多不變性。

　　第三步：留住核心能力

　　戰(zhàn)略適應(yīng)力的建立是有成本的，經(jīng)理們也許很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的發(fā)展抑制了利潤(rùn)。和公司其他核心能力或“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”很相像，適應(yīng)力要求企業(yè)對(duì)之進(jìn)行投資，以發(fā)展和維護(hù)。核心能力幫助公司在市場(chǎng)上取得成功，對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力可能讓公司僅僅為了保持競(jìng)爭(zhēng)力而批準(zhǔn)更大的投資。甚至當(dāng)財(cái)務(wù)分析顯示對(duì)某些核心能力進(jìn)行投資在財(cái)務(wù)上并不劃算，經(jīng)理們還會(huì)因?yàn)樽尮颈３衷谀骋幌嚓P(guān)技術(shù)領(lǐng)域的前茅等戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇進(jìn)行這些投資。

　　每個(gè)公司都需要捫心自問應(yīng)該儲(chǔ)備什么水平的財(cái)務(wù)資源。不同水平適用于不同公司，而且適應(yīng)力可能以不同方式影響利潤(rùn)。發(fā)展適應(yīng)力的成本可能降低利潤(rùn)。但是，適應(yīng)力可以為公司的持續(xù)生存做出貢獻(xiàn)。要選定公司戰(zhàn)略適應(yīng)力的一個(gè)具體水平，需要定期做出相應(yīng)的判斷，以平衡其價(jià)值和成本。這樣的判斷進(jìn)一步被一些情形復(fù)雜化了，在這些情形下，適應(yīng)力讓公司能夠抓住意料之外的機(jī)會(huì)，從而實(shí)際上提高了利潤(rùn)。

　　進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的時(shí)候，經(jīng)理們需要考慮公司所有的能力如何支持他們的工作。例如，一家公司也許有一個(gè)“被俘客戶”，對(duì)這個(gè)客戶而言，這家公司是其生產(chǎn)活動(dòng)投入要素的惟一可能供給來源。這種公司極有可能把增加的成本轉(zhuǎn)嫁給其客戶，從而運(yùn)用其“市場(chǎng)能力”去維持財(cái)務(wù)適應(yīng)力。

　　第四步：克制財(cái)務(wù)杠桿

　　當(dāng)一家公司選擇投資項(xiàng)目時(shí)，關(guān)于財(cái)務(wù)需求和資本結(jié)構(gòu)的決策會(huì)影響公司的適應(yīng)力，從而要求從戰(zhàn)略上加以考慮。例如，適應(yīng)力會(huì)隨著財(cái)務(wù)杠桿的提升而下降，這是因?yàn)榇罅總鶆?wù)給現(xiàn)金流造成負(fù)擔(dān)，從而降低靈活性。這對(duì)通常依賴債務(wù)融資的小企業(yè)來說尤其糟糕。

　　資本結(jié)構(gòu)的其他方面也常常被納入考慮范圍，但是大小公司的經(jīng)理們必須在腦子里始終牢記，公司可以通過把利潤(rùn)再投資于自身的方式提升適應(yīng)力。這種所有者權(quán)益能夠用于公司增長(zhǎng)或償還借款。

　　以內(nèi)部融資支持公司增長(zhǎng)的方式，規(guī)避了新的“明星”產(chǎn)品銷售快速增長(zhǎng)時(shí)帶來巨額債務(wù)的可能。巨額債務(wù)之所以產(chǎn)生，是因?yàn)樵谶@種產(chǎn)品賣給客戶之前，公司常常必須支付產(chǎn)品生產(chǎn)和分銷的成本。客戶如果推遲支付其賒購的貨款，就會(huì)使事情變得更糟。小公司與其獲取巨額債務(wù)融資以支持一個(gè)高潛力產(chǎn)品的增長(zhǎng)，還不如做出戰(zhàn)略決策把該明星產(chǎn)品賣給能夠更安全地處理融資的大公司。

　　第五步：把適應(yīng)力融入運(yùn)營(yíng)

　　當(dāng)一家公司實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，財(cái)務(wù)經(jīng)理們應(yīng)該敏銳地發(fā)現(xiàn)那些把適應(yīng)力運(yùn)用于必要的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中的機(jī)會(huì)。這甚至是在商業(yè)周期中提高或者保護(hù)利潤(rùn)的又一種工具。布雷利、邁爾斯和艾倫注意到，在變化無常的產(chǎn)品市場(chǎng)環(huán)境中，一家公司針對(duì)價(jià)格變化改變投入和產(chǎn)出的性質(zhì)和數(shù)量的能力，能夠創(chuàng)造股東價(jià)值。另外，這種靈活性創(chuàng)造的價(jià)值與價(jià)格波動(dòng)的程度息息相關(guān)—投入和(或)產(chǎn)出的價(jià)格波動(dòng)得更厲害，靈活生產(chǎn)方法就變得更有價(jià)值。這種靈活性能夠抵消產(chǎn)品銷量減少所造成的部分危害。

　　任何一個(gè)組織只要擁有一項(xiàng)核心能力就能在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期取得成功。但是，只有那些具備適應(yīng)力的組織才能在經(jīng)濟(jì)變化中生存。靈活的組織能夠在保持核心能力完好無損的同時(shí)，針對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)做出調(diào)整。這種靈活性必須延伸到公司的資本投資政策上來。

　　CFO的職責(zé)管理

　　1、了解公司總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

　　財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指公司在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。

　　企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否明晰關(guān)系到集團(tuán)籌資、投資、分配等各方面的決策。尤其對(duì)擁有上市公司及多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司來說，由于管理跨度大，資金調(diào)控頻繁，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更是起著至關(guān)重要的作用。值得注意的是，CFO在這個(gè)階段還不適于討論企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)客觀情況，解決這個(gè)問題還需要進(jìn)一步了解企業(yè)的狀況。

