零售企業自有品牌戰略的組織結構研究
摘要：我國零售企業正在經歷一個轉型的過程，在全球經濟不景氣和企業成本高企的大背景下，企業需要尋找新的增長模式——自有品牌戰略。戰略的實施需要組織結構的支撐，本文將從自有品牌部門在組織中的位置和自有品牌部門的組織結構兩個層次來論述零售企業發展自有品牌戰略時組織結構需要做出的變革。
關鍵詞：自有品牌戰略，組織結構
一、我國零售企業的現狀
中國經濟的快速發展和人民消費能力的不斷提升，以及跨國零售巨頭的大舉進入中國市場，使中國零售企業將面對機遇與挑戰并存的局面中國經濟的快速發展帶動了國內消費，以連鎖百強為例，連鎖百強的銷售額從2001年的1620億元上升到了2011年的1.65萬億元。隨著經濟形勢的變化，零售企業也面對較大的壓力，首先是成本持續上升的壓力，主要體現在人力成本和租金成本兩個方面，2011年零售企業人工費用的漲幅為26%，租金上漲10%，2010年的上漲水平與2011年相當。隨著人口紅利的消失以及土地、水電價格的上漲，零售業低成本已經成為過去。其次，受物價上漲和對經濟前景的不確定性的影響，消費者的消費意愿降低。
2012年以來，零售企業普遍出現明顯的銷售增長乏力甚至出現負增長。零售企業需要轉變經營模式，從以開拓新業態和新市場來提升規模和釋放份額的外延擴張，逐步轉變為通過新的戰略和精細化管理帶來銷售門店增速的內生增長。自有品牌戰略是零售企業獲得持續發展的重要途徑，據統計，零售企業銷售供應商的產品的利潤率為5%，而銷售自有品牌產品的利潤率能夠達到15%。在西方發達國家，自有品牌在理論和實踐中都得到了長足的發展，已經成為零售企業重要的收入來源。在歐洲自有品牌的銷售額平均占到企業銷售額的30%。
二、零售企業發展自有品牌戰略的意義
我國零售企業發展自有品牌戰略還處在初級階段，在理論方面以論述自有品牌的重要性和以消費者為中心的品牌感知為主;在實際操作中，自有品牌的發展還處在初級階段，只有部分企業發展了自有品牌，自有品牌銷售額只占超市企業年銷售額的5%。對于我國零售企業來說，在擴大經營規模的基礎上，發展自有品牌戰略是提升自身競爭力的有效途徑。
好的戰略也需要好的執行才能產生好的效果，零售企業發展自有品牌戰略需要組織結構的支撐，企業的組織結構不僅在很大程度上決定了戰略目標和政策是如何建立的，而且也決定了企業的資源配置效率。(趙宏貴等，2010)不合理的組織結構增加了內部協調成本、影響組織決策效率和效果，降低資源配置效率，而組織的協調能力和管理流程能力對戰略目標的實現具有決定性的作用。能夠發展自有品牌戰略的零售企業需要具備的條件是需要有一定的規模和實力，而這種成熟的企業也都有自己獨特的組織結構和組織文化，零售企業不是要對企業的組織結構進行徹底的改變，而是要在原有的組織結構上進行變革，。但同時也要注意到，經營自有品牌相當于經營一家小的公司，與零售企業原有的業務模式不同，企業需要從產品的策劃、原材料采購、制造商的選擇、價格、質檢、物流、銷售、尾貨管理的全過程進行管理，這需要企業對組織結構進行調整，從而達到在不影響原有業務的基礎上，更好的發展自有品牌戰略。
發展自有品牌戰略的零售企業需要具備的一個條件是要有一定的規模(胡洪力，2006)，也就是需要實施連鎖化經營，這樣才能夠達到規模經濟，所以對其組織結構的探討都是建立在“總部——多分店”的結構模式之上的。“總部——多分店”的模式基本可以分為三種：總部控制模式、獨立型商店模式和平等型商店模式(伯曼，2011)。自有品牌戰略應融入企業的整體發展戰略當中，自有品牌部門再組織中的位置決定了其戰略意義的重要性。在零售企業“總店——多分店”的模式下，首先要明確自有品牌部門在整體組織結構中位置，根據不同的自有品牌發展戰略和現有的組織結構來確定自有品牌部門在組織結構的位置，在此基礎上再確定自有品牌部門內部的組織結構。
