供應鏈策劃書

時間：2023-11-08 18:45:06 海潔策劃書

供應鏈策劃書的范文（精選6篇）

　　工作在不經意間已經告一段落了，很快就要開展新的工作了，當然要定好新的目標，是時候開始制定策劃書了。策劃書要寫哪些內容呢？下面是小編為大家收集的供應鏈策劃書的范文，歡迎大家分享。

供應鏈策劃書的范文（精選6篇）

　　供應鏈策劃書 1

　　一、總結分析企業現狀

　　近年來，伊利集團先后在內蒙古中西部地區、北京、天津、上海、黑龍江、河北、陜西、廣東、新疆、河南等全國十多個地方建立了現代化乳業生產基地。在奶源基地的創新建設上，伊利集團擁有優質牧場近200個，可控良種奶牛超過200萬頭。20xx年伊利集團“織網計劃”順利實施，其生產和銷售得到了進一步鞏固。

　　在加工能力方面，伊利集團日處理能力與蒙牛股份有限公司并列第一位，但是，企業并未滿負荷運轉，產能過剩。由于各大企業大都是UHT奶生產線，產品同質化越來越嚴重，導致市場競爭越來越激烈。

　　二、分析原供應鏈存在的問題

　　1、未和奶農戶真正建立起合作經濟利益關系

　　2、奶業產品的銷售市場結構失調

　　3、原有生產為中心的分銷網絡已不再適應市場的變化

　　4、長途運輸中存在的時效性無法保證

　　5、消費地點多集中于東南沿海，運輸成本高

　　三、供應鏈優化

　　1、實體運輸

　　（1）從工廠直接送達客戶

　　（2）在全國重點城市布局分倉，通過分倉配送滿足中小客戶的`需求

　　例如，通過零散集裝箱等方式直接將產品運輸到各地設立分倉，然后各分倉再按照客戶所處的位置以鐵路中轉或公路配送到客戶的手中。

　　為降低企業成本、提高物流效率，通過嚴格的招標和評選，采用第三方物流的模式進行實體運輸。

　　2、強化市場開拓和細分乳品市場

　　（1）加大市場開發力度，以實現市場開拓和產業運行的良性互動

　　（2）加大新產品的開發，要適應居民對奶制品消費需求的發展變化，加強目標市場營銷，細分強化型乳品市場。

　　3、采用系統管理機制與奶農戶建立經濟合作的利益共同體

　　伊利集團應發展各種中介組織，正確處理產、加、銷的各方利益關系，保證奶農戶真正得利。實現風險共擔，利益共享的產業化運作模式，由松散聯合向緊密聯合發展，實行產業化經營。

　　4、收購和兼并現代化乳業生產基地

　　隨著業務的擴展和量的增加伊利傳統的核心企業供應鏈模式已經不再適合伊利未來的發展。伊利集團通過收購和兼并已在全國十多個銷售大區設立了現代化乳業生產基地，形成一個龐大的網絡體系，大大降低了物流成本，同時也大大增強了對食品安全的保障。

　　5、信息傳遞與管理

　　為適應業務向縱深拓展的建立了一套從生產到銷售、從出廠到分銷、從供應鏈上游到下游都能實現集中控制、統一管理的ERP系統。

　　在上游對奶站、奶戶、奶牛的管理，伊利對每頭牛都建立了數據檔案，通過GPS跟蹤奶車項目。在下游及時了解到經銷商的庫存，對渠道進行徹底的透明化管理。使得伊利把供應鏈上的信息加以集中并做到有效地利用。

　　供應鏈策劃書 2

　　物流在在服裝供應鏈中貫穿著整個服裝供應鏈的鏈條，并且把整個鏈條上的企業都有效的鏈接起來。物流對服裝供應鏈上的各企業之間的合作起著橋梁和紐帶的作用。物流管理在當今也被供應鏈管理賦予了新的含義和作用。如何有效的管理供應鏈上物流的全過程，使得信息流、物流和資金流有效的集成和高效的運作，是服裝供應鏈管理急需解決的重要問題之一。

　　一、服裝的物流現狀分析

　　長期以來服裝生產企業以重生產、輕物流的經營方式存在，而這種經營方式所帶來的弊端在面對多品種、小批量、快交貨的市場需求上愈顯突出。弊端嚴重制約了企業升級的進程，并影響了企業核心競爭力的形成。

　　1.供應品種簡單，購買量大，原料成本占比大

　　供應物流環節并不復雜，但主要原料成本占生產成本比重大。比如，對于棉紡織廠來說，用量最大的原材料棉花，由于存在短期收購、全年使用的特點，庫存一直處于高水平狀態，占用企業很大的資金。同樣，化纖類的聚酯切片和粘膠纖維等都是生產用的主要原材料，它們的采購數量和費用比例在整個采購量中可達到80%。