　　2、企業(yè)財(cái)務(wù)定位是否明確

　　財(cái)務(wù)定位是指公司經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)財(cái)務(wù)職能的具體要求。由于每個(gè)企業(yè)文化的區(qū)別，以及管理習(xí)慣和CEO的管理理念的影響，不同企業(yè)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)定位有較大差異。

　　從理論上講，一般有兩個(gè)基本思路，一是定位于管理型，二是定位于監(jiān)督型。這兩種財(cái)務(wù)定位并非是兩個(gè)極端，而且實(shí)踐中往往這兩個(gè)定位是混合在一起的，只是存在取向上的差別。

　　財(cái)務(wù)定位對(duì)一個(gè)企業(yè)來說是非常重要的，它直接影響企業(yè)整體財(cái)務(wù)功能在內(nèi)部管理活動(dòng)中的作用。而且財(cái)務(wù)定位還對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施有直接的影響，因此，CFO必須了解企業(yè)的財(cái)務(wù)定位，才能進(jìn)一步掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況。

　　3、企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制是否完善

　　財(cái)務(wù)管理體制是指規(guī)定企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的企業(yè)管理制度，是財(cái)務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。一般來說包括企業(yè)投資者與經(jīng)營(yíng)者之間的財(cái)務(wù)管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制兩個(gè)層次。主要涉及到財(cái)務(wù)責(zé)任、財(cái)務(wù)權(quán)限、財(cái)務(wù)利益等方面的內(nèi)容。

　　我國目前的財(cái)務(wù)管理體制，基本可以分為兩種類型，一種是“兩權(quán)合一”型，就是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合為一體的財(cái)務(wù)管理體制，一般適用于小型企業(yè)、合資企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)等。其集中表現(xiàn)是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制，往往是“一支筆”的處理方式;另—種是“分權(quán)”型，就是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的財(cái)務(wù)管理體制，一般適用于集團(tuán)公司。對(duì)集團(tuán)公司來說，財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配母公司與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容，一般是采取集團(tuán)總公司――下屬事業(yè)部公司――子公司三級(jí)管理體制的模式。

　　企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)，而且，財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)置還直接影響到財(cái)務(wù)管理人員的職責(zé)和權(quán)限的劃分。財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理和一般財(cái)務(wù)人員之間的職責(zé)和權(quán)限的設(shè)置，也會(huì)影響到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率。

　　因此，CFO要重點(diǎn)了解企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制，這是CFO融入企業(yè)管理之中的鑰匙。當(dāng)然也存在CFO無法適應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的情況，這時(shí)CFO就應(yīng)該考慮是否繼續(xù)工作下去了。

　　4、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的基本執(zhí)行規(guī)則和程序。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度只有在良好的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制保障下才能充分發(fā)揮其作用。由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制往往決定于企業(yè)的管理文化和管理理念，這也是CFO們最難以處理的問題。如何使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制與CFO自己認(rèn)同的財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制相對(duì)接，對(duì)每個(gè)CFO來說都是一個(gè)痛苦的選擇。

　　5、財(cái)務(wù)管理控制體系

　　財(cái)務(wù)管理控制體系是指企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的一系列具體制度。財(cái)務(wù)管理控制體系具有唯一性，也就是說不同的企業(yè)必須設(shè)計(jì)不同財(cái)務(wù)管理控制體系。財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)的核心是預(yù)算管理，其他管理控制系統(tǒng)則處于從屬地位，如KPI指標(biāo)體系、作業(yè)管理等都通過一定的接口與預(yù)算管理對(duì)接。CFO應(yīng)該深入的了解企業(yè)的財(cái)務(wù)管理控制體系，對(duì)財(cái)務(wù)管理控制體系的調(diào)整和改革是CFO的重要工作之一。

　　6、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系是否健全

　　財(cái)務(wù)預(yù)警體系是指對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)狀況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，并發(fā)出警情信號(hào)，及早采取相應(yīng)措施加以防范的體系。企業(yè)建立財(cái)務(wù)預(yù)警體系可以有效的發(fā)現(xiàn)、控制和化解企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，保證企業(yè)的生存。財(cái)務(wù)預(yù)警體系對(duì)集團(tuán)公司來說尤其有重要的意義，集團(tuán)公司由于管理的跨度較大，通過財(cái)務(wù)預(yù)警體系可以有效的控制下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。CFO在第一次了解企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警體系的同時(shí)應(yīng)該坐相應(yīng)的測(cè)試，以增加對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)警體系的實(shí)質(zhì)性認(rèn)識(shí)。

　　7、財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)

　　由于財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性，其需要處理大量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此使用財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)是搞好財(cái)務(wù)管理工作的物質(zhì)保證，可以極大的提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行效率。

　　總結(jié)

　　上述問題是CFO對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況的基本認(rèn)識(shí)，僅僅了解和掌握這些內(nèi)容還是不夠充分的。因此CFO還應(yīng)該了解其他方面的情況，筆者認(rèn)為主要包括如下幾個(gè)問題：

　　1、企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)(如是集團(tuán)公司，還應(yīng)該了解母、子公司結(jié)構(gòu)及股權(quán)比例)。

　　2、企業(yè)的主要業(yè)務(wù)和在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。

　　3、企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位。

　　4、企業(yè)采取的會(huì)計(jì)政策。

　　5、企業(yè)的管理章程及現(xiàn)行各項(xiàng)管理制度或文件。

　　6、企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算制度與執(zhí)行情況。

　　7、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)情況。

　　8、其他需要了解的問題。

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