中向性格的創業者更容易成功嗎
什么樣的性格創業更容易成功呢?大家了解相關的創業案例有哪些?
steve Ballmer真是太瘋狂了。2015年才開頭，這位NBA老牌球隊“洛杉磯快船”的新東家就又一次在互聯網大出風頭：在斯臺普斯球館對戰湖人隊時，他跳下座位，隨著半場表演歌手Fergie的歌聲扭動起來。媒體評論稱：“他瘋了!”“這是精神失常了吧!”“狀若癲狂。”
如果你了解Ballmer在微軟14年的CEO生涯，一定不會對他激情四射的表現感到意外：這位比爾蓋茨欽定的接班人無論是出席內部研發會議、各種行業活動還是做產品演示，都表現得十分搶眼。他會像籠中困獸一樣大聲吼叫，把喜劇明星Chris Farley的舞臺風格完美地搬到了現實中。
因此我們可以推斷出，Ballmer是一個外向的人。但事實上呢?如果你能成功領導一家擁有全球性影響力的企業，并且擁有高達225億美元的個人凈資產，你一定具有相當高水平的專注力和敏銳的觀察力，至少你應該是很有自省精神的——這些都是內向性格的特征。
近一個世紀之前，心理學先驅榮格就開始致力于普及性格分析理論，并將其分為外傾和內傾兩類(即我們常說的外向和內向)。他的觀點是：“并不存在單純外傾或內傾的人。如果有，那他一定在精神病院里。”
然而人們普遍認為Ballmer應該屬于外傾型，但其實他更有可能是中向型。大多數成功的創業者和企業領袖很有可能也都是中向性格的人——或許你也一樣。中向型人格占比極大，它同時兼具外傾型和內傾型兩種人格的特征。這種類型的人既不會過于活躍也不會太過孤僻，并且能夠平和地堅持自己的意見，而不會讓人覺得鋒芒畢露或粗魯。
“如果你在用Myers-Briggs測試判斷自己的性格類型，或者想知道自己究竟是外傾型還是內傾型，你該清楚的是，其實你哪種都不是。這種簡單的分類有失片面。”丹尼爾·平克說。他在2012年出版了暢銷書《全新銷售：說服他人，從改變自己開始》，講述推銷的復雜性，同時也提到了中向性格。他說：“我覺得‘中向性格’這個說法最好的一點在于，它證實了所謂外向和內向指的是我們在性格上表現出的趨向。在性格光譜上，不同的人位于不同的區域。這可以準確地描述一個人的性格。”
優勢：平衡表達與傾聽
一個人的性格傾向會對他的職業技能水平產生戲劇性的作用。賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授亞當·格蘭特曾于2013年對某軟件公司的銷售代表進行了歷時3個月的追蹤調查，而調查結果顯示，與性格外向的銷售代表相比，那些中向性格的代表往往業績更好。
該調查利用人格評估測試為銷售代表的性格打分，性格越外向得分越高，反之則越低，最高分為7分。得分在3.75〜5.50區間的為中向型，這類銷售代表平均每小時能賺到154.77美元，遠超過那些外向型代表的125.19美元和內向型代表的120.10美元。更有說服力的是，那些得分恰好是4.0的代表，其平均小時收入高達208.34美元。
而根據專業人士的意見，中庸式的心理特征不僅會讓中向性格的人成為出色的推銷人員，同樣也會影響到職業生活的其他方面，比如領導力。
“我們有數據可以證明，如果你的性格極端外向，你在領導和推銷方面就不會太好，而這兩點正是企業領袖的中心任務。”格蘭特說，“(在中向性格的人身上)你可以看到表達和傾聽得到了很好的平衡。相比之下，外向的人總是希望由自己來主導談話，不能充分聽取別人的意見。內向的人則正好相反，他們太安靜，不太會表達自己的見解。新創公司在確定企業愿景和戰略方向或是爭取投資時，性格平衡的中向型團隊成員往往能起到非常大的作用。”