　　2.高投入、高消耗的粗放型增長方式

　　行業壁壘低使得服裝行業處于粗放型的增長方式，表現為高投入、高消耗的數量型、低水平擴張，其結果必然是生產過剩，產品滯銷。產業鏈的不穩定源于供應鏈一體化還未建立。

　　3.信息化程度低

　　服裝企業的電子信息技術應用水平滯后，信息化程度不高。服裝企業信息化是實現企業快速響應市場需求的主要手段，是實現服裝企業物流暢通，發揮物流作用的一個關鍵要素。物流的特征也體現在信息化上，物流建設受到信息化程度高低的直接影響。

　　4.專業物流發展緩慢

　　目前，服裝行業的專業物流發展不夠發達。雖然服裝行業原材料的采購不算多，但受其中間多個環節的影響對物流的要求較高，特別體現在倉儲、配送和庫存管理上。由于服裝的生產。產品的時尚性、流行性、季節性等特點的影響，市場的需求環境波動較大。要想把握住消費者的服裝需求和消費的心理，就必須建立起多批次、多品種的生產模式和縮短企業對于市場變化的響應時間。建立高效的物流服務能力。

　　5.物流選址隨意，缺乏長遠規劃

　　服裝企業的一些物流服務設施如倉庫選址和建設隨意性很強，缺乏長遠的規劃。作為生產服務的一部分，物流設施的低效率工作和管理不規范，使得物流系統成為產品流通的一個瓶頸，造成利潤損失。

　　二、服裝物流管理的內容

　　服裝企業是典型的生產型企業，在整個供應、生產、銷售過程中的物就是物流管理的對象。主要包含：

　　1.倉儲管理

　　物流基本功能之一就是倉儲。一家服裝企業的庫存中可能既有纖維、紗布等原料、半成品，又有面料、服裝等產成品，有效保管好這些生產經營所需的物料是倉儲管理的重要任務。

　　2.供應商的管理

　　供應鏈管理的重要內容之一就是供應商管理，企業物流活動的有效性也受其影響。在管理的過程中，供應商的績效考核與評估、產品價格的談判等都是非常重要的內容。

　　3.庫存管理

　　庫存是企業生產經營過程中不可缺少的重要環節，庫存通過克服產品生產與消費在時間上的差異而創造效應。庫存管理是服裝企業供應鏈管理的關鍵環節之一。如果說倉儲管理側重于對物品質的管理，那么庫存管理更強調量的控制。服裝企業的產品需求變化速度快，企業要想占盡商機，必須快速的對市場做出反應。如果庫存過多，庫存周轉率不高，必然導致成本過高。降低企業的盈利能力。反之，庫存過少，也會使企業失去更多的機會，影響企業的生產經營順利的開展。供應鏈管理是一種較新的管理理念與方法。如果使用恰到好處，可以使企業在生產經營活動正常開展的前提下，有效的降低企業的物流成本，提高企業的效益，把企業的庫存量降低至最低水平。

　　4.物料管理

　　服裝企業在生產加工過程中，必須有效掌控各種原材料以及在制品的空間運動方式及其數量與質量。這對提高企業生產效率、節省原料有很大的作用。

　　5.產成品管理

　　由于受到服裝產成品顏色、尺碼、款式等多重屬性的影響，服裝產成品的管理也有一定的難度。因此在管理的過程中需要用物流信息技術來作為支撐。

　　6.物流信息管理

　　物流管理強調各物流環節與相關因素管理的系統性，對隨物的運動而伴生的有關信息進行搜集、整理和分析是物流管理成功的前提條件之一。實踐表明，許多服裝企業借助ERP系統顯著提高了服裝企業的競爭能力。

　　三、信息技術在服裝物流管理中的應用

　　1.物流信息技術

　　物流信息化強調物流的發展必須依賴現代化的信息技術。信息技術的介入可以使得物流信息能夠準確及時的在企業間進行傳遞，保證了企業庫存的科學合理調配。以物流活動的各個環節（采購、生產、包裝、存儲、運輸、配送等）為主線進行物流信息的采集、傳輸、交換和處理。這樣服裝業物流活動過程中的各方能無縫對接和高效的互相合作，提升企業的經濟效益。可以說，正是因為有了信息技術，物流才真正有了生命力。

　　其中能夠直接或間接運用在服裝企業的物流管理中的信息技術主要有這幾個方面：條碼技術（Barcode）、數據庫技術（Database）、POS系統技術、電子訂貨系統（EOS）、電子數據交換（EDI）、快速反應（QR）、有效的客戶響應（ECR）、企業資源計劃（ERP）以及Internet等。

　　伴隨著信息技術的不斷發展，物流的信息化也愈顯突出。在企業的發展過程中物流的信息化也具有著舉足輕重的作用。準時制生產、自動補貨技術、貨物的實時跟蹤技術、供應商的篩選等都可以借助于信息化技術來實現。企業物流的信息化也突破了原有的經營方式，各企業紛紛實施業務流程再造，以此來應對物流信息化的新需求。對于企業來說，信息化在物流中的應用，不僅擴大了企業原有的業務經營范圍，而且使得企業開拓了新的經營空間。

