跨文化企業(yè)的文化沖突研究
[摘 要]本文對企業(yè)文化沖突及跨文化企業(yè)的文化特征進(jìn)行了扼要分析，并對跨文化企業(yè)中出現(xiàn)的文化差異與沖突及形成原 因進(jìn)行了討論。針對跨文化企業(yè)的文化沖突，提出了識(shí)別不同文化間的差異，發(fā)展文化認(rèn)同，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，培養(yǎng)跨 文化意識(shí)以及在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價(jià)值觀和企業(yè)文化等應(yīng)對策略。[關(guān)鍵詞]跨文化企業(yè)；文化差異；文化沖突；價(jià)值觀
跨文化企業(yè)中的員工是由來自不同國家、民族文化背景的人組成的，由于不同國家的民族文化不同，從屬于民族文化的各國企業(yè)文化也不相同，文化差異的客觀存在，勢必會(huì)在企業(yè)中造成文化沖突。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程，它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營時(shí)與東道國的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。目前，企業(yè)跨文化沖突研究越來越成為國內(nèi)外學(xué)者關(guān)注的重點(diǎn)。[1]
一、跨文化企業(yè)的企業(yè)文化特性
(1)價(jià)值觀多樣性。跨文化企業(yè)員工一般都具有多樣化的價(jià)值觀念和復(fù)雜的信念結(jié)構(gòu)，尤其是跨文化企業(yè)成立之初這種特點(diǎn)尤其明顯。來自不同文化背景中的員工各自具有不同的價(jià)值觀和信念，由此決定了他們具有不同的需要和期看，以及不同的行為規(guī)范和表現(xiàn)。這不僅增加了企業(yè)治理的難度，而且也使得同一的新的企業(yè)文化的建立困難重重。
(2)經(jīng)營方式與經(jīng)營思想的沖突性。跨文化企業(yè)的治理員工由于來自不同的文化背景，在一定程度上仍然保存著各自的民族文化習(xí)慣，這就使得同一個(gè)跨文化企業(yè)內(nèi)有些行為規(guī)范與習(xí)慣是互補(bǔ)的，而有些則是相互沖突的，甚至有些治理員工對待員工還會(huì)表現(xiàn)出某種程度的民族中心主義或某種非理性反應(yīng)，從而引起糾紛和沖突，造成治理不力。
(3)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性。跨文化企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，主要表現(xiàn)在不同社會(huì)制度、不同企業(yè)文化模式下企業(yè)員工，在治理目標(biāo)的期看上、經(jīng)營觀念上、治理協(xié)調(diào)的原則上、治理員工的治理風(fēng)格上均存在明顯的差異性，這些差異無形中就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)治理的混亂和沖突，使決策活動(dòng)更加困難。
(4)文化交融性。來自不同文化背景中的人們無論是觀念還是行為方式上都存在著明顯的差異，這些差異只有逐步被人們相互理解和熟悉，進(jìn)而產(chǎn)生關(guān)心、同情和認(rèn)同心理，然后才能逐漸取得共叫，并建立起共同的全新的企業(yè)文化。跨文化企業(yè)內(nèi)部要建立自己特有的企業(yè)文化是一個(gè)漫長、曲折的過程。一般要經(jīng)歷以下過程：文化接觸——文化選擇——文化沖突——文化溝通——文化認(rèn)同——形玉成新的企業(yè)文化。
二、跨文化企業(yè)文化差異與沖突的具體表現(xiàn)
1.民族文化差異。在跨文化企業(yè)中，不同民族文化背景的員工不可避免地會(huì)產(chǎn)生文化誤解與沖突，為了解決民族文化差異帶來的題目，很多學(xué)者已經(jīng)研究了這項(xiàng)課題。其中最引人關(guān)注的是荷蘭科學(xué)家霍夫施泰德通過大量的數(shù)據(jù)分析，概括了與工作相關(guān)的文化價(jià)值觀的5個(gè)方面的內(nèi)容，分別是權(quán)利間隔、不確定性回避、個(gè)人主義與集體主義、男性化與女性化、長期取向[2][3]。
(1)權(quán)利間隔。指在社會(huì)或組織中缺乏權(quán)利的員工對不公平的權(quán)力分配所接受的程度，在夸大公平與同等的社會(huì)中，其社會(huì)與組織員工之間的權(quán)利間隔較小，如美國、英國、日本等；而在夸大等級的社會(huì)里，其社會(huì)與組織員工之間的權(quán)利間隔較大，如法國等。