領導崗位更容易
榮格在其突破性著作《心理類型》中將人的性格分為外傾人格和內傾人格兩類，但他又寫道：“最后，還存在第三種人格，但我們很難說清這種人格的行為動機來自內在還是外在。這種類型的人基數最大，他們是性格分化程度相對較低的普通人。”在該書問世6年后的1927年，Kimball Young在他所著的《社會心理學資料集》(Source Book for Social Psychology)中第一次使用了“中向性格”這一說法。
此后數十年，人們在“中向性格”的研究上并沒有取得更多的成果，漢斯·艾森克等心理學家依然將重心放在性格二分法上。艾森克在《人格的維度》(1947)一書中提出，外傾型的人，其大腦皮層的興奮水平不像內傾型的人那么高，因此需要更大的刺激才能讓他們的精神和身體活躍起來，這導致他們對冒險、社交活動和其他刺激性活動的需求更強烈。
這或許可以說明為什么長期以來像理查德·布蘭森、Donald Trump和馬克·庫班這樣富有吸引力的傳奇人物會被大眾視為創業榜樣。傳統觀點之所以認為外傾型的人更適合擔任領導工作，是因為他們開朗的個性能讓他們在人際交往、公開演講和寫作方面做得更好。然而，2012年，蘇珊·凱恩的著作《安靜：內向性格的競爭力》卻讓人們的看法產生了動搖。幾乎是在一夜之間，專家們紛紛為內向性格“平反”，宣稱內向的人才更能做好生意，因為他們更專注、更懂得規避風險，也更愿意聽取建設性的批評。
但根據格蘭特的研究，上述觀點都有問題。他說：“看看這些優秀領導人在我們的研究中的得分，你會發現他們并不是特別內向的人。他們的人格測評分數都很接近中心水平。我們看到，在那些不太外向的企業領袖或說中向型領袖手下，員工更容易做出成績。外向型領袖總想為別人設定方向，也確實很擅長鼓舞士氣，但他們往往會犯一個錯誤——抑制周圍人的靈感，因為他們總希望自己成為眾人關注的焦點。而中向型領袖卻能在‘領導’和‘服從’、‘提議’和‘響應’之間靈活調整自己的定位。”
如心理學家Brian Little所說，外向型和內向型的人或是不愿意或是做不到調整自己，而憑借這種與生俱來的能力，中向性格的人顯得和他們截然不同。Little同樣來自沃頓商學院，這位高級研究員去年剛出版了新著《性格改變生活：認識自己，掌握幸福》(Me, Myself and Us: The Science of Personality and the Art of Well-Being)。
他說：“創業和企業日常管理都包括外向型和內向型兩類工作，這樣才能讓企業擁有強大的適應能力。如果能夠認可這一前提，我們就會發現，中向性格的人的適應性比擁有極端性格的人強得多。能適時跳出自己本來的性格，靈活切換自己的做事風格——這樣的人才是最合格的領袖。”
但這種風格的切換并不容易。對此，利特爾的解釋是：“長期讓自己表現得像另一種性格的人會給我們的精神和身體帶來極大的負擔，用一個詞來概括就是‘油盡燈枯’。我在《性格改變生活》里用內向型管理者舉過例子，如果能有一個地方讓他們放松一會兒，盡情展現自我，他們平時就能更積極地處理公司事務。如果你經常讓自己表現出某種性格，切換過去就會更容易，這種看法是有一定道理的;但這種切換是有界限的，而且每次切換之后都需要時間恢復。”
早期更容易成功
并不是說所有中向性格的人都是天生的領導人物。對于任何一種性格的領導來說，自信、勇于承擔責任和信守承諾三者都是必不可少的素質。只是在其他條件差不多的情況下，中向性格的人短板更少一些，因而會更有競爭力。
