中小企業在預算管理中存在的問題及對策
中小企業在預算管理中存在的問題及對策
摘 要：隨著改革開放的深入和市場體制的完善，中小企業面臨的生存環境發生巨大變化，許多中小企業已經認識到全面預算管理在企業管理中的重要性，并且積極探索適合我國國情的預算管理模式，取得巨大成就。但是當前，我國中小企業預算不僅在理念上存在偏差，而且在預算依據、方法、決策機制等方面還存在明顯的缺陷，因此，更新觀念，正確選擇預算目標、建立科學的決策體系、建立與自身特點相適應的預算管理控制體系、重視發揮計算機在預算管理中的作用，是加強我國中小企業預算管理，提升中小企業管理水平的關鍵所在。
關鍵字：中小企業；預算目標；預算管理
Abstract
With the deepening of reform and opening up and market perfecting the system, the SME environment facing tremendous changes that have taken place Many SMEs have realized that the comprehensive budget management in enterprise management of the importance of and actively exploring the ROC budget management mode, scored great achievements. However, at present, SMEs in China, not only in the budget concept errors in the budget basis, decision-making mechanism, there are still obvious flaws, therefore, new concepts, correct choice of budget targets establish a scientific decision-making system, and establish its own characteristics that suit the budget management and control system, to play computer in budget