銷售渠道的重新整合
摘要 ： 市場在變，競爭在變。市場競爭日趨增強的激烈性和對抗性，要求經營更加深入化和細致化，提高市場資源的可控程度。而銷售渠道作為企業最重要的資源之一，其“自我意識”和不穩定性對企業的經營效率、競爭力和經營安全形成的局限和威脅卻逐漸顯現，對銷售渠道的重新整合成為企業關注的話題。這篇文章將通過美的、康師傅、寶潔等公司的銷售渠道重組的案例揭示新型銷售渠道 。關鍵詞 ： 鋪貨率；通路管理；終端市場；銷售網點
廠家——總經銷商 —— 二級批發商——三級批發商——零售店——消費者，此種渠道層級可謂傳統銷售渠道中的經典模式。然而，這樣的銷售卻存在著先天不足，在許多產品可實現高利潤、價格體系不透明、市場缺少規則的情況下，銷售網絡中普遍存在的“灰色地帶”使許多經銷商實現了所謂的超常規，但眾多的廠家卻有“養虎貽患”之感。多層次的銷售網絡不僅進一步瓜分了渠道利潤，而且經銷商不規范的操作手段如競相殺價、跨區銷售等常常造成了嚴重的網絡沖突。更重要的是，經銷商掌握的巨大市場資源，幾乎成了廠家的心頭之患——銷售網絡漂移、可控性差，成了說不定哪天就會掉下來的一把利劍。改革勢在必行。由此，我國企業的銷售網絡進入了一個多元化發展的新階段。
一、渠道動作 : 以總經銷商為中心變為終端市場建設為中心
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個：一是如何把產品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同，企業解決這兩個問題的方式是不同的。其中美的家庭電器公司在解決這一問題中取得了顯著的成績：
美的曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導致經銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經銷商的年終虧損需要廠家承擔 ——這是讓很多企業頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身 固有的銷量 ，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎么辦？處理不當導致價格越走越低，市場管理一片混亂，形成價格“剪刀差”，經銷商紛紛轉向。
導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執行。進一步，筆者認為存在以下幾點問題： 1. 商家整體營銷水平普遍不及企業； 2. 國內商家無法支撐大企業品牌主高速發展； 3. 在市場環境方面，國家對市場的及法規保障競爭有序進行； 4. 商家的品牌競爭意識不夠； 5. 代理制與企業高速增長有一定的操作矛盾； 6. 企業與商家之間：“合作伙伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那么如何使企業的“高速增長”與“市場穩定”達到有效統一呢？美的集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這一關鍵，提出“決勝于終端”這一策略，其 1999 年銷售額 17 億元， 2000 年國內銷售額預計達到 30 億元，計劃到 2002 年不僅銷售將達到 50 億元，并將形成具有 50 個億以上的核心競爭能力其動作和實施中究竟有哪些招法呢？
美的家電平臺所提及的終端是范圍比較廣泛的“終端”概念，不僅是指一級市場的終端，更是二級乃至三級市場的終端，甚至更廣泛地講，凡是有產品消費者或是存在潛在購買者的地方，教師美的的終端。美的家電朱鳳濤總經理指出，二級市場是家電未來的增長點也是未來主要戰場之一。
為此，美的家電在部署和通路管理方面已經明確提出“弱化一級市場，強化二級市場，決勝終端”的戰略意圖。
在“決勝終端”的動作中美的又提出有效的動作要點：
1. 終端最大化是決勝于終端的最基本的前提，即“賣 小家電的地方都有美的”。
2. 終端優勝化原則，即有終端實行售點規范生動化布置、導購員素質培養、推廣形式化等一系列工程，在專柜這方寸天地上做到比競爭對手賣得更多賣得更好。
抓住終端最大化和優勝化，就抓住了終端制勝的關鍵所在。在實際操作業務中還包括：
1. 直接激勵零售商積極性——直接返利到商場。
2. 對導購員隊伍進行科學激勵和實效管理，加強對導購員的產品知識及素質培訓，提高每個導購員“臨門一腳”和“多進一個球”的能力。
3. 完善對終端基層管理者產品知識、導購技巧、售點陳列維護、溝通技巧等業務培訓，規范定期市場巡視制度，確保終端售點始終處于最佳狀態。
4. 貼心服務到終端用當地市場。 2000 年在全國設立 50 個二級城市分公司，直接服務終端，接受終端電話及郵件投訴并進行專項調查，對處理結果全程跟蹤。
