探析民營企業薪酬管理問題及對策
摘要：目前，我國民營企業薪金管理中存在著諸多問題，其原因在于家庭式企業管理模式的影響，缺乏現代企業薪金的管理理念，對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠等。民營企業應建立科學合理的戰略薪酬體系，以人力資本為核心對象，增強對人力資本與傳統資本互動增長關系的認識，確保薪酬設計與操作程序的公平與透明。
關鍵詞：民營企業；薪酬管理；對策
薪酬問題是所有企業都必須面對且費神的問題。長期以來，我國民營企業由于受到企業性質、規模、發展目標、產品競爭力和被市場接受的程度等多種因素的影響制約，其最初的薪酬設計往往難以符合企業長遠發展規律的要求。建立一套對內具有公平性、對外具有競爭性，足以使企業實現持續發展的薪酬制度，已成為當前眾多民企的當務之急。
一、民營企業薪酬管理存在的問題
(一)民營企業管理者缺乏薪酬管理理念。民營企業管理者的素質參差不齊，對現代薪酬管理理念、技術、方法的把握相對滯后，缺乏必要的薪酬管理理論與實踐知識。部分民營企業管理者把薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，盡管在進行薪酬設計時，都比較注重薪酬的公平性原則、補償性原則、利害相等原則和透明原則，這也成為民營企業吸引人才的重要原因。但是，從長遠看，很多民營企業的薪酬制度缺乏戰略性規劃，尤其是不適應企業在不同經營階段的具體實際。在薪酬決策方面，沒有跟企業的整體發展戰略相適應，薪酬標準、薪酬發放程序帶有隨意性和主觀性。
(二)薪酬設計與發放過程缺乏公平與透明。一般來講，民營企業管理層注意到薪酬管理中公平的各種層次——各生產要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注意到薪酬設計結果的公平性，但卻忽視薪酬等級、薪酬標準這些直接影響到企業員工最終利益所得的設計是否欠缺公平，這是其一。其二，較多民營企業的薪酬發放程序不透明，發放過程也諱莫如深，不進行公示。他們認為，只要企業員工的貨幣回報于他們付出的勞動價值相當，就是一種公平。至于通過怎樣的途徑來實現這種對等，就不重要了。部分民營企業在發展起步時無力顧及，但這種習慣一旦形成，將極大制約企業在今后發展過程中人才戰略的實現。
(三)忽視薪酬制度中的“內在薪酬”。薪酬從廣義上說可分為“內在薪酬”與“外在薪酬”兩個部分。“內在薪酬”包括舒適的工作環境、較好的晉升機會、對人格的充分尊重、較大的工作自由及自由決策權；“外在薪酬”分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬包括基本薪資、加班及節假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬包括保健計劃、非工作時間的給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬包括優雅的辦公室裝潢、寬裕的午餐時間、特定的停車位、合理的工作安排、業務名片、動聽的頭銜等。目前，許多民營企業管理層一般將“薪酬”理解為我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內在薪酬”。導致員工對企業的滿意度低、流動性大、勞資關系緊張。
(四)薪酬晉升通道單一，不能充分實現員工價值。長久以來，民營企業根據員工的級別和頭銜來發放薪酬，管理者會精心設計不同部門、不同崗位的職責和權限，這固然顯示出了一定的公平性原則。但是，由于薪酬標準直接跟各職位級別掛鉤，而且，這種職位級別一旦形成就很難打破，甚至在以后的工作中薪酬發放與員工實際貢獻并不直接對等。這就使得員工在進行職業規劃時受到很大限制，甚至把全部精力集中于職務晉升上，而不是充分發揮主觀能動性，用勞動創造價值并且享受這種創造的過程，從企業方面而言，也會使企業高素質員工的生存與發展空間大為“縮水”。顯然，單一的薪酬等級設計遠不能滿足員工追求自我發展的需求，也不能實現員工的真正價值。
二、民營企業薪酬管理存在問題的原因
(一)家族式企業管理模式的影響。大多數民營企業在起步之初一般采取家族式的企業經營管理模式，即由有血緣關系相連的家族作為決策層控制企業經營，包括在人力資源管理方面也具有濃厚的家族特色。而家庭式的管理模式在企業創業初期乃至發展壯大期，能夠很好地凝聚各種資源，尤其是人力資源，因為大都有血緣關系的緣故，家族企業員工在創業之初并不計較各自的勞動付出是否與收入成正比，甚至大家并不考慮短期回報，這是一般人力資源所沒有的優勢。但是，隨著企業的進一步發展壯大，家族員工無論是數量還是素質，都不再適應企業發展的需要，必須借助于其他的人力資源予以補充。但是，家族式的民營企業帶有明顯的排他性和封閉性，從家族以外引進的各種人才，包括專業技術人員和管理人員都難以融入這種封閉而排他的環境，家族企業員工也對新加入的員工懷有戒備之心，不愿意跟他們一起分享辛苦創業之后來之不易的勞動成果，企業員工之間的凝聚力很難得到加強。
(二)缺乏現代企業薪酬管理理念、方法和技術。在企業創業之初，大多數民營企業規模不大、人員不多、人員結構不復雜，員工大多是由家族內部的親戚和熟人組成，管理層可憑借自己在家族中的權威地位，在企業的經營管理上發揮主導作用，對于員工的薪酬發放程序和標準也不那么規范。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，民營企業和管理者素質已不能適應形勢發展的需要，需要吸收先進、成熟的管理理念。目前，民營企業普遍缺乏成熟的薪酬管理理念，方法和技術，如薪酬體系建設不完善，缺乏員工多通道生涯發展的薪酬計劃，尚未引進員工持股計劃和股票期權計劃等。
(三)將薪酬視為企業的純成本支出。大多民營企業愿意在廠房、設備等硬件方面進行投資，而對員工的收入卻不關心，甚至將員工的薪酬投入視為純粹成本支出，而不是當作一種人力資源投資。現代企業薪酬管理基本理念之一，是將員工薪酬水平提升與企業效益提高視為互動的良性循環。這是因為，員工的薪酬水平較高，企業高素質員工的流失率將降低，節約員工培訓費用，吸納更多高素質員工。薪酬水平的提高有助于激勵員工更主動地加大自我開發力度，從而提升員工的整體素質，進而提高企業的經濟效益，形成員工薪酬水平提高與企業經營效益提高的“雙贏”局面。
(四)對人力資本與傳統資本增長的互動關系認識不夠。企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業而言，一方面是人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面是人力資本的作用越來越突出，而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面力度顯然不夠。人力資本補償和激勵不足已成為民營企業用人失敗的普遍性問題。
三、我國民營企業薪酬管理的對策
(一)建立科學合理的戰略薪酬體系。根據民營企業的特點，可以選擇以下三種薪酬體系：一是可變薪酬體系。可變薪酬是固定薪酬之外的報酬部分，它主要隨企業業績的變化而變化，可靈活采用不同的利潤分配、收益分配和小組激勵等形式，這是一種按團隊效益為預定標準給特定雇員群體現金獎勵的薪酬制度，這種體系適合于中小民營企業發展初期與成長期。二是寬帶薪酬。它是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，
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