現(xiàn)代渠道策略誤區(qū)與代理返利模型構(gòu)建
內(nèi)容摘要：本文就渠道管理低效率展開(kāi)討論，提出了企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，并且結(jié)合發(fā)展理念、渠道構(gòu)建、代理商激勵(lì)約束以及自身管理系統(tǒng)完善闡述了解決設(shè)想。根據(jù)代理返利的基本原則構(gòu)建模型，為企業(yè)實(shí)務(wù)操作提供參考。
關(guān)鍵詞：代理商 執(zhí)行力 渠道 客戶(hù) 返利 模型
渠道銷(xiāo)售策略日益為商家所重視，有人認(rèn)為，有效的渠道鋪設(shè)將使產(chǎn)品的銷(xiāo)售暢通。然而，大多數(shù)企業(yè)仍秉承傳統(tǒng)的代理商——零售商的模式，為了維護(hù)營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施，廠家要?jiǎng)佑么蠊P的渠道溝通費(fèi)用，才可以使實(shí)惠落實(shí)到消費(fèi)者手中。造成終端低效率表現(xiàn)在于促銷(xiāo)控制成本大，執(zhí)行力差，顧客反應(yīng)冷淡，滯后等等。其中，代理商必然應(yīng)付首要責(zé)任，而廠家在制定策略和執(zhí)行時(shí)是否忽略了那些因素呢。
企業(yè)渠道策略誤區(qū)產(chǎn)生原因
誤區(qū)一：企業(yè)規(guī)模決定企業(yè)發(fā)展觀念
中國(guó)代理商企業(yè)大多數(shù)規(guī)模不大，以家族經(jīng)營(yíng)為主要模式，批發(fā)代理業(yè)務(wù)的發(fā)展觀也以短期利潤(rùn)最大化為主。對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)，生存是第一要?jiǎng)?wù)，最高的利益也只是盈利，再盈利！代理商會(huì)完成企業(yè)的穩(wěn)定，達(dá)到原始積累，對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略關(guān)心甚少，更別提可持續(xù)發(fā)展。
而對(duì)于有能力擁有完備的市場(chǎng)策劃部門(mén)的跨國(guó)企業(yè)或是國(guó)有大型企業(yè)，它們的發(fā)展理念為“富則求生長(zhǎng)”。它們大多以市場(chǎng)份額、企業(yè)品牌效應(yīng)作為衡量業(yè)績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)，注重累計(jì)效益，長(zhǎng)期發(fā)展性。
正是由于不同的理念，使得企業(yè)制定渠道策略時(shí)不能夠與代理商取得一致的目標(biāo)。
誤區(qū)二：企業(yè)與代理商追求利潤(rùn)模式不同
對(duì)于促銷(xiāo)策略的實(shí)施，受利益的一方將更有效的執(zhí)行。企業(yè)的活力渠道是擴(kuò)大銷(xiāo)售量、延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期等，而代理商執(zhí)行不利是由于其獲利方式是單純?yōu)槠髽I(yè)讓利，企業(yè)在實(shí)行促銷(xiāo)獲得更大利益的同時(shí)如果不給予相應(yīng)的回報(bào)給代理商，代理商就有理由“罷工”。在為他人獲取利益時(shí)，不能彌補(bǔ)自身多余的勞動(dòng)而付出的成本，則各級(jí)代理商會(huì)不約而同的犧牲廠家的利益。造成終端低效率不僅僅因?yàn)榇砩虩崆椴桓摺⒐ぷ鲬B(tài)度不誠(chéng)懇，更是因?yàn)槠髽I(yè)的渠道定位誤差和對(duì)代理商的利潤(rùn)分配源認(rèn)識(shí)不足。
誤區(qū)三：內(nèi)部離散，執(zhí)行難度加大
企業(yè)的有關(guān)部門(mén)往往不能夠有效的管理他們的銷(xiāo)售代表，一方面，極力維護(hù)其業(yè)績(jī)的支撐——一級(jí)代理商；另一方面，企業(yè)有關(guān)部門(mén)的長(zhǎng)期盤(pán)活要靠代理的銷(xiāo)售代表給予的好處，這樣對(duì)于銷(xiāo)售策略的執(zhí)行必然存在執(zhí)法不嚴(yán)，違法不糾的現(xiàn)象，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作成為一種形式。對(duì)于高層人員深知問(wèn)題所在卻很難進(jìn)行改革，藍(lán)圖宏偉，行為悖道，只好加大營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費(fèi)。