　　2.案例NT服裝有限公司物流運作中的條碼應用

　　NT服裝有限公司是集產品開發、服裝設計、生產加工、產品營銷及自營外貿進出口為一體的中型企業，是南通服裝行業的龍頭企業，年生產各類服裝250余萬件，銷售額每年以近55%的速度增長。無論在企業規模、產品產量、市場占有率等方面，在省內同行業名列前茅，是省內服裝業百強企業之一。公司已經通過IS09002國際標準質量體系認證。

　　（1）企業面臨的問題

　　目前，公司已經有自己的主頁面，用于介紹公司的主營產品、企業發展、網上銷售和發展各類代理商。公司有nebula網絡，但與供應鏈上的供應商、零售網點之間的合作主要通過電話、傳真、快遞和E-mail進行聯系。服裝行業的市場競爭非常激烈，市場需求變化巨大。對服裝產品的款式沒計、面料選擇以及顏色搭配，都有很高的要求，尤其是季節性很強的產品，面臨著嚴峻的挑戰。傳統的個別定樣、批量生產、廣泛推廣的方式已經不能適應市場的需求。要保證各類信息的實時準確輸送，現已成為所有服裝企業亟需解決的問題。

　　NT服裝有限公司在全國有近20個銷售分公司，產品在北方地區大商場幾乎都有專柜，有專賣店近百家，銷售商家1500多個，公司的產品季節性很強，隨著服裝品種和數量的不斷增加，公司在管理上出現了以下問題：

　　①一次性大量采購面料和其它輔助材料，并進行一次性生產和銷售（因為服裝產品有自己獨特的特點）。

　　②庫存量較大，每年約有15%～25%的成品在當季不能售出。

　　③公司的庫存費用占公司總費用的30%左右，庫存占用資金嚴重。

　　④服裝銷售過程中的損壞，不能明確責任人。

　　⑤各地區在銷售價格不同，導致串貨現象突出。

　　上述這些問題，已經嚴重地影響了公司生產、銷售、經營和決策。如何運用現代信息技術為企業強身健體，用信息技術支持企業的決策，已經成為企業全力解決的技改項目。NT服裝有限公司率先在省內服裝業開發成功一套條碼自動識別跟蹤系統，應用條碼技術對服裝實行物流跟蹤管理和產品質量跟蹤管理。目前該系統已經正式運行在零售、生產線跟蹤、庫存管理和銷售情況反饋等環節。運行結果表明，系統的設計比較合理，并給企業帶來了良好的社會效益和經濟效益。

　　（2）條碼系統的設計和運作

　　條碼的技術包括條形碼的編碼技術、條形符號設計技術、快速識別技術和計算機管理技術等。條碼技術具有輸入速度快、信息量大、準確度高、成本低和可靠性高等優點，發展十分迅速。目前國內知名品牌的服裝企業都在積極運用自動識別技術對企業的`庫存進行跟蹤和管理，實現及時銷售信息管理。

　　①條碼設計原則

　　為能對每一件服裝自成品檢驗包裝開始至服裝的入庫、物流到實現銷售，有效實現及時的物流跟蹤和產品質量跟蹤的信息管理，在條碼設計時遵循以下原則：

　　a.標準化的服裝代碼

　　參照中華人民共和國國家標準GB 129042008《商品代碼》、《服裝鞋帽標準匯編》和《商品條碼管理辦法》規定商品條碼的編碼原則、代碼結構等進行服裝代碼的設計。

　　b.建立特有屬性描述

　　依據服裝產品短、頻、快的特征在現有的國際標準基礎上進行服裝產品的編碼。

　　c.進行商品代碼的惟一性編碼

　　根據服裝產品的基本特征屬性，實行一碼一物的編制原則。在對服裝產品編碼的時，采用數字0～16進行編碼。數字1代表產品的加工單位，數字2～5代表產品的貨號，數字6～8代表產品的規格大小，數字9～10代表產品的顏色，數字11～16代表產品的序列號。每件服裝的加工單位、產品顏色、規格大小和產品的序列號等相關編號內容，使用16位的128條碼表示。

　　②產品條碼運作流程

　　a.產品裝箱。在生產車間加工完成的每一件產品經過檢驗合格后，貼上產品條碼標簽。系統對每件服裝進行掃描通后再包裝，并生成能代表本箱服裝數量、貨號、顏色、規格、生產車間及生產時間的箱碼。封箱、貼裝箱條碼標簽，打印裝箱單。

　　b.庫存系統。入庫時，掃描裝箱條碼并輸入計算機，由計算機處理后可給出本箱服裝可以存放的區位、貨架、貨位等信息，形成入庫信息。出庫時，掃描裝箱條碼可形成出庫信息。

　　c.自動分貨揀選系統。服裝產品在配送和出貨時，由物流配送中心的分貨揀選自動化系統進行自動分貨、自動揀選產品。自動化分貨挑選系統可以快速的處理大量的貨物。在自動分貨揀選的過程中，產品條碼識別技術起來巨大的作用。在分揀貨物過程中：當配送中心收到多個訂貨配送的請求后，立即將多個訂貨請求進行匯總。按照品種匯總成批后，按批發出揀貨的條碼標簽。揀貨人員入庫將條碼標簽貼在每件物品上，同時將該批貨物放置分貨挑揀系統進行自動分貨。分貨機上的掃描儀對貨物進行實時掃描，檢測所揀貨物正確與否。此外，掃描儀還識讀條碼上用戶標記，指令物品在確定的分支分流，到達各用戶的配送貨位，最終完成整個分貨揀選作業。

