基于價值治理的企業(yè)本錢治理模式研究
【摘要】 我國企業(yè)的本錢治理經(jīng)歷了傳統(tǒng)本錢治理、價值鏈本錢治理,正向著價值星系本錢治理發(fā)展。文章對我國企業(yè)基于價值治理的本錢治理模式進行梳理,希看能為價值治理理清思路,為企業(yè)本錢治理模式選擇提供依據(jù)。【關鍵詞】 傳統(tǒng)本錢治理;價值鏈;價值星系
隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和市場競爭的加劇,本錢治理受到廣泛重視,本錢的競爭成為企業(yè)參與市場競爭的重要武器。不問可知,本錢是決定企業(yè)產(chǎn)品或服務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競爭本錢的核心是確立企業(yè)長久發(fā)展的本錢戰(zhàn)略。不同的經(jīng)營環(huán)境下,我國企業(yè)的本錢治理依次經(jīng)歷了傳統(tǒng)本錢治理、價值鏈本錢治理、價值星系本錢治理等發(fā)展階段。從一定意義上講,企業(yè)的本錢治理本質上是對價值的治理,我國企業(yè)經(jīng)歷的三大本錢治理模式就表現(xiàn)在對價值治理具體內(nèi)容的把握上。
一、傳統(tǒng)本錢治理中的價值治理
傳統(tǒng)本錢治理模式下本錢治理的定義,是指在本錢方面指揮和控制組織的協(xié)調活動。企業(yè)本錢治理的主題是控制,即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)濟效益的要求,對各項資金耗費進行事前預估,確定控制的標準或目標,然后進行核算,對實際與標準的差異進行分析、評價、考核,并采取相應措施,目的是保證企業(yè)經(jīng)濟效益目標的順利實現(xiàn)。傳統(tǒng)的本錢治理圍繞價值治理體現(xiàn)在以下幾個方面。
(一)本錢計劃
傳統(tǒng)本錢治理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制本錢計劃階段普遍應用的是項目測算法,這一方法將本錢計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節(jié)約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位本錢就比上年均勻單位本錢低而實現(xiàn)的降低額;后者是指企業(yè)以上年末單位本錢為基礎,依據(jù)計劃年度內(nèi)采取的本錢降低措施,測算求得的預計節(jié)約額。這樣可以看到本錢計劃降低額中哪些是上年末已經(jīng)實現(xiàn)的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現(xiàn)的節(jié)約額,逐級進行綜合平衡,使本錢計劃得以開展。
(二)本錢控制(即本錢日常治理)
針對不同的本錢項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發(fā)料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)目差異進行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行;用度控制實行用度指標分解到責任單位,并通過用度限額手冊等方法對各責任單位用度支出進行反映和控制。
(三)本錢計算
運用定額比例法平行結轉分步法,進行完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的本錢分配題目,實現(xiàn)本錢計算;推行本錢計算定額法,初步解決了本錢的日常控制題目,并對產(chǎn)品本錢定期分析,做到本錢核算同本錢控制、本錢分析的有機結合。
(四)本錢分析
一是有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的本錢技術經(jīng)濟分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發(fā)展到同行業(yè)本錢指標的對比分析;三是從以企業(yè)為對象的本錢分析發(fā)展到深進企業(yè)內(nèi)部各核算單位的本錢分析,并進一步擴大到部分的本錢分析。這些做法使本錢分析的廣度和深度有了發(fā)展,豐富了本錢分析的內(nèi)容。
通過以上四個方面對本錢的計劃和控制,企業(yè)在產(chǎn)品層面進行價值治理。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,傳統(tǒng)本錢治理過多地局限于生產(chǎn)領域,忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務等過程發(fā)生的本錢用度的控制,已無法適應現(xiàn)代本錢治理的需要,一種將企業(yè)本錢治理與經(jīng)營戰(zhàn)略相結合、全面性和前瞻性相結合的新型本錢治理模式呼之欲出,這就是戰(zhàn)略本錢治理。它是企業(yè)為了適應變化了的環(huán)境,在本錢治理中引進戰(zhàn)略治理,并把二者有機結合起來的新的治理體系,具體而言,是以戰(zhàn)略的視角分析本錢因素,從而進一步發(fā)現(xiàn)降低本錢的途徑,其目標是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。價值鏈分析作為戰(zhàn)略本錢治理的一種有效工具,將企業(yè)價值治理從原料采購擴展到產(chǎn)成品銷售與服務全過程,從單一企業(yè)的內(nèi)部延伸到企業(yè)外部,成為目前研究的熱門。
二、價值鏈本錢治理中的價值治理
