小家電市場營銷現狀及營銷策略探討的調查報告

時間：2023-04-04 23:02:21 調查報告

　　近幾年來,隨著國內大家電市場趨于飽和,市場上表現出來的供求矛盾日顯突出。而在小家電領域,盡管各種媒介宣稱小家電市場發展迅速,利潤空間巨大,發展前景誘人,但實際上小家電的利潤空間不斷下降,到了價格戰一觸即發的臨界狀況。本文針對小家電企業面臨的一些問題,進而提出改變舊有的市場觀念及管理模式,從而營造一種有利于小家電企業發展的創新營銷模式。
　　近年,隨著國內大家電市場趨于飽和,市場上表現出來的供求矛盾日顯突出。而在小家電領域,盡管各種媒介宣稱小家電市場發展迅速,利潤空間巨大,發展前景誘人。但實際上小家電的利潤空間不斷下降,到了價格戰一觸即發的臨界狀況。特別是自從國家強制性執行提高進入小家電領域的門檻,同時部分產品領域將推行準入制度,如燃氣具領域,熱水器領域等,必將進一步淘汰雜牌產品,同時在品牌產品之間競爭將日益激烈。
　　一、小家電市場營銷現狀分析
　　(一)小家電市場面臨的主要問題
　　近幾年來,國內小家電市場的發展速度進入頸瓶階段,發展速度不如人意。九十年代中后期,國內小家電市場迅猛發展,大多數小家電企業得以保持高速發展,并出現包括華帝,萬家樂,萬和,方太,帥康,老板,康寶,九陽等知名小家電企業,與此相比,2000年后,由于大家電品牌,外資品牌等先后大舉進軍小家電行業,市場競爭出現白熱化,并直接導致了大多數小家電企業的發展速度迅速下滑,并出現零增長的勢頭。2001年初,姚吉慶離開了在國內開創民營企業的兩權分離先河而聲名大振的華帝燃具的總經理職位,從一個側面反應出華帝對目前企業發展速度的不滿意,同時也體現了整個小家電行業目前的現狀。從萬家樂經營報表及品牌風波中,也略見小家電市場之一斑。據行業內人士透露:大多數的小家電企業目前都生存在進退畏難之中,發展速度都陷入低谷,增長速度不超過10%,而與此同鮮明對比的是90年代大多數的小家電企業保持在8%以上的增長速度。
　　國內小家電市場的發展速度出現頸瓶與目前市場競爭的狀況息息相關,但同時也日益暴露出許多問題。
　　1、市場營銷觀念落后
　　成功的便是好的,這是大多數企業的意識,國內的小家電企業往往以過去成功所積累的經驗作為企業的金言玉律,往往固守舊有的證明成功過的營銷模式和管理模式,而沒有能夠隨著市場的變化進行觀念上的不斷更新,同時缺乏足夠自我挑戰和居安思危意識的意識。過去成功的經驗,觀念固然可以為今天小家電企業所參考,但不能作為企業金言玉律。小家電企業更需要的是適應企業發展,市場競爭需要的新觀念,新思路。在市場開拓方面,加強業務員,銷售渠道的管理和考核,變被動的跟單員為具有主動性的市場開拓者,變企業的上帝為企業事業共同體的合作者;在客戶滿意度觀念方面,應首先考慮的是消費者滿意度,面向市場以消費者為導向,調整企業產品開發,銷售的整體思路;在企業文化方面,要著重建立競爭,和諧,創新,高壓力,高速度的企業文化,樹立居安思危意識,在不變中要變,同時在變中保持穩定,而不是一味要求穩定。
　　2、產品方面還有待提高
　　小家電的需求多,品種雜的特點,決定了市場細分要盡可能的貼近市場需求,然而大多數的小家電企業卻產生了市場近視,他們只注意現有的市場成就,僅僅滿足于現階段取得的成績,利用廣告戰,價格戰進行競爭;卻忽視了市場是時刻發生變化的這一基本情況,忽視了以市場需求為導向的產品競爭,從而忽視了產品以市場需求為導向而進行的升級。市場競爭的白熱化使得產品的利潤水平不斷下降,許多產品的利潤空間從以前的50%以上下降到目前平均的30%左右,而與此同時的是管理,營銷費用不斷上揚,導致費用實效比不斷下降,企業發展速度受到進一步的制約。與此同時,大家電品牌,外資品牌號在小家電市場額總體不增加,發展規模不斷壯大,進一步擠壓小家電企業的發展空間。在這種情況下,就要求小家電企業加大其產品的研究,開發力度,使其生產的產品能夠在市場競爭中處于有利地位,形成產品的核心競爭力,從而在競爭中取得領先地位。