自身管理體制的缺陷導(dǎo)致了企業(yè)終端低效率，并且猶如“黑洞”般層層侵蝕著企業(yè)的利潤(rùn)，怎樣加大企業(yè)內(nèi)部的向心力，建立企業(yè)文化成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重中之重。
誤區(qū)四：代理商的利益不被重視甚至遭侵蝕
企業(yè)在渠道策略上常常采用多元化、一體化等等，在市場(chǎng)的覆蓋上力求全面，對(duì)于代理商則削弱了他們的經(jīng)銷(xiāo)能力，使其面臨一定的周轉(zhuǎn)、開(kāi)拓、價(jià)格隨機(jī)等壓力。諸多壓力使許多代理商具有較高的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，短期行為的特征表象更為明顯，觀念的差異使代理商忙于處理存貨，取得現(xiàn)鈔、現(xiàn)匯，減少風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于企業(yè)的利益顧及甚少，營(yíng)銷(xiāo)策略又怎能暢通的傳導(dǎo)到二級(jí)批發(fā)、三級(jí)批發(fā)甚至零售商呢？
渠道理念重建與代理商維護(hù)措施
以顧客為中心，削弱代理商與銷(xiāo)售部門(mén)的利益互惠關(guān)系，加強(qiáng)公司整體渠道概念。企業(yè)要糾正經(jīng)營(yíng)理念，“以顧客為中心”，在制定渠道策略和進(jìn)行渠道管理時(shí)，以顧客滿(mǎn)意度為主要目標(biāo)，以全心全意為顧客服務(wù)為宗旨，將渠道中心從代理商轉(zhuǎn)移到顧客。顧客滿(mǎn)意度決定顧客忠誠(chéng)度，只要顧客忠誠(chéng)度高，企業(yè)進(jìn)行渠道整合變革就具備了良好的基礎(chǔ)。建立一系列制度對(duì)代理商進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，為顧客服務(wù)評(píng)價(jià)在信度和效度上都占優(yōu)的予以一定的激勵(lì)，對(duì)于較差的以能用、不能用、可培訓(xùn)、可改造分類(lèi)，阻斷銷(xiāo)售部門(mén)收取好處的惡性循環(huán)之路。維護(hù)公司整體形象，明確渠道策略方向，帶動(dòng)代理商共同為顧客服務(wù)。
渠道結(jié)構(gòu)扁平化，建立統(tǒng)一的渠道策略與企業(yè)目標(biāo)、代理商目標(biāo)以及內(nèi)外環(huán)境。傳統(tǒng)的渠道結(jié)構(gòu)為金字塔狀，在如今市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的條件下已不能適應(yīng)委托代理的一般模式，尤其為代理商的活力帶來(lái)了諸多不便，也成為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的絆腳石。扁平化的渠道結(jié)構(gòu)有以下優(yōu)點(diǎn)：一是減少渠道溝通層次，使企業(yè)管理更有效、顧客反饋更直接；二是減少了由于終端龐大造成的管理成本昂貴，執(zhí)行能力低效率、營(yíng)銷(xiāo)策略難以貫徹等問(wèn)題；三是增大代理商的獲利空間，為代理商的經(jīng)營(yíng)提供更大能動(dòng)性。
渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化為企業(yè)完善渠道改革提供了先決條件，進(jìn)行渠道改革必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標(biāo)相一致，能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。權(quán)衡代理商的利益，在雙贏的局面上，引導(dǎo)代理商進(jìn)入企業(yè)的文化背景，認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，自身愿景建立在企業(yè)愿景的基礎(chǔ)上，共同發(fā)展。另外，渠道戰(zhàn)略決策是在一個(gè)廣泛的背景下提出的，因此理想的渠道還必須在可用資源、渠道戰(zhàn)略的歷史等限制條件下實(shí)施。如果確認(rèn)某項(xiàng)選擇適應(yīng)當(dāng)前的戰(zhàn)略，還必須看它是否適應(yīng)將來(lái)的戰(zhàn)略需要。