邁克爾·波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業(yè)用來進行設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品生產(chǎn)起輔助作用的一系列作業(yè)的集合。”由此可以看出價值鏈的三層基本含義:一是企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系;二是每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業(yè)內(nèi)部多鏈式活動,還包括企業(yè)外部活動。因此,企業(yè)價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業(yè)了解自身經(jīng)營各環(huán)節(jié)的價值增值情況,把握各作業(yè)環(huán)節(jié)資源消耗和該作業(yè)的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業(yè)自身類似的杠桿,了解競爭對手作業(yè)環(huán)節(jié)設計以及各個作業(yè)階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻。具體來說,價值鏈分析的價值治理體現(xiàn)在內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。
內(nèi)部價值鏈分析是通過差別分析和本錢分析,識別出各部分與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關的過程或活動,找出企業(yè)潛伏的差異性資源及在價值生產(chǎn)過程中的利弊,并通過有目的地進步這些具有戰(zhàn)略意義的過程或活動的績效,來實現(xiàn)企業(yè)的競爭上風。
縱向價值鏈分析(又稱行業(yè)價值鏈分析)是根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中所處位置,上下游經(jīng)營情況以及產(chǎn)業(yè)作業(yè)鏈中各企業(yè)的關鍵成功因素和風險所在,對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的整合。企業(yè)和供給商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關系,基于利益共享和基于客戶價值的本錢鏈分析,達到最佳的本錢與盈利的最佳契合和購買商價值與企業(yè)價值鏈的公道對接。
橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質上講就是通過對關鍵本錢因素的重疊程度的比較分析,在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎上重構企業(yè)的價值鏈,對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)團體的各個企業(yè)主體間相互作用的治理,進步企業(yè)、供給商與客戶的盈利能力和價值水準。
價值鏈存在優(yōu)化的選擇,從本錢戰(zhàn)略角度而言,主要分為內(nèi)部價值鏈優(yōu)化和外部價值鏈優(yōu)化兩類。
優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎上,結合整個行業(yè)以及競爭的情況對企業(yè)整個價值活動進行改進和調整,協(xié)調各部分、各環(huán)節(jié)的關系,從而拓寬業(yè)務、實物、資金和信息的流通渠道,為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值,關鍵在于價值鏈各運行環(huán)節(jié)的協(xié)調與調整,形成整體價值上風。企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的方式主要包括優(yōu)化業(yè)務流程、組織結構及信息技術基礎建設。
外部價值鏈優(yōu)化的關鍵在于提升整個行業(yè)價值鏈的業(yè)務流程能力。企業(yè)流程能力的改善不僅包括內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新,還要統(tǒng)籌協(xié)調與供給商、中間商、經(jīng)銷商的經(jīng)營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協(xié)調地反應,內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、后勤以及上下游企業(yè)的關系都是價值鏈優(yōu)化需要加強的環(huán)節(jié)。企業(yè)必須站在整個行業(yè)系統(tǒng)的角度,綜合考慮參與價值創(chuàng)造的各主體的利益,保證價值運動在數(shù)目上達到最大,保證價值活動暢通無阻,并在各節(jié)點之間公道分配,實現(xiàn)多方共贏。具體而言,行業(yè)價值鏈優(yōu)化的方式包括:價值鏈同盟(同盟戰(zhàn)略)、價值鏈分解(外包戰(zhàn)略)以及價值鏈整合(并購戰(zhàn)略)等。