　　3、渠道建設有待創新
　　大家電品牌,外資品牌的進入,直接制約了小家電企業的發展,隨著流通行業的迅速發展,小家電企業的原有渠道已經難以達到企業的發展要求,甚至影響了企業的發展,在此情況下,渠道創新便成為一種必然的發展趨勢。多數的小家電企業的管理架構是以職能為導向的,而非以流程為導向,因而出現管理層次多,管理效率低的管理問題。從而導致小家電企業出現由于不能及時處理問題而引起企業利潤的下降,另外,小家電企業的金字塔型經銷商體制,可能產生由于經銷商的原因而導致的企業發展受到制約的狀況。小家電企業的利潤不僅來自于市場,也來自于企業內部管理,企業的管理部門其實也是企業的利潤中心。通過從單純的管理部門到一級,二級企業利潤中心的轉變,是企業減少開支,節省費用的過程,也是企業組織架構重組的過程。通過實現以流程為導向的管理體制的轉變,突破舊有的管理模式將克服以往所存在的管理上的不足,為企業的高速發展提供強有力的保證。
　　4、促銷缺乏新意
　　無論從現代的營銷理論來講還是從一線的營銷實踐來看,促銷作為4P營銷理論的重要環節,作為企業,產品與消費者實現溝通互動的一個良好平臺,促銷必不可少,仍將是產品地面推廣的主要手段與競爭利器。而在信息爆炸的今天,小家電企業的促銷卻沒有針對性,形式單一,缺乏創新之處,終端促銷的目的也不明確。無論我們走到哪個賣場,一進門抬頭低頭都可以看到到處是花花綠綠的各式促銷廣告牌,特價,返現,限量優惠……讓人看得眼花繚亂。無論是節日,店慶什么的。就連平時的周末賣場的促銷陣容也不能忽視。但無形中這樣的促銷讓消費者逐漸失去了對促銷的興趣,因為促銷天天搞,并有要像原來一定要等到節假日,店慶才有,減弱了消費者的購買欲望。對廠家而言,沒有明確目的是促銷也讓消費者對廠家的印象不好,削減了消費者的品牌忠誠度。而且企業的促銷方式離不開價格促銷,贈品促銷,返券促銷,人員促銷,套餐促銷這幾種,從而使得各種花費昂貴的促銷活動不僅不能達到促進銷售,樹立形象的預期效果,甚至還混淆了消費者的判斷依據,讓消費者產生反感的情緒。
　　5、價格體系混亂
　　價格也是4P營銷理論的重要環節,然而在國內市場上小家電的價格體系卻比較混亂,各大型賣場的價格體系往往與各小型超市,零售商的價格體系存在差距。各大型賣場往往倚仗其雄厚的資金實力而刻意壓低產品的價格,甚至實施短時期內的零盈利,負盈利性經營,從而擾亂小家電市場的價格體系;另外,小家電企業對經銷商的價格控制并不到位,也間接導致了市場的價格體系的混亂。
　　(二)原因分析
　　小家電企業多數是民營家族式管理,因而管理方面離現代管理制度的要求差距較大,無論是在生產管理,財務管理,人事管理等方面都存在許多的不足,從而影響到企業的正常經營和發展。很多的小家電企業內部成本浪費較為嚴重,缺乏成本預算管理體制,同時缺乏相應的監督運行機制,不能對公司運作情況作出快速準確的監督和管理。公司管理體制不甚合理,職責過于職能化,而非流程化,團隊精神較為淡薄,管理水平有待于從傳統企業向現代化管理提升,如生產部門的各項技術性工作,財務部門的成本預算管理,品質部門的預先質量管理控制等方面有待于加強。