三、自有品牌部門在組織中的位置
發展自有品牌相當于經營一家小型的公司，需要控制從研發到最后銷售的全過程，需要一個獨立的自有品牌部門來對此進行管理。自有品牌部門在組織結構中的位置決定了自有品牌在企業戰略中的重要程度，同時也要考慮到自有品牌部門對原有組織結構的適應。
1.職能型結構
職能結構的企業是典型的總部控制模式，總部對采購和運營有大部分的話語權，商品計劃和采購、廣告、財務控制、營業時間及其他一些任務都集中管理，分店經理只負責保證分店日常運行的正常，并且和總部的政策保持一致。在發展自有品牌戰略的初期，自有品牌產品多以日用品等快速消費品為主，可以將自有品牌業務放在采購部門，由采購經理負責，銷售方面由各分店的經理負責。當自有品牌產品線豐富以后，需要設置獨立的與采購部門平級的自有品牌部門對自有品牌產品的研發、制造、營銷等一系列運作進行管理。
職能型結構的優點是能夠使企業責權高度集中，便于縱向管理，但其最大的問題是缺乏有效的橫向溝通機制，而且決策堆積于高層，容易造成層級鏈超載。自有品牌部門的職責不只是對自有品牌進行日常的管理，還要肩負起與各職能部門和分店之間的溝通協調，增加部門間的橫向聯系。這樣不但能夠有效地利用組織的資源，還能夠避免各部門之間的相互推諉。總部設置的自有品牌職能部門更多的進行對產品的研發和質量等方面的控制，在銷售方面各分店的經理擁有更大的自主權，包括產品的擺放和廣告宣傳等，但是沒有定價權。
2.矩陣型結構
對于矩陣型結構的零售企業，可在原有的結構基礎上設置單獨的自有品牌部門，這種結構適用于有較大規模分店的中等規模零售的零售企業，每個分店設置自有品牌部門，受總部自有品牌部門和分店經理共同領導，負責自有品牌產品的管理�？偛康淖杂衅放撇块T負責整體自有品牌戰略的制定、研發、質量控制、選擇制造商等，分店的自有品牌部門主要負責營銷及對消費者信息的收集等工作。這種結構能夠適應多變復雜的外部環境，更迅速地滿足消費者的需求，強調總部對各分店的控制和各分店之間的資源共享。矩陣型結構的缺點是會導致員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從感和混亂感，這也意味著要求員工要有良好的人際技能;而且頻繁的開會協調溝通會浪費掉大量的時間;不完善的考核獎勵制度可能會造成部門之間的利益之爭。對于矩陣型結構的零售企業，要解決的是總部集權程度的問題，對于分店的日常運營應給分店經理更多的自主權，總部的作用更多的是制定總體戰略和協調資源的分配。
3.獨立的自有品牌開發公司模式
對于大型的零售集團來說，其業務范圍廣，擁有不同的零售業態的企業從事不同的零售業務，或者以區域劃分，或者以業態分類進行管理，可以采用在集團內部設置獨立的自有品牌開發公司，自負盈虧，負責集團的自有品牌產品的研發及內部的推廣銷售。自有品牌開發公司集中采購，獨立核算，從項目確立、市場調研、制造商的選擇、產品的投放及跟蹤反饋實施全過程管理。這種結構下，首先集團的高層要對發展自有品牌戰略有清晰的計劃和足夠的決心，這樣有助于集團內各企業對自有品牌產品的推廣有足夠的重視程度;其次，自有品牌開發公司需要和集團內部的企業進行廣泛的溝通，設計出滿足消費者需求的產品，實現集團內部企業間的互利共贏。大商集團在2004年成立了自有品牌開發經營公司，負責集團自有品牌的開發及集團內外的推廣銷售，從項目確定、市場調研、制造商選擇、產品的設計投放、跟蹤反饋等方面實行專人負責、專項管理(李艷松，朱哲，2007)。
四、自有品牌部門內部的組織結構
自有品牌部門內部的組織結構需要和自有品牌發展的程度相契合，自有品牌產品的品類、數量以及發展規劃決定了什么樣的組織結構能夠更好的對業務進行管理。