　　d.分銷系統。分銷機構收到貨物以后，再次進行掃描確認。由分銷機構向商店配送。

　　e.銷售系統。商店柜臺的條碼掃描儀、POS（銷售點終端）和電腦聯網，組成了銷售系統。商店對當天銷售的服裝實行POS機掃描出售，經計算機將銷售產品的貨號、顏色、規格進行匯總，匯總的結果經互聯網傳至公司總部數據庫進行統計處理。公司決策層結合每天各地區的銷售情況，可分析暢銷和滯銷產品的款式、花色、尺碼等特征，及時調整生產計劃，加快庫存周轉，防止庫存積壓。

　　供應鏈策劃書 3

　　(一)采購成本控制

　　成本下降10%=收入增加100%

　　由于材料成本占紙箱生產成本的比例往往達到70%以上，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是紙箱包裝企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。

　　通過加強采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，能夠使總體采購成本下降7%以上。

　　1、建立完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作

　　2、建立嚴格的采購制度 (詢價、比價、議價 )

　　3、建立供應商檔案和準入制度 (對原紙供應商的選擇，要考察生產能力、設備能力以及財務狀況 )

　　4、建立材料的標準采購價格 (財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格)

　　5、確實做好采購計劃 (根據合理庫存量以及合理預測來編制采購計劃，既要做到保證生產所需，又能夠合理控制采購資金。此時詳細的耗材、備件使用統計表就是非常重要的工具了。根據每個月或近期的使用情況進行合理確定。特別是對于原紙的采購提前根據自己企業的生產預測，作出采購計劃。不僅能夠保證原紙的及時供應，而且在價格談判上能夠取得先機 )

　　(二)降低采購成本

　　1、通過付款條款的選擇降低采購成本以現金交易降底原料售價，但現金需求量大，以目前資金回籠要3個月來計算，營業額的3倍資金壓力相當大。如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。

　　2、以購買量來降底原料售價，一樣的資金需求量高，庫存壓力大，萬一原料價格在波動時，輸贏比賣紙板紙箱還厲害，有點像買貨一樣，“壓寶”的風險很高。

　　3、以競爭招標的方式來牽制供應商

　　4、向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購 (向制造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾)

　　5、選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同 (與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠 )

　　6、估算供應商的產品或服務成本 (與供應商一起尋求降低原材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本 )

　　7、參加專業的展覽會：現代的采購方法需要更多的信息，而且能夠直接見到產品、對產品質量、價格能夠有可對比性，并且能夠接觸到更多的供應商、了解供應商以及供應商的產品使用情況，到更多的信息。

　　(三)原紙需求規劃

　　1、掌握原紙信息流

　　1)對于紙箱企業，同一紙種可能有多家供應商。如果對每種不同的紙都一一區分開來，沒有一個統一的規劃、不進行分等定別，管理起來非常繁瑣，工作的時候很容易出錯。為了方便工廠內部信息的傳遞，使倉儲和生產流程易于管理，我們可以根據各紙種的物理指標和化學指標進行工廠內部統一標識，創造自己的代號。

　　2)對于紙箱主要原材料原紙來說，需要依據各個紙種的質量和等級、收貨時間，制定本工廠各個原紙自己的流水編號—-這是進行量化管理的基礎，可以規范生產的流程，使企業出產的紙箱具有可追溯性。

　　2、合理規劃原紙紙種

　　1)目前原紙市場上提供的不同質量面紙和芯紙有好幾百種，而且每種紙又有不同克重之分。業務做大了，常常要備上很多種材質紙種，以應付多規格紙箱的需求。

　　2)如果只根據需要不停的買紙而沒有一個原紙紙種的規劃和政策，往往導致倉庫安全庫存節節上升、呆滯品越來越多越來越難處理，原紙倉庫很快就會飽和;不僅給管理增加不少難度，而且還會占用企業大量的資金，不利于企業資金的周轉。

　　3)所以要盡量減少原紙紙種，負責原紙進貨的采購部和安排生產的制造部要與最了解客戶需求的銷售部通力合作，對企業的.市場方向和客戶類別作出必要的規劃，制定出本企業合理的原紙規格標準，并嚴格執行。