“如果你屬于中向性格，你靠自己就能起到很好的領導作用。而如果你是特別外向或特別內向的人，相應的可能性就會低一些，所以你需要能與你形成互補的合伙人。”格蘭特說，“谷歌就是一個很好的例子：拉里·佩奇是典型的外傾水平比較高的人，谷歌順應公司發展引入Eric Schmidt擔任CEO顯然是一種非常有益的補充。臉書也同樣，馬克·扎克伯格明顯不如Sheryl Sandberg那么外向。”
然而，格蘭特也指出，中向型人的同事可能會覺得他們太善變、太難以捉摸，人們更愿意和表現穩定、目標明確的領導共事。平克也說，對于員工來說，中向型領導的言行很容易令人誤解，也顯得有點虛偽。
平克解釋道：“中向型人格的優勢其實也是他們的劣勢。對于其他兩種類型的人來說，中向型能夠和其中任何一方順利溝通，也能理解對方。但這種溝通和理解并非建立于其本性之上。用雙語應用現象來解釋就是，在表達同一個意思時，你對這個人說西班牙語，對另一個人說的卻是英語，究竟哪個才是你真正的語言呢?在有些人看來，為了迎合他人、適應環境而像變色龍一樣改變自己是中向型人的弱點，盡管我認為這同樣應該算是他們的競爭力所在。”
與此同時，格蘭特也對中向型的優勢能否貫穿企業發展始終提出了質疑。“我敢打賭，相對于創業后期，中向型在前期的作用要更明顯一些。”他說，“創業啟動之初，創始人往往要身兼數職，基本沒有機會考慮怎么細化分工。但隨著企業的成長，你將可以扮演更適合自己的角色，從事更符合自己本性的工作。所以，中向型或許更容易在早期獲得成功，但這種優勢會在企業發展到一定階段后逐漸消失。”
時間會告訴我們格蘭特的理論是否正確，畢竟關于中向型性格的研究還處于起步階段，相關成果也還沒有得到社會的普遍認可。但越來越多的學者已經將目光轉向了人格心理學及其對生活的影響，Little相信，不遠的將來，人們對中向性格的認識一定會出現重大突破。
他說：“令人興奮的是，我們正在逐漸擺脫那種認為‘外向優于內向’的傳統邏輯，開始更多地關注我們為什么會那么做，我們是怎么在自己的本性與文化期待——我稱之為‘社會動機’——和工作需要以及其他方面保持平衡的。簡單的性格分類遠遠不足以概括人類心理的復雜性。”譯 | Ying
編輯元素：
嘿!我就是中向性格!
鑒于具有中向性格的人遠多于其他兩類人，成功企業家的測評結果多居于性格譜表的中央這一現象就很好解釋了。當然，他們是否承認自己是中向型人格就是另一回事了。
丹尼爾·平克說：“我猜大部分創業者都會說‘其實我是一個內向的人，但我愿意出去和人們談談，聽聽他們有什么想說的’或者‘我確實很外向，但我真的很喜歡一個人待著看看書’。很多人都沒聽說過‘中向性格’這個詞。如果你問他們‘你屬于外向性格還是內向性格?’那人們只能二選一。可如果你把中向性格也加進去，很多人就會說，‘這也是選項之一?我能選這個嗎?那就是它了，我是中向性格。’”
讓每個人都能發言
如果你出席了一次員工會議，并且耐著性子聽完了所有人的發言，你會發現這種會議的基本模式是：外向型幾乎壟斷了所有發言機會，而且毫不理會其他人說了什么;內向型則是另一個極端，他們很少發表自己的意見，只會對其他人的觀點投贊成票;而中向型居于二者之間的平衡點上，他們清楚地知道什么時候該說話、什么時候該閉嘴，這在越來越注重團隊協作的商業社會中顯得尤為可貴。
Dana Ardi在《管理階層的崩塌：聯絡、合作、影響和領導的新途徑》(The Fall of the Alphas: The New Beta Way to Connect, Collaborate, Influence—and Lead)一書中對這種模式進行了探討。她主張，企業領袖應適當改變垂直化的傳統組織和管理模型(即書中所說的alpha culture，阿爾法組織文化)，轉為橫向的更具包容性的模式。