1.職能型結構
職能型結構是一種最基本的組織結構方式，按照自有品牌產品從研發到銷售給消費者的過程，將其劃分為一系列的職能部門。將自有品牌部門分為市場、研發、營銷策劃、質量控制、銷售等職能部門。市場部門負責市場調研和對消費者信息的收集和整理;研發部門負責自有品牌產品的設計及開發;營銷部門負責自有品牌產品的促銷及廣告;質檢部門負責對所有的自有品牌產品的質量進行檢查和控制;銷售部門負責選擇合適的制造商生產自有品牌產品，并且協調各分店的物流及銷售。這種結構使用于自有品牌種類單一的企業，能夠實現其職能部門內部的經濟規模。
2.事業部型結構
對于自有品牌產品比較多的企業，可以采用以品類為基礎事業部型結構。每個自有品牌品類的事業部有自己的一套職能系統對其產品進行管理。這種結構適用于自有品牌產品比較多且規模較大的企業，不同種類的產品需要根據其特點進行研發及營銷，按照品類把自有品牌劃分成為不同的事業部能夠使其有更大的靈活性，能夠更好的適應消費者需求的變化;同時實現了決策的分權化，解決了職能型機構總是將決策推到最高層后才能涉及多部門的問題。但這種結構會在一定程度上造成了資源的重疊，成本較高。
3.矩陣型結構
矩陣型結構是在事業部型結構的基礎上，增加自有品牌部門對各事業部職能的管理。在這種結構中，各品類事業部仍然能夠對自己的部門進行控制，但通過縱向的職能部門對各品類事業部的職能進行有效的控制，可使部門內部的資源得到更有效的利用，使人力資源等在多種產品線之間得到靈活的共享。管理者需要清晰的協調各品類事業部和職能部門間的權力范圍，使職能部門更多擔當支持作用。這種結構同樣有矩陣型結構的典型缺點，即需要大量的時間頻繁的開會協調沖突和對產品進行決策。
4.橫向型結構
橫向型結構是一種按照流程來組織員工的一種組織方式，將縱向型的結構轉化為按橫向工作流程來組織。與以往工作劃分為不同職能部門中狹窄的職務不同，橫向型結構的組織強調的是橫向貫穿整個組織的核心流程，以為顧客創造價值為目的，將員工按工作團隊的形式組織起來。這種結構能夠在很大程度上提高組織的靈活性和對顧客需要的反應能力;強調團隊工作與合作，將員工的注意力引向為顧客提供價格;以自我管理團隊取代個人成為組織設計和績效評估的依據，充分授權與工作團隊;要求形成一種開放式的組織文化，充滿合作與信任，并注重持續改善，強調員工的授權與責任。橫向型結構使用于比較成熟的職能型自有品牌部門進行變革以提高自身能力和效率，不適用于剛組建的自有品牌部門，同時也要考慮企業整體的組織文化。
五、結論及展望
發展自有品牌戰略是我國零售企業提升自身競爭力的重要手段，本文的內在邏輯是戰略決定結構。根據零售企業發展自有品牌戰略的共性要求和自身的特點，需要企業改變組織結構以適應新的戰略需求。自有品牌戰略對我國的零售企業來說還不是成熟的戰略，企業需要在實踐中不斷探索適合自己的發展模式，本文僅從自有品牌部門在組織中的結構和自有品牌部門內部的組織結構兩個層次對企業的組織結構進行了靜態的分析，在以后的研究中，還需要從信息控制系統和組織文化等方面在整體上對零售企業發展自有品牌戰略后的組織設計進行研究。
參考文獻：
[1] 巴里·伯曼，喬爾·R·埃文斯.零售管理(第11版)[M].北京：中國人民大學出版社，2011.
[2] 李艷松，朱哲.大商集團自有品牌管理實證研究[J].商場現代化，2007，1.
[3] 趙宏貴等.零售企業的連鎖擴張戰略風險因素研究[J].技術經濟與管理研究，2010，3.
[4] 中國連鎖零售企業經營狀況分析報.2012.
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