　　3、需求預測

　　要了解不同客戶群體之間細微的差別，而且要衡量不同紙箱產品需求的收益率。

　　(四)原紙管理

　　1、安全庫存

　　和客戶進行及時的溝通，加強對客戶的了解和分析，按照客戶需求的變化以及訂貨至交貨時間的變化，定期評估安全庫存量，最大限度地加大庫存周轉、削減無用的庫存，竭力消除

　　2、供應商管理

　　1)及時掌握各大造紙廠的生產排期，規劃好倉庫庫位和到貨安排，并及時跟催

　　2)衡量供應商業績的有效方法，應該是與客戶服務相聯系，建立一套完整有效的方法體系，包括規范合同、QCD(質量、價格、交期)評分、實地考察等，盡量和供應商制定統一的業績評判標準，以確保大家都在朝同一個目標努力，保證供貨的及時準確，以確保庫存隨時都能滿足不時之需

　　3)在與供應商建立更為密切的關系的同時，我們也要精減供應商，加快供貨談判的進程，廢除多余的采購環節，提高補貨效率

　　3、流程化組織結構

　　公司各部門都在努力完成自己的目標——倉儲部門要保證庫存保持最理想的狀態，制造部門要確保工廠最高效率的運轉，采購部門則要想方設法地與供應商談判而壓縮成本。各部門運轉牽扯到一系列復雜的工作流程，要想保證供應鏈的暢通，公司內部必須有統一的尺度衡量工作業績，并保證各部門間的有效溝通。即便公司上下的尺度一致，各部門也有可能缺乏有效的溝通，或是不能及時交換重要的信息，所以工作當中要逐漸形成一套流程化組織結構和訂單式業務流程。

　　(五)原紙物流資金流

　　一般來講，紙箱廠都會面臨客戶的應收款帳期遠遠長于供應商提供的應付款帳期的問題。如何從紙箱廠的進貨渠道中“擠奶”，充分利用行業供應商提供的行規服務來合理開發余熱呢?

　　1、當月進貨當月消耗

　　1)要充分利用本行業的優勢。相對很多原料品種來講，原紙還是可以按月結賒帳的。可以采用月末發出下月采購計劃，次月第一周大量到貨，而在該月二十日后嚴格控制批量進貨的方法來控制當月月末庫存。

　　2)從理論上講，盡可能做到“當月進貨當月消耗”。原因是月末的庫存意味著該庫存沒有享受到“月結”這個免費午餐，更可怕的是你付清了貨款，而該批原料還躺在你的倉庫內睡覺。

　　2、嚴格制作下月的原料采購計劃

　　上月實際消耗量-安全庫存量-上月庫存=本月采購總計劃x70%=第一周到貨訂單，余下的30%(通常也是列入總采購計劃一并發出訂單)一般在月中旬根據半個月來的庫存變化結合已知的本月訂單再通知供應商配貨。

　　3、方案優點

　　大大提高了供應商對你廠的重視程度，把每月無規律的采購變成有計劃和相對數量集中的訂單，可能因此而作為同供應商談價格的砝碼;每月上旬充盈的倉庫令你整個上半月不慌不忙，游刃有余地面對各種非計劃內的訂單。相對“盲目”的70%不會給你月末余量帶來很大的滯留。也同樣不會影響你的資金周轉期。30%的微調使你在已知紙箱訂單的情況下控制更為精確，月末結余越趨合理。

　　供應鏈策劃書 4

　　一、引言

　　隨著科學技術水平的快速發展，現代化科學管理手段和思想和手段也在不斷地發展和變革，越來越多的企業為了能夠更好地提升核心競爭力，大量應用供應鏈管理策略。從目前來看，企業實現可持續性發展的必然選擇是供應鏈管理，供應鏈管理既能夠較好地滿足顧客多樣化的需求，又能夠大幅度降低運營成本，而供應鏈管理的核心在于信息流管理和物流管理。當前，我國汽車消費需求逐年上升，帶動了整個汽車產業的迅猛發展，進而也拉動了汽車物流行業的發展，但傳統的物流管理方法和理論已經很難達到供應鏈管理的要求。本文就基于供應鏈的上海通用汽車整車分銷物流方案實施進行探討。

　　二、實證分析

　　上海通用從1997年成立至今，整車物流模式一管奉行的是從生產基地——整車的配送中心——整車區域倉儲中心——經銷商，這樣的二級分銷體系。隨著上海通用汽車快速發展，目前的整車運輸已經覆蓋全國各區域，主要包括上海、煙臺、沈陽三大生產基地和六個區域倉儲中心，最后分銷到全國經銷商的4S店。目前分別從配送中心采用板車、火車和滾動的船只三種方式轉運，然后再采用板車分撥到各個地區的經銷商。

　　三、方案優化

　　1.優化SGM物流成本管理

　　(1)精益生產及時供貨

　　研究表明：物流成本在我國汽車制造企業總成本中所占的比例通常為20%以上，甚至有些還要達到30%-40%;與之形成鮮明對比的是，西方發達國家的大型汽車制造企業能夠將物流成本控制在15%以內。上海通用汽車有限公司在建廠之處，就明確提出要采用“精益生產”的方式，其使之就是要實現即時供貨，讓汽車的物流方式做到敏捷化、柔性化和交貨期短。從目前來看，上海通用汽車有限公司物流敏捷化最為明顯的體現就在于：其新產品下線上市的平均速度通常為1年之內，以便能夠通過將供貨周期縮短的方式來實現物流的高效率、低成本。