5. 推行文化營銷，整個銷售隊伍向共同遠景和統一文化平臺奮斗。
6. 重視市場和消費者需求，通過全國大規模市場調研增強市場管理透明度。
“決勝終端”的根本出發思路就是實現營銷組合中 4P 向 4C 的轉化，真正實現“產品向需求”、“價格向價值”、“渠道向方便”、“促銷向溝通”轉變，并且有效地控制貨物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建設：由交易型關系向伙伴型關系轉變
傳統的渠道關系是“我”和“你”的關系，即每一個渠道成員都是一個獨立的經營實體，以追求個體利益最大化為目標，甚至不惜犧牲渠道和廠商的整體利益。在伙伴式銷售渠道中，廠家與經銷商由“你”和“我”的關系變為“我們” 關系，由油水關系變為魚水關系。廠家與經商一體化經營，實現廠家渠道的集團控制，使分散的經銷商形成一個事例體系，渠道成員為實現自己或大家的目標共同努力，追求雙贏（或多贏）。廠家與經銷商合作的形式很多，如：
（ 1 ）聯合促銷
（ 2 ）專門產品
（ 3 ）信息共享
（４）培訓
在實踐中，有以下幾種方式來組合廠家與經銷商的關系：
1 、合同式體系
2 、管理式體系
3 、所有權式體系
首先，什么是合作伙伴配銷系統呢
對終端市場的重視、了解和掌握是決勝市場的關鍵，從成功企業的經驗可以看出 它們都有一整套的系統來支持企業在終端市場的占有率，這就是“深度分銷系統”。深度 分銷系統大致分兩種類型，即直銷系統和合作伙伴配銷系統。如將產品由企業的倉庫送至零售商貨架上的全過程分解為以下六大功能的組合，即市場開拓、市場生動化、獲取訂單、送貨、收款和倉儲，直銷系統是企業完成以上六大功能，直接將產品送至零售商手中的分銷系統。其中對掌握市場和引導消費有重大的是市場開拓和市場自動化，并且這部分工作對專業技能的要求很高，其他四個部分則屬于簡單重復性勞動。那么，企業就可以自己投入人力進行市場開拓和市場生動化工作，將獲取訂單、送貨、收款和倉儲這些相對簡單而又需要大量資源的工作交由經銷商來完成，與經銷商形成一種合作伙伴關系，共同終端市場，這就是“合作伙伴配俏系統”（ Partne Distribution System, 簡稱 PDS) 。我們也可以將其定義為：以生產企業的資源為推動力，引導、利用、整合經銷商和零售商的資源來刺激和滿足消費者需求的系統。
其次，如何建立合作伙伴配銷系統
（一）商場調查
當企業準備在某一市場建立合作伙伴配銷系統時，應對目標市場進行調查，全面了解該市場 的售點分布、產品 鋪貨、消費習慣和競爭對手善等信息，做到知己知彼。
（二）系統設計
根據市場調查結果設計出適合當地特點、符合企業目標的動作系統。一般來講，在系統設計中有兩種方案可供采用 , 即儲運型合作伙伴配俏系統和銷售儲運型命令伙伴配銷系統。在市場規模較大、重要性較高的地方適合采用儲運型系統——由企業派人負責市場開拓、產品生動化和獲取訂單的工作，送貨、收款和倉儲由合作伙伴負責。在市場規模較小、重要性較低的地方適合采用銷售儲運型系統——企業只負責市場開拓和產品生動化，其余工作由合作伙伴負責。
（三）選擇合作伙伴
通常，應通過下列指標進行考核：合作精神和道德品質、對當地市場的熟悉程度、與零售商的現有關系、承諾不經營競品業務、按要求開展業務的能力、管理能力和發展愿望等，可通過面談、市場訪問、實地考察等。
（四）簽署協議
通過以上考核指標選擇出合作伙伴后，就要與之談判和簽署協議，以明確合作雙方的權利義務。
（五）人員培訓
人員培訓不僅是系統動作前的準備工作，更是系統動作過程中必不可少的保障，只有那些經過反復培訓的高素質的操作人員才能維持系統的有效運轉，保持正確的前進方向。
（六）系統動作
再次 、如何管理合作伙伴配銷系統
作為的合作伙伴，經銷商雖然與企業形成了結盟關系，但其作為蹭商角色的本質并未改變，在許多方面的利益和企業是不一致的。因此，企業只有通過一整套嚴格的監督和管理機制來約束合作伙伴，才能保證合作伙伴有效履行職責以達到動作系統的目的 —— 終端市場。合作伙伴配銷系統中，由于非本企業人員占多數，如果仍然用“人治”的來管理，會事倍功半，偏離目標。因此，“法治”才是明智的選擇——制定嚴格的執行標準和設立關鍵指標并對關鍵指標進行嚴密監控。那么，有哪些執行標準和指標呢？
三大標準：產品售價、產品流向和配送服務
四項指標：銷量、鋪貨率、生動化達成率和活躍客戶比率
三、渠道體制：由金字塔向扁平化方向轉變