　　小家電企業成功的原因往往是渠道優勢,但隨著大家電品牌,外資品牌以品牌優勢,資本優勢以及網絡優勢大舉進軍小家電市場的同時,這種渠道優勢已經不復存在了,反而可能由于渠道老化成為市場競爭中的劣勢。小家電企業往往采用大區域,大片區經銷商體制,建立起典型的金字塔式經銷體制,而且這些大區域經銷商往往是隨著企業發展而發展,但當其發展不能與企業預期發展計劃同步時候,滯后于企業發展要求時,反而可能制約企業的發展。此外,這種典型的金字塔式經銷體制導致終端銷售價格控制不佳。盡管小家電企業推出具有市場競爭力的產品,但可能由于對終端價格控制不到位,終端價格居高不下,從而導致產品在終端銷售的競爭力缺乏,最終影響到企業銷售量的提升。
　　二、小家電市場營銷策略探討
　　小家電正快速步入黃金時期。資料表明,在發達國家,目前有小家電產品近200種,而國內只有不到100種,市場晉升空間很大,發達國家平均每戶擁有小家電30-40件,而中國每戶僅有幾件,以中國如今的發展速度,這種需求會越來越大。另據中國輕工業信息中心資料顯示,除微波爐等個別產品外,目前小家電市場的競爭才剛剛開始,此時重兵壓境,完全可以回避競爭,進入市場空白點,搶占先機。對此,業界有一個形象的比喻,如果將大家電比做一塊肥肉,那小家電則是一份大餐。據有關方面估計,小家電至少存在30%的利潤空間,即或應WTO的沖擊,價格下調20%,其贏利空間仍蔚為可觀。近期,一些著名的中外家電企業如海爾,美的,科龍,榮事達,依萊克斯,西門子等,紛紛奏響了擴軍小家電的進行曲。種種跡象表明,小家電已進入了品牌競爭時代,傳統營銷模式已日顯老態,一種新的營銷模式呼之欲出。
　　(一)產品策略創新
　　1、產品內涵延伸,做出大產品
　　隨著近幾年人們生活水平的提高,居民消費漸趨于對生活的一種原質追求,大家電成了必備物件,小家電則成了質量和檔次的象征,高雅,實用的小家電倍受青睞。基于這種潮流,產品內涵應由此兩方面進行延伸。(1)橫向延伸,企業做產品不應僅局限于產品本身,在當前的營銷創新中,往往將產品和服務進行貼身捆綁設計,使產品功能和企業形象同時彰顯,大家電如此,小家電也應如此,盡管有很大難度。(2)縱向延伸,資料顯示,2005年小家電市場總體特征是價格戰趨緩,更多集中在技術和服務水平上的良性競爭,需求上呈多重格局,由原來單一的功能性需求,開始向功能性,裝飾性,與房間的整體協調性并重轉化,同時個性化消費傾向增強,數字和信息家電成為市場亮點,國內外各大家電廠商紛紛舉起了信息家電的大旗,如三星電子的智能微波爐,網絡吸塵器;日本夏普的智能除濕機和煙霧感應器等。信息家電的神采,對于在內耗和惡戰中苦苦掙扎的中國家電廠商,無疑是看到了一線曙光。良機易逝,如不加大研發力度,僅僅停留在概念炒做這一低水平競爭層面上,這所謂的光明前景很可能就是一個畫餅。
　　2、多元產品設計,做出新產品
　　品牌是產品的核心,企業的靈魂。而大多數企業思維僅局限于吃今天的蛋糕。以廣告的狂轟爛炸為先鋒,以價格戰為利刃,這明顯是一種透支市場的短視行為。品牌的差異,應力求一種理性的質素來支撐。只有以產品升級和市場領先為導向,方能建構企業真正的核心競爭力。小家電區別于大家電最大的特點是需求多,品種雜,這種產品的非同質化決定了市場細分要盡可能的貼近市場需求。比如廚衛家電就有廚房冰凍類,家電燒煮烹飪類,清潔衛生類,冷熱飲水電器類,在各個類別上,又可以以顏色,形狀,功能,材料,容量等指標作進一步的細分。
　　另外,由于小家電這一潛在金礦已是公開的秘密,其中誘人的利潤已使中外家電大鱷魚競相角逐,小家電業一場腥風血雨的大戰不可避免。首當其沖的當然是技術戰,我國家電業已有半壁江山盡在洋品牌掌握中,只因為技不如人,要在小家電業有所作為,一般的技術積累就得兩三年,而技術恰恰是小家電業的命門,因此中國要真正成為世界制造業的中心,技術突破已亟不可待;其次是研發戰,由于小家電更新速度非常迅速,暢銷產品極易被模仿甚至照抄,只有保證新品開發速度,才能確定市場領先地位。
　　(二)渠道創新