戰(zhàn)略本錢治理優(yōu)于傳統(tǒng)本錢治理的另一個特別之處,是運用了價值鏈評價的理論和方法。傳統(tǒng)的業(yè)績指標主要是面向作業(yè)的,缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關性,因此,須將戰(zhàn)略思想貫串于戰(zhàn)略本錢治理的整個業(yè)績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標;另外,戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務指標與非財務指標之間求得平衡。它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進,又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力,既要比較本錢治理戰(zhàn)略的執(zhí)行結果與最初目標,又要評價取得這一結果的業(yè)務過程。總之,戰(zhàn)略本錢治理業(yè)績計量與評價,應圍繞戰(zhàn)略目標進行,促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略本錢上風。
三、價值星系本錢治理中的價值治理
隨著知識經(jīng)濟的深進發(fā)展,進進21世紀,價值創(chuàng)造的基本思維邏輯已經(jīng)發(fā)生了改變,企業(yè)在價值鏈上的定位在今天已經(jīng)過期,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創(chuàng)造機制的構造,為本錢戰(zhàn)略治理提出了新的命題和挑戰(zhàn)。
價值星系是一個企業(yè)間的中間組織,是一個企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。系統(tǒng)的各成員,包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供給商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創(chuàng)造”價值,通過“成員組合”方式進行角色與關系的重塑,經(jīng)過新的角色,以新的協(xié)同關系再創(chuàng)價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛(wèi)星構成,價值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企業(yè)、“行星”企業(yè)、“衛(wèi)星”企業(yè)三個層次所構成的一個價值創(chuàng)造系統(tǒng),這些成員企業(yè)共同“創(chuàng)造”價值,是一種“聚集”創(chuàng)造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創(chuàng)造模式的區(qū)別在于:
1.價值星系可以與顧客一起創(chuàng)造出價值增值和為顧客提供創(chuàng)造價值的服務設計決策。這些服務價值來源于:超級服務、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業(yè)的合作才能超過行業(yè)中其他同行而獲得競爭上風。
2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供給商合作、信息交流活動的強有力的高業(yè)績網(wǎng)絡。成功的價值星系內(nèi)的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現(xiàn)為其提供了有力的手段,很多價值星系都構建了一致的B to B電子商務平臺與所有供給商、銷售商進行設計、生產(chǎn)和交貨等活動的整體性協(xié)調。新價值創(chuàng)造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務結果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。
3.價值星系各模塊企業(yè)的關系是“市場需求拉動供給,而不是供給控制需求”的上下游合作關系,新利潤和競爭上風的贏得要素關鍵在于企業(yè)間供給鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續(xù)上風提供有效手段的新型供給鏈業(yè)務模式。
基于以上價值星系創(chuàng)造價值的新特征,星系內(nèi)各企業(yè)間形成了以“恒星”企業(yè)為中心的包含生產(chǎn)企業(yè)、供給商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網(wǎng)絡,各個主體之間具有長期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略伙伴關系,目的是實現(xiàn)聯(lián)合價值共創(chuàng)。為了確保價值星系戰(zhàn)略本錢目標的實現(xiàn),則要求以“恒星”企業(yè)為主導推動建立價值星系內(nèi)有效企業(yè)間市場,進步星系內(nèi)企業(yè)間市場的運作效率,并實施高參與型本錢治理戰(zhàn)略,以進步價值星系的決策效率,對價值星系本錢進行源頭治理。
四、傳統(tǒng)本錢治理、價值鏈本錢治理、價值星系本錢治理在價值治理中的比較分析
由于不同的環(huán)境,我國的本錢治理經(jīng)歷了傳統(tǒng)本錢治理、以價值鏈為理論基礎的本錢治理的階段,現(xiàn)代企業(yè)特別是大中型企業(yè)又在向著價值星系本錢治理發(fā)展。筆者對該三種模式下的本錢治理做個扼要比較,如表1所示。
傳統(tǒng)本錢治理、價值鏈本錢治理、價值星系本錢治理是企業(yè)不同時期產(chǎn)生的價值治理的模式,是各個時期下競爭環(huán)境的產(chǎn)物,共同之處在于均是從企業(yè)價值進手,在不同側重點上通過不同方式對本錢進行控制,實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和競爭上風。
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