傳統的銷售渠道體制呈金字塔式，因其強大的輻射能力，為廠家產品占領市場發揮出了巨大的作用。但是，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環境下傳統的渠道存在著許多不可克服的缺點一是廠家難以有效地控制銷售渠道，二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產品的價格競爭優勢，三是單向式、多層次的流通使利于信息不能準確、及時反饋，這樣不但會錯失商機，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能等到有效的執行落實。因而，許多企業將銷售渠道改為扁平化的結構 ，即銷售渠道越來越短，銷售網點則越來越多。銷售渠道短，增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了企業對渠道的控制力；銷售網點多，則增加了產品 的銷售量。如一些企業由多層次的批發環節變為一層批發，即廠家 —— 經銷商——零售商，一些企業在成都市設置配送中心，直接面向經銷商、零售商提供服務。
四、渠道動作：以總經銷商為中心變為終端市場建設為中心——
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個：一是如何把產品鋪到消費者的面前，讓消費者得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買，不同，企業解決這兩個問題的方式是不同的。
即便是在 20 世紀 90 年代后期，企業還多是注重在銷售通路的頂端 , 通過市場炒作和大戶政策來展開銷售工作。當市場轉為相對飽和的狀態，對企業的要求由“經營”變為“精營”、由“廣耕”變為“深耕”時，這種市場動作方式的弊端表現得越來越明顯：
——企業把產品交給經銷商，由經銷商一級一級地分銷下去，由于不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經銷商無法將產品分銷到廠家所希望的目標市場上，廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買 得到、樂得買。
——產品進入零售店后，擺放到什么位置、如何展示陳列、 POP 廣告如何張貼、補貨能否及時等等 ，這些終端工作經銷商往往做不到位，終端銷售力。
——廠家的銷售政策無法等到經銷商的全面執行，其結果是廠家的促銷力度越來越大，但促銷的效果越來越差。
——廠家與經銷商的利益矛盾，使得廠家無法確保一個穩定的市場，經銷商無序經營，竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕。
——廠家調動經銷商積極性的成本越來越在，導致廠家無利經營。如此等等。實踐證明，這種市場動作方式越來越成為工作的桎梏。針對這些弊病，成功企業開始以終端市場建設為中心來動作市場：廠家一方面通過對代理商、經銷商、零售商等各環節的服務與監控，使得自身的產品能夠及時、準確地通過各渠道環節到達零售終端，提高產品市場展露度，使消費者買得到；另一方面，在終端市場進行各種各樣的促銷活動，提高產品的出樣率，激發消費者的購買欲，使消費者樂得買。
作為“康師傅”系列方便面的生產商，頂益公司取得的市場成就有目共睹。頂益認為，企業必須關注通路的演化。大陸的通路是跳躍式地成長，而不是階段式成長，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長期和前瞻性的。同時市場是一個國際性的舞臺，除了產品競爭之外，第二個重點就是通路競爭，“誰擁有通路，誰就擁有未來。”在產品同質化的情況下，通路相對成為決定市場競爭力的最重要的因素，因此有必要進行通路的重整。
產品從生產廠家到消費者中間有一個過程，在這個行銷過程中層次越少越能確保兩個結果：一是時間，即產品生產出來后到達消費者的時間是最短的，消費者得到的品質保證是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消費者利益。通路層次減少，通路中每一位經銷商的相對利潤是提高的（雖然通路總利潤是一樣的），同時消費者的利益也是提高的。這就是“通路精耕”的出發點。“通路精耕”的目的就是由通路層次的減少來提高通路和消費者的利益，增加品質的保證。這是“通路精耕”最高的指導原則。原則上頂益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培養很好的關系，成為“命運共同體”，從雙贏的角度出發，要大家都能夠賺錢。以前經銷商做不好頂益會把他換掉，現在則是考慮如何能讓他做好，雙方建立起相互忠誠的“婚姻”關系。
頂益的“通路精耕：可以概括為幾個要點：
1 、界定區域 .
2 、壓縮層次
3 、強化服務
４、客戶結盟
總之，營銷環境的變化要求的經營必須做出相應的調整。一些企業進行的銷售渠道的改造正是這種調整的體現，先知先為者無疑將在日后的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。
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