　　(2)循環取貨、驅除庫存“魔鬼”

　　上海通用汽車有限公司目前所有的車型主要為四種，共有5400多種零部件，除此之外，還在國外有兩大進口零部件基地(分別是巴西基地、北美基地)，在國內有180家供應商，那么在這種情況下，上海通用汽車有限公司采取“循環取貨、驅除庫存魔鬼”的方式來降低庫存成本、提高供應鏈效率。第一，讓本地供應商直接生產部分通用的零件，生產完畢之后就按照公司要求的時間按時送到生產線即可。第二，上海通用汽車有限公司還對那些用量很少的零部件采用“牛奶圈”的物流方式，物流配送路線由第三方物流供應商來獨立設計，每日都從不同的供應商那里取貨，待全部取貨完畢之后，再送到上海通用，這種物流方式直接降低了上海通用汽車有限公司30%以上的零部件運輸成本。

　　2.建立SGM供應鏈預警機制追求共贏

　　從目前來看，上海通用汽車有限公司的車型國產化比例已經達到了40%～60%，在這種情況下，務必更要高度重視供應鏈的作用。由于上海通用汽車有限公司的生產方式為 “柔性化生產”，但這種方式需要供應商保持 “時刻供貨”的狀態，進而會讓其存貨成本大幅度上升。為了對這個問題予以解決，上海通用汽車有限公司與供應商保持密切的信息溝通，生產計劃的更新滾動頻率為7d/次，并且對供應商公開生產計劃，以便能夠實時調整產能。若供應商在零部件生產、原材料供應等方面出現問題，也可實時向上海通用汽車有限公司提供預警，這種信息溝通方式無疑是雙向的，最終的.目標就是達到共贏的目的。

　　3.優化SGM地區分銷中心配送線路

　　上海通用汽車有限公司目前所采用的整車分銷物流配送模式屬于“配送倉儲點—客戶需求地”的模式，各條線路之間保持著相互獨立性。當物流車輛抵達客戶需求點，完成了卸貨交接手續之后，就會立即空車返回，這樣就存在著問題：配送效率不高、不能統一調度物流車輛、返程空載、車輛調配緊張、裝載量嚴重不足、運送里程大等，進而大幅度降低了上海通用汽車有限公司的盈利水平，由此可見，務必要合理優化配送線路。尋求最佳方案，減少回程空載率。通過資料查閱得到最小綜合經濟費用的最佳運輸路徑，通過主要銷售區域劃分不同的最佳運輸方案。本方案建立了供應鏈節點上的主要優化問題，在運輸路線不確定的情況下選擇最佳的運輸組合方式，使得總運費最低的節約里程法模型，并給出了相應的求解方法。該模型的創新點是對于不是處于相鄰階段的城市之間增加虛擬節點，并且把每個城市擴展為用鐵路、公路、水路三種運輸方式表現的三個城市，從而可以將其轉化為求解最短路徑的問題。

　　假設配送中心PO向5個用戶P1，P2、P3、P4、P5配送貨物，其配送路線網絡、配送中心與用戶的距離以及用戶之間的距離如下圖與表所示，圖中括號內的數字表示客戶的需求量(單位：t)，線路上的數字表示兩結點之間的距離，配送中心有3臺2t卡車和2臺4t兩種車輛可供使用。

　　具體算法步驟如下：

　　第(1)步：作運輸里程表，列出配送中心到用戶及用戶間的最短距離。

　　第(2)步：由運輸里程表、按節約里程公式，求得相應的節約里程數。

　　第(3)步：將節約里程sij進行分類，按從大到小順序排列。

　　第(4)步：確定單獨送貨的配送線路。得初始方案配送距離=39×2=78KM

　　第(5)步：根據載重量約束與節約里程大小，將各客戶結點連接起來，形成二個配送路線。即A、B兩配送方案。

　　①配送線路A：P0-P2-P3-P4-P0運量qA=q2+q3+q4=1.7+0.9+1.4=4t用一輛 4t車運送，節約距離SA=10+8=18km

　　②配送線路B： P0-P5-P1-P0運量qB =q5+q1=2.4+1.5=3.9t<4t車用一輛4t車運送，節約距離SB=2km

　　第(6)步：與初始單獨送貨方案相比，計算總節約里程與節約時間。

　　總節約里程：△S=SA+SB=20 km與初始單獨送貨方案相比，可節約時間： △ T = △ S /V=20/40=0.5小時

　　此外，為了更好地滿足上海通用汽車有限公司整車分銷物流的要求，還需要建立完善CKD信息管理系統，使各種信息都要保持連續性、完整性，都要處于連續工作的狀態。

　　四、結語

　　總之，汽車物流服務在全球范圍來看，都屬于朝陽產業，預計在未來很長一段時間內，我國汽車物流業務的需求量會呈現出穩步上升的趨勢。在這種情況下，更要深入研究基于供應鏈下汽車整車分銷物流的實施方案，具有推廣價值。