(2)個(gè)人主義與集體主義。個(gè)人主義社會(huì)中，個(gè)體之間的聯(lián)系是不穩(wěn)定的，人們只關(guān)心自己及自己的家人，如在美國、英國、法國等；集體主義則是一種相反的社會(huì)價(jià)值取向，在這種社會(huì)中，人們從出生之日起就被整合到具有強(qiáng)烈凝聚力的小群體中，并通過交換對小群體的忠誠獲得保護(hù)，如在中國、日本等。
(3)不確定性回避。指在一種文化中的員工對不確定性或不了解的情景感覺到威脅的程度。在不確定性回避程度高的國家中，如在德國、法國、中國，人們強(qiáng)烈地信任專家意見與知識(shí)，組織程序化規(guī)則與規(guī)范非常嚴(yán)格且必須遵守，在決策過程中，將風(fēng)險(xiǎn)降至最低點(diǎn)。在不確定性回避程度低的國家中，如在美國，人們喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)，組織缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，鼓勵(lì)變革與創(chuàng)新。
(4)男性化與女性化。男性化是指在社會(huì)中性別角色具有明確的差異性，男性被以為應(yīng)當(dāng)果斷、頑強(qiáng)，關(guān)注事業(yè)成功，而女性則被以為是應(yīng)當(dāng)端莊、溫順，考慮生活質(zhì)量，如在中國、日本、美國等偏男性化。女性化是指在社會(huì)中性別角色是重疊的，男性與女性都被以為要謙虛、溫順與關(guān)心生活質(zhì)量，如在法國偏女性化。
(5)長期取向，即儒家動(dòng)力論。20世紀(jì)80年代后期，霍夫施泰德與香港中文大學(xué)教授邁克爾·邦德共同合作，以傳統(tǒng)的儒家文化價(jià)值觀為基礎(chǔ)，開發(fā)出了“中國人的價(jià)值觀丈量表”，對包括日本、韓國、中國在內(nèi)的22個(gè)國家和地區(qū)進(jìn)行了實(shí)證性研究。他們在總結(jié)其成果的基礎(chǔ)上，提出了儒家動(dòng)力論作為霍夫施泰德的文化價(jià)值觀的第5個(gè)方面，儒家動(dòng)力論也稱“長期取向”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀追求的是未來的長期目標(biāo)，儒家動(dòng)力論指標(biāo)高的國家的特征是堅(jiān)韌、克己、執(zhí)著、節(jié)儉、安全、***。
2.企業(yè)文化差異與沖突。企業(yè)文化差異與沖突體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(1)顯性文化的沖突。跨文化企業(yè)中最常見和公然化的文化沖突，是顯性文化的沖突。顯性文化的沖突即來自行為者雙方的象征符號系統(tǒng)之間的沖突，也就是通常所說的表達(dá)方式所含的意義不同而引起的沖突。顯性文化的沖突即文化差異在語言行為上的表現(xiàn)。文化差異反映到語言上，就成為語言上的差異。文化決定人的思維方式，從而決定語言的表達(dá)方式。具體有以下幾方面的表現(xiàn)：1)領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面。西方人受“自由同等”的思想影響，在語言行為上表現(xiàn)為直率、坦誠。外方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者善于對下級授權(quán)，任何一個(gè)級別的部分領(lǐng)導(dǎo)，都可以在本部分的范圍之內(nèi)擁有決策權(quán)。而中方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者講究權(quán)利“集中制”原則，各個(gè)級別間等級制度森嚴(yán)，下屬較多的依附于上級領(lǐng)導(dǎo)，幾乎很少提出有悖于上級領(lǐng)導(dǎo)的建議。2)溝通與協(xié)調(diào)方面。外方領(lǐng)導(dǎo)在與下屬的談話中會(huì)很直接地指出對方的錯(cuò)誤并坦率提出批評，這對于講究“面子”的中國人來說是很難接受的，有時(shí)甚至?xí)苯訉?dǎo)致沖突的發(fā)生；而中方領(lǐng)導(dǎo)會(huì)很顧及下屬的面子，批評也多采取蘊(yùn)藉婉轉(zhuǎn)的方式進(jìn)行，而下屬對上級的批評也往往會(huì)心領(lǐng)神會(huì)，積極改進(jìn)，從而雙方在不傷害彼此面子的基礎(chǔ)上把事情做好。3)人際關(guān)系的差異。中方員工大都注重與同事和上司保持良好的人際關(guān)系。因此，在處理很多治理題目時(shí)，大家“講關(guān)系”、“重面子”。有時(shí)，為了照顧關(guān)系，甚至不惜犧牲企業(yè)的利益，這與外方治理者，尤其是外方治理者“對事不對人”的治理理念形成了鮮明的對比。這體現(xiàn)了中方治理者和外方治理者在集體主義和個(gè)人主義價(jià)值觀上的差異[4]。