“發展大勢要求我們改變自身對企業組織模式進行思考的方式，就像此前技術的發展以及全球化和社交媒體的出現也曾要求我們做出改變一樣。企業經營不允許某個人獨斷專行——企業組織的復雜性決定了我們必須集思廣益。”Ardi說。她創辦的紐約企業人類學顧問有限公司(Corporate Anthropology Advisors)會為初創公司、投資者和企業客戶提供招聘及組織咨詢服務。“我們要讓企業文化轉型為我所說的‘貝塔組織文化’(beta culture)，我將擁有這種組織模式的企業比喻為管弦樂隊。每種樂器都有技藝精湛的樂者進行演奏，你要把這些樂者組織起來并且明確分工，還要有一位指揮讓樂曲最終成型。”
據Ardi所說，阿爾法文化最初產生于工業時代，成熟于二戰之后，其組織原理脫胎于軍隊：由決策中心——將軍(CEO)向麾下的中尉、軍士、士兵發號施令。而她認為，這種模式已經不適用于現今的企業了。
“當代的企業領導人更注重溝通與協調。”Ardi宣稱，“他們是優秀的傾聽者，他們懂得如何挖掘并施展員工的潛力，并且具有驚人的溝通能力。他們并不是獨斷型的領導，而是會深入到基層以確保團隊內言路暢通、合作無間。”
她認為我們應該把這種心態滲透到公司的各個方面，從辦公場所的格局安排到員工的溝通方式，以及員工的付出是否得到了公正的認可和獎勵。“貝塔型領導應召集所有成員開展頭腦風暴，集體討論一下如何更有效地塑造貝塔型企業文化。企業發展面臨的挑戰有哪些?哪些地方是我們需要改進的?市場上還有哪些機會?公司以前的種種舉措中有沒有需要我們反思的?這種內部對話對企業價值的真正實現很有必要。”
但同時她也提出了警告，即實行貝塔文化是有風險的。某些創業者過于強調這種文化，無論做什么都要集體討論。她說：“這會讓我們陷入群體迷思的怪圈。我認為最好的做法是‘適度自戀’——相信自己是對的，了解自己的方向，知道該如何驅動團隊，同時保持開放的心態，認真傾聽員工的觀點并與之有效溝通，聽取建議和忠告并做出合理改進，還要勇于挑戰常識。”
說到底，讓自己像中向型一樣領導團隊吧。
這些牛人都是中向性格
在缺少人格測評結果和其他確實數據支持的情況下，我們只能從心理的連續性來推測部分企業家的性格類型。但現在有證據可以證明大多數企業家都是中向性格。
查理德·布蘭森
“理查德·布蘭森可能是中向性格。”沃頓商學院教授亞當·格蘭特說，“我們常能看到他表現得很開朗，但如果你知道他花了多長時間用于寫作和自省，并能注意到他在公眾場合講話時多少有些不自然，就能判斷出或許他并不像表現出來的那么外向。”
比爾·蓋茨
“比爾·蓋茨應該是典型的中向型人格。”作家丹尼爾·平克說道，“他熱衷于尋求刺激，喜歡冒險——從哈佛退學，全世界有那么城市他偏偏跑去阿爾伯克基并在那里開辦了自己的公司。這種行為顯然有很高的風險，但他每年都會有一兩個星期獨自拋下工作去看看書什么的，而這是一種非常內向的表現。”
詹姆斯·奎勵杰
“詹姆斯·奎勵杰曾在德勤事務所當過一段時間的CEO。他注意到自己一走進房間，人們就會閉嘴聽他要說什么。”格蘭特說，“我不知道他原本是什么性格，但他會有意識地讓自己的言行向中向型靠攏，并給自己定了個目標——自己的發言最多只能占用20%的會議時間。如果你能將80%的時間都留給其他人，就能在一定程度上擁有中向型優勢。你能聽到各種不同的觀點，其他人也會覺得得到了你的認可。”
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