　　供應鏈策劃書 5

　　基于產品和服務的供應鏈設計步驟可以概括為以下幾個:

　　(一)分析核心企業的現狀

　　本階段的工作主要側重十對核心企業的供應、需求管理現狀進行分析和總結。如果核心企業已經有了自己的供應鏈管理體系，則對現有的供應鏈管理現狀進行分析，以便及時發現在供應鏈的運作過程中存在的問題，或者說哪些方式己出現或可能出現不適應時間發展的端倪，同時挖掘現有供應鏈的優勢。本階段的目的不在于供應鏈設計策略中哪些更重要和更合適，而是著重于研究供應鏈設計的方向或者設計定位，同時將可能影響供應鏈設計的各種要素分類羅列出來。

　　(二)分析市場競爭環境

　　通過對核心企業現狀分析，了解企業內部的情況;通過市場競爭環境的分析，知道哪些產品的供應鏈需要開發，現在市場需求的產品是什么，有什么特殊的屬性，對已有產品和需求產品的服務要求是什么;通過對市場各類主體，如用戶、零售商、生產商和競爭對手的專項調查，了解到產品和服務的細分市場情況、競爭對手的實力和市場份額、供應原料的市場行情和供應商的各類狀況、零售商的市場拓展能力和服務水準、行業發展的前景，以及諸如宏觀政策、市場大環境可能產生的作用和影響等。

　　(三)明確供應鏈設計目標

　　基于產品和服務的供應鏈設計的主要目標在于獲得高品質的產品、快速有效的用戶服務、低成本的庫存投資、低單位成本的費用投人等幾個目標之間的平衡，最大限度地避免這幾個目標之間的沖突。同時，還需要實現以下基本目標:進人新市場;拓展老市場;開發新產品;調整老產品;開發分銷渠道;改善售后服務水平;提高用戶滿意程度;建立戰略合作伙伴聯盟;降低成本;降低庫存;提高工作效率:在這些設計目標中，有些目標很大程度上存在沖突，有些目標是主要目標，有些目標是首要目標，這些目標的實現層級和重要程度隨不同企業的其體情況而有所區別。

　　(四)分析供應鏈組成

　　本階段要對供應鏈上的各類資源，如供應商、用戶、原材料、產品、市場、合作伙伴與競爭對手的作用、使用情況、發展趨勢等進行分析。在這個過程中要把握可能對供應鏈設計產生影響的主要因素，同時對每一類因素產生的風險進行分析研究，制訂規避風險的各種方案，并將這些方案按照所產生作用的大小進行排序。

　　(五)提出供應鏈的設計框架

　　分析供應鏈的組成，確定供應鏈上主要的業務流程和管理流程，描繪出供應鏈物流、信息流、資金流、作業流和價值流的基本流向，提出組成供應鏈的基本框架。在這個框架中，供應鏈中各組成成員如生產制造商、供應商、運輸商、分銷商、零售商及用戶的選擇和定位是這個步驟必須解決的問題，另外，組成成員的'選擇標準和評價指標應該基本上得到完善。

　　(六)分析評價供應鏈設計方案的可行性

　　供應鏈設計框架建立之后，需要對供應鏈設計的技術可行性、功能可行性、運營可行性、管理可行性進行分析和評價。這不僅是供應鏈設計策略的羅列，而且是進一步開發供應鏈結構、實現供應鏈管理的關鍵的、首要的一步。在供應鏈設計的各種可行性分析的基礎上，結合核心企業的實際情況以及對產品和服務發展戰略的要求，為開發供應鏈中技術、方法、工具的選擇提供支持。同時，這一步還是一個方案決策的過程，如果分析認為方案可行，就可繼續進行下面的設計工作;如果方案不可行，就需要重新進行設計。

　　(七)調整新的供應鏈

　　供應鏈的設計方案確定以后，這一階段可以設計產生與以往有所不同的新供應鏈。因此，這里需要解決的關鍵問題主要有:供應鏈的詳細組成成員，如供應商、設備、作業流程、分銷中心的選擇與定位、生產運輸計劃與控制等;原材料的供應情況，如供應商、運輸流量、價格、質量、提前期等;生產設計的能力，如需求預測、生產運輸配送、生產計劃、生產作業計劃和跟蹤控制、庫存管理等;銷售和分銷能力設計，如銷售/分銷網絡、運輸、價格、銷售規則、銷售/分銷管理、服務等;信息化管理系統軟、硬平臺的設計;物流通道和管理系統的設計等。在供應鏈設計中，需要廣泛地應用許多工具和技術，如歸納法、流程圖、仿真模擬、管理信息系統等。

　　(八)檢驗供應鏈

　　供應鏈設計完成以后，需要對設計好的供應鏈進行檢驗。通過模擬一定的供應鏈運行環境，借助一些方法、技術對供應鏈進行測試、驗證或試運行。如果模擬測試結果不理想，就返回第五步重新進行設計;如果沒有問題，就可以正式實施。