(2)價(jià)值觀的沖突。價(jià)值觀是指人們對事物的看法、評價(jià)，是人們信仰、價(jià)值、心態(tài)系統(tǒng)中可以評價(jià)的方面。不同文化背景下的人對工作目標(biāo)、人際關(guān)系、財(cái)富、時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)等的觀念會(huì)不盡相同。
荷蘭跨文化治理專家斯特羅姆佩納斯將價(jià)值觀分為通用——特定價(jià)值觀、個(gè)人——集體導(dǎo)向價(jià)值觀、中立——情感價(jià)值觀、具體——擴(kuò)散價(jià)值觀和成就——因襲價(jià)值觀等5個(gè)維度，每一個(gè)維度代表一個(gè)方面的價(jià)值觀[5]。中方員工重視特定價(jià)值、集體導(dǎo)向價(jià)值、中立價(jià)值、擴(kuò)散價(jià)值和因襲價(jià)值等價(jià)值觀；而外方員工則表現(xiàn)為通用主義、個(gè)人主義、情感價(jià)值、具體型和成就取向等價(jià)值觀。 (3)制度文化的沖突。制度文化體現(xiàn)于企業(yè)經(jīng)營的外部宏觀制度環(huán)境與內(nèi)部組織制度之中。來自發(fā)達(dá)國家的治理員工，例如外方員工，一般是在法律環(huán)境比較完善的環(huán)境中開展經(jīng)營與治理，通常用法律條文作為行動(dòng)依據(jù)；而中方員工，尤其是國有企業(yè)員工，習(xí)慣于按上級行政治理機(jī)構(gòu)的指令行事，一切按上級行政治理機(jī)構(gòu)的條文、指令、文件辦事和決策。
(4)經(jīng)營思想與經(jīng)營方式的沖突。在經(jīng)營思想方面，外方多數(shù)企業(yè)注重互利、效率、市場應(yīng)變的思想；而中方的企業(yè)缺乏這種思想，往往較少考慮對方的獲利性。而在市場經(jīng)濟(jì)中，外方企業(yè)講求“以銷定產(chǎn)”，以為行業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)是由市場導(dǎo)向決定的；中方企業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)沒有完全反映出市場的需求，而是在原有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上把產(chǎn)品生產(chǎn)出來后再尋找市場，進(jìn)行傾銷。
(5)人力資源方面的沖突。一是在企業(yè)員工的工資調(diào)整上，中方偏重于考慮企業(yè)員工的資歷、經(jīng)歷和學(xué)歷；而外方則以為，企業(yè)員工的工資和他們所從事的企業(yè)工作性質(zhì)有關(guān)，所以，只有當(dāng)企業(yè)員工的工作內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)，才會(huì)考慮工資的調(diào)整。二是在人才的選拔使用上。中方較注重德才兼?zhèn)洌匾暼说恼嗡刭|(zhì)、個(gè)人歷史和人際關(guān)系；而外方則把員工的能力放在首要地位，量才而用[6]。
三、跨文化企業(yè)文化沖突的形成原因
(1)民族中心主義。跨文化企業(yè)的員工易按本民族文化的觀念和標(biāo)準(zhǔn)往理解和衡量其他國家、其他民族文化中的一切，包括言行舉止、交際方式、社會(huì)習(xí)俗、治理方式及價(jià)值觀等。假如跨文化企業(yè)的治理者一直以這種觀念對待不同文化背景的員工，他們的治理行為就輕易遭到忌恨與反對，有時(shí)甚至?xí)顾麄儫o法正常治理企業(yè)。
(2)文化定型觀念。主要表現(xiàn)在對于來自不同國家、不同民族的員工用同一種文化先進(jìn)為主的印象來看待，忽視個(gè)性差異，缺乏溝通與交流。定型觀念使得員工不能客觀地觀察另一種文化，阻礙了不同文化背景的員工的相處，從而造成了跨文化企業(yè)的文化沖突[7]。
(3)溝通誤會(huì)。主要表現(xiàn)在溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程，但是由于很多溝通障礙，如：人們對時(shí)間、空間、事物、友誼、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)值觀等的不同熟悉，造成了溝通的難度，導(dǎo)致溝通誤會(huì)，甚至演變成文化沖突。
(4)非理性反應(yīng)。治理者對待文化沖突，感情用事，不能正確處理文化沖突題目，結(jié)果不斷地引起員工非理性的報(bào)復(fù)，造成沖突與對立加劇。
四、文化沖突處理模式研究