雙向改善代理商的激勵(lì)約束機(jī)制，將利益補(bǔ)償方式與營(yíng)銷(xiāo)策略相關(guān)聯(lián)。代理商的管理一直以來(lái)是渠道策略的核心，如前所述要對(duì)代理商進(jìn)行分類(lèi)，對(duì)于不能用的要淘汰，與優(yōu)秀的代理商建立長(zhǎng)期合作，并幫助他們培訓(xùn)員工、改善經(jīng)營(yíng)模式。然而在代理商的判斷上要分為能力評(píng)估和態(tài)度評(píng)估，雙方面規(guī)范代理商行為，不能片面否定其業(yè)績(jī)。
提升代理商在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)策略中的位置，由銷(xiāo)量的提升按比例發(fā)放配額給代理商，多采取實(shí)物補(bǔ)償，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，維護(hù)了代理商的利益。利益補(bǔ)償加強(qiáng)了代理商的主動(dòng)參與性，作為利益相關(guān)者，必然會(huì)有利于營(yíng)銷(xiāo)策略的實(shí)施。
自身渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)以及行業(yè)信息中心整合。為了穩(wěn)定企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，企業(yè)要建設(shè)完整的渠道網(wǎng)絡(luò)，為競(jìng)爭(zhēng)以及價(jià)格波動(dòng)的動(dòng)態(tài)平衡做好準(zhǔn)備。慎重選擇代理商，合理設(shè)置二級(jí)批發(fā)商。在這方面，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)掌握好合理與適度的原則。加強(qiáng)對(duì)代理商和二級(jí)批發(fā)商的培訓(xùn)。培訓(xùn)商戶(hù)的具大意義在于賦予商戶(hù)專(zhuān)業(yè)的經(jīng)營(yíng)知識(shí)和技能，使他們與企業(yè)共同進(jìn)步、共同發(fā)展。渠道的鋪設(shè)不但具有銷(xiāo)售的職能，并且肩負(fù)著渠道的拓展開(kāi)發(fā)的重任。
信息中心是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的一部分，建立一套較為完善的信息收集、反饋、整理和處理運(yùn)作體系，及時(shí)為公司決策層的決策和業(yè)務(wù)部門(mén)制定營(yíng)銷(xiāo)策略提供依據(jù)。企業(yè)必須首先完成信息的收集工作，而收集工作的關(guān)鍵在于客戶(hù)資源的積累和共享。
完善客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)，發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。通過(guò)有效的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM），提高服務(wù)的質(zhì)量，優(yōu)化客戶(hù)工作流程，減少交易成本，逐步使企業(yè)與其客戶(hù)代理商在企業(yè)發(fā)展、價(jià)值觀念上達(dá)到一致性，保證雙方的互惠互利。客戶(hù)關(guān)系管理有效的吸引競(jìng)爭(zhēng)者客戶(hù)、潛在客戶(hù)進(jìn)行交流和互動(dòng)，并能夠使企業(yè)的資源得到有效配置，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。渠道策略可提高其終端效率，把合作關(guān)系推入佳境，發(fā)揮出1 1〉2的效果。