　　現行的傳統銷售模式是,制造業身兼倉儲,配送,分銷,終端建設,售后服務等多項市場職能,隨著流通業在近幾年的發展,新興業態如雨后春筍般的涌現,商業分流趨勢日益明顯,制造業要真正實現規模發展,就必須適度收縮市場職能,專注研發和生產,與流通業牽手,共同承擔市場職能,提升企業的贏利能力。
　　1、牽手商業資本,廣辟新渠道
　　市場格局的演變,促進了傳統商品的多維分流。傳統的專賣+百貨的格式正逐步被淘汰,一些全新的渠道主體正在崛起。
　　近日,科龍與廣州房地產業界龍頭企業合生創展集團有限公司簽署了一條為期三年的空調,冰箱供貨合約。科龍包下了合生創展下屬廣州各項目公司開發的所有樓盤需要的空調,電冰箱供應及安裝調試工程,價值達2億人民幣。合生創展的家電套餐,涉及彩電,冰箱,空調,洗衣機,抽油煙機,熱水器,微波爐,電飯煲8種家電產品,這是家電企實習報告網業與大型連鎖超市合作后,在探索大宗銷售上的又一進展。家電廠商與房地產商的這種雙贏結合,是時下家電業的一種新的流行趨勢,其極有可能演化為一種新的家電營銷模式。
　　另外,2003年以來,家電業一個引人注目的現象就是那些以連鎖專營為基本業態形式的商業資本不斷發展壯大,業界戲稱為商業資本龍抬頭,如今,以國美,蘇寧,三聯,家樂福等為代表的新興勢力四處跑馬圈地,加速擴張,銷售業績明顯,競爭力日強,而傳統力量則一路節節敗退。在這種新的市場環境下,眾多家電企業紛紛向國美,蘇寧等新興連鎖商業資本伸出了上帝之手,謀求與商業資本的共生之路。
　　2、理順廠商關系,合作求發展
　　由于產業資本與商業資本本質上是一個渠道鏈條上的分利者,商業資本的強大,必然會反向壓縮產業資本的利潤空間,這就出現了一些市場領袖品牌如長虹,TCL,海爾,美的等開始實施規范一級經銷商,發展二級經銷商,決勝終端消費者的渠道戰略,以逐步減少對商業大戶的依賴,重點營造自己的銷售網絡,同時向二級和終端市場轉移,加強對終端市場的輻射力度,以提高鋪貨率。但對于一些中小企業的二三線品牌,由于品牌號召力相對較小,實力有限,還難以建立自己的渠道網絡,他們往往傾向于與商業資本聯合求發展,建立利益共同體。如格力就將他的幾個經銷大戶組織起來,成立股份有限公司,這樣建立的一個相對合理的利潤結構有利于穩定渠道價格體系。相對于目前大多數廠家的代理制:廠家和商家互相防范,互不信任,隨時擔憂可能出現的利潤調整和價格體系混亂,顯然要好的多。不管是規范,還是結盟甚或依附,關鍵是建立一個相對合理的利潤分配體系。事實上,廠商關系的理順就是一種最好的合作,只有在這個基礎上才能求得實質的發展。
　　3、經銷商管理的突破:ABC管理
　　小家電企業的經銷商往往是隨企業發展而發展,通過多年的不懈耕耘,建立起深入到終端市場的金字塔經銷商體制,但這種傳統的銷售渠道正在老化,同時可能由于經銷商在資金,業務等方面開拓方面受到制約,從而使得企業的發展受到制約。因而小家電企業在倡導事業共同體的合作者理念的同時,需要加強對經銷商(渠道)的管理。
　　小家電企業的可持續快速發展需要經銷商質量和數量上的同步發展。當企業發展一定規模程度時,保持較低速度穩定增長時,更需要強調的是經銷商的質量。
　　經銷商數量變動圖
　　通過建立和運用經銷商ABC管理體系(Activity-BasedCosting,即有效成本分析)通過服務成本,機會成本,毛利潤等去綜合分析管理與經銷商的關系,如果服務成本過高,機會成本過高而毛利潤水平較低時,就應當考慮到進行培養,提升,管理乃至于淘汰更換經銷商。衡量某區域市場的經銷商,不僅依據其現有的銷售的絕對數值,而是以有效益的規模,市場的機會成本,市場空間以及服務成本等方面進行綜合評價。

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