沖突處理的研究最早是由美國人布萊克和莫頓在1946年提出的治理方格論，他們以為治理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以從對生產(chǎn)效率的關(guān)心和對人的關(guān)心兩個(gè)方面來衡量[8]。沖突題目的理論家們將治理方格的原理應(yīng)用于分析和處理人際間的沖突。應(yīng)用和發(fā)展這一理論的代表是托馬斯，他劃分出沖突處理的5種典型方式：1)競爭型策略；2)回避型策略；3)妥協(xié)型策略；4)合作型策略；5)體諒型策略[9]。后來學(xué)者們對治理方格提出了批評，以為其未能充分考慮人際沖突過程中的相互溝通題目。到目前為止，國內(nèi)外大多數(shù)學(xué)者同意并采用加拿大著名的跨文化組織治理學(xué)者南希·愛德勒的觀點(diǎn)來解決跨文化企業(yè)中的文化沖突。他的觀點(diǎn)包括以下3種方案[10]：
一是凌越(Dominance)。指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上，而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而持另一種文化的員工的影響力則微乎其微。這種方式的好處是能夠在短期時(shí)間內(nèi)形成一種同一的組織文化，但其缺點(diǎn)是不利于博采眾長，而且其他文化因遭到壓抑而極易使其員工產(chǎn)生反感，終極加劇沖突。
二是妥協(xié)(Compromise)。指兩種文化的折衷與妥協(xié)。這種情況多半發(fā)生在相似的文化間，指采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略、回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織內(nèi)的***與穩(wěn)定，但這種***與穩(wěn)定的背后往往潛伏著危機(jī)，只有當(dāng)彼此之間文化差異不大時(shí)，才適應(yīng)采用此法。
三是融合(Synergy)。指不同文化間在承認(rèn)、重視彼此間差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種融合的、全新的組織文化。這種方案熟悉到構(gòu)成組織的兩個(gè)或多個(gè)文化群體的異同點(diǎn)，不是忽視和壓制這些文化差異。它與妥協(xié)的不同在于對待這些差異的態(tài)度不同，并能夠把不同點(diǎn)同一地納進(jìn)組織文化內(nèi)。
五、解決跨文化企業(yè)文化沖突的對策
一是識(shí)別不同文化間的差異，發(fā)展文化認(rèn)同。按美國人類學(xué)家愛德華·赫爾的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范[11]。正式規(guī)范差異主要指來自不同文化背景的企業(yè)員工之間在有關(guān)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)方面的價(jià)值觀念上的差異，由此引起的沖突往往不易解決。非正式規(guī)范差異是指在企業(yè)運(yùn)作中的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等方面的差異，由此引起的文化沖突可以通過較長時(shí)間的文化交流來克服。技術(shù)規(guī)范差異主要指各種治理制度上的差異，它可以通過技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)而獲得，很輕易改變。可見，上述這些差異所造成的沖突程度和類型是不同的。因此，只有識(shí)別差異才能采取針對性措施予以解決。
二是進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，培養(yǎng)跨文化意識(shí)是解決文化沖突的有效途徑。跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：1)對方民族文化及原公司文化的熟悉和了解；2)文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；3)語言培訓(xùn)；4)跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)[4]。
三是在企業(yè)內(nèi)部建立共同的價(jià)值觀和企業(yè)文化。通過文化差異的識(shí)別和敏感性練習(xí)等，進(jìn)步公司員工對文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性熟悉的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化。
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