內(nèi)部文化氛圍營(yíng)造，提高凝聚力，加強(qiáng)執(zhí)行力度。企業(yè)的長(zhǎng)久生存來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部的特色，包括：產(chǎn)品特色、經(jīng)營(yíng)特色、渠道溝通等等。文化氛圍的形成會(huì)提高員工的忠誠(chéng)度，使其更有熱情的為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，對(duì)于內(nèi)部的腐朽問(wèn)題也有良好的抑制作用。一個(gè)具有凝聚力的集體，是生命力的體現(xiàn)，也給了顧客、代理商、員工以信心，推動(dòng)內(nèi)外部共同發(fā)展。
代理返利理想模型構(gòu)建
渠道管理中的返利模式對(duì)代理商的經(jīng)營(yíng)模式有著至關(guān)重要的作用，合適的返利模型為企業(yè)激勵(lì)約束代理商提供了定量的標(biāo)準(zhǔn)。這里基于一定的操作準(zhǔn)則，按照產(chǎn)品生命周期，順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)對(duì)不同銷(xiāo)售季節(jié)不同種類(lèi)產(chǎn)品提供不同的返利數(shù)據(jù)。
模型構(gòu)建的首要條件
統(tǒng)一代理商與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；增加代理商利潤(rùn)同時(shí)要保證企業(yè)的銷(xiāo)售量和單位利潤(rùn)之間的平衡；要對(duì)承諾的返利適時(shí)兌現(xiàn)；配合完善的約束機(jī)制，對(duì)于為返代理權(quán)的行為進(jìn)行處罰或取消返利。
代理返利模型的執(zhí)行方式
代理返利模型的實(shí)施 通過(guò)產(chǎn)品前期投入的估算得到投資的回收期，利用剩余的回收期限估算產(chǎn)品的生命周期位置以及具體返利額度。
代理商a返利百分比=ζa*NPV*IRR*(i 1)/(回收期-i)*（a績(jī)效指數(shù) a地區(qū)顧客滿(mǎn)意度）/量化綜合指數(shù)
其中ζa為代理商a的返利常數(shù)，NPV為預(yù)計(jì)每年凈現(xiàn)金流IRR為內(nèi)部報(bào)酬率。
績(jī)效的衡量以激勵(lì)約束制度考核細(xì)則為依據(jù)，顧客滿(mǎn)意度和綜合指數(shù)是對(duì)a地區(qū)的銷(xiāo)售評(píng)價(jià)。
兌現(xiàn)的形式主要有現(xiàn)金和實(shí)物兩種形式，然而我們采取公開(kāi)和隱蔽返利時(shí)考慮代理商的性質(zhì)，往往對(duì)于一級(jí)代理商運(yùn)用隱蔽性的實(shí)物返利，二、三級(jí)代理商運(yùn)用公開(kāi)返利。表1模擬產(chǎn)品各個(gè)生命周期的返利情況：
表1模擬設(shè)：ζ=1，地區(qū)返利百分比為利潤(rùn)的10%
時(shí)間節(jié)點(diǎn)的規(guī)定 一級(jí)代理商往往采用年返利，類(lèi)似于分紅。二、三級(jí)代理商常常采用月返利形式。另外對(duì)于特殊節(jié)日如：春節(jié)、中秋、元旦等旺季采取季后結(jié)算。
附加條件 為了防止部分代理商對(duì)產(chǎn)品降價(jià)或內(nèi)部竄銷(xiāo)，廠家要嚴(yán)格的對(duì)返利進(jìn)行限制，不允許跨地區(qū)銷(xiāo)售、貨款付訖限制、競(jìng)爭(zhēng)限制等等。
注意的問(wèn)題
返利大小要按照市場(chǎng)價(jià)格隨機(jī)調(diào)整，不可過(guò)大導(dǎo)致代理商不法行為的萌動(dòng)。返利標(biāo)準(zhǔn)要就銷(xiāo)售淡旺季而調(diào)整。返利的分成比重依據(jù)各級(jí)代理商的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況有序展開(kāi)。制度的建立是首要任務(wù)，完善返利規(guī)范是操作中先決條件。
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