　　(九)比較新舊供應健

　　如果核心企業存在舊的供應鏈，通過比較新舊供應鏈的優勢與劣勢，結合它們運行的現實環境的要求，可以需要暫時保留舊的供應鏈上某些不科學或不完善的作業流程和管理流程，待整個市場環境逐步完善時再用新供應漣上的規范流程來取代。同樣，盡管新的供應鏈流程采用科學規范的管理，但在有些情況下，它們取代過時的陳舊的流程仍需要一個過程。所以，比較核心企業的新舊供應鏈，有利于新供應鏈的有效運行。

　　(十)完成供應鏈設計

　　供應鏈的出現必然帶來供應鏈的管理問題。不同特征的供應鏈的管理特征、內涵、方法及模式也有所不同。

　　供應鏈策劃書 6

　　“增長陷阱”已成為國內外許多企業面臨的棘手問題。表面上看，“增長陷阱”是營收增長問題，實際上是成本控制問題。說到成本，就不得不提供應鏈。供應鏈作為企業的三大核心職能之一，是成本控制的重頭戲。本書從前端防雜，后端減重，中間治亂三個角度，為企業解決供應鏈管理過程中的高成本、高庫存、重資產問題，幫助企業養成好習慣，進而成為企業文化的一部分，從而突破瓶頸，實現更長遠的發展。

　　一、本書是劉寶紅老師的第三本供應鏈管理的書籍，前兩本也都拜讀了。

　　這次是從講述重資產企業如何降低成本，提升供應鏈效率。可能是因為作者長期從事制造型企業的供應鏈管理，所以里面很多內容市場營銷、研發設計、生產制造的流程展開的，對于通信運營商這種重資產的服務型企業或許可以借鑒其中的管理思路。

　　本書可以歸納總結為以下三句話：

　　1、前端防雜，降低需求復雜度；

　　2、中間控制，降低庫存，提高周轉率；

　　3、后端減重，降低固定資產比重；

　　二、前端防雜

　　需求復雜度的控制，關系到公司的直接成本和間接成本。最典型的就是庫存的大小和庫存周轉率。

　　復雜度又可以分為產品復雜度和組織復雜度。

　　產品復雜度可以從需求的標準化、產品的通用化、模塊化著手解決。作者舉了摩托羅拉幾十種不同型號手機電池的例子，從這個側面反映摩托的衰敗從產品的復雜度就可以看出。

　　組織復雜度的控制非常不易的，對于大企業來說，產品復雜度好控制，但組織復雜度簡化則非常難。

　　組織復雜度、流程復雜度則需要從上而下的頂層設計，就像書中所說的，要么以某個強勢職能為中心，其它職能服務于此；要么引入KPI，同時KPI是綜合的關鍵績效指標，而不是以某個單一指標為準。

　　三、中間控制

　　中間控制降低庫存、提高周轉率的關鍵是做好需求計劃。

　　書中反復強調需求計劃的重要性：需求計劃是控制庫存的關鍵手段，對于運營商來說，需求計劃可以從投資計劃和市場需求計劃兩方面著手。

　　四、后端減重

　　減重的關鍵是降低固定資產占比，減少資產折舊。方法是通過市場購買服務、資產租賃等方式來降低，用一句通俗的話來表示就是“造不如買，買不如租”。

　　其中的實質就是將公司內部管理關系，轉變為供應商的外部管理。所以減重成敗的關鍵就是做好供應商關系管理。

　　選擇一個好的供應商只是第一步，重要的'是開發和管理好供應商。移動公司已經是行業的領頭羊，首先可以利用行業地位引導、要求設備供應商提高產品的標準化，不同型號的產品只要配件通用化、模塊化。其次，發展一批戰略供應商，因為本身公司的需求占據整個供應行業的大頭，頻繁的更換供應商，新的供應商滿足需求而擴大產能需要一定時間，等產能到位合同也基本結束了，將極大的影響供應商的成本，最終這些因素也會反應至報價當中。

　　此外供應商的不穩定，最終會影響產品交付的時效和質量。同時短期交易的成本也肯定比長期交易高，正所謂一錘子買賣，不宰白不宰。80、90年代，日本企業就是靠著長期供應商帶來的低成本在歐美攻城略地的。

　　五、思考

　　現在很多供應商管理的書針對的都是制造型企業，但是對于服務型企業的分析不多。

　　服務型企業的客戶是個人群體，電信服務的客戶是所有使用手機通訊的人群和企業客戶。

　　業務的基礎是網絡建設，成本是一次性的固定投資和日常的維護成本，使用的人數越多、時間越長，成本就越低。

　　因此首要目標是用戶數，這個和互聯網公司的目標客戶、營銷目標是一致。

　　但是互聯網公司的前期投入較小，可以通過免費的方式迅速擴大用戶數量，但是電信營運商需要投入大量的網絡建設資金，如何在設備壽命周期內收回成本，并賺取相應的利潤，是其面對的首要現實問題。

　　這是一個很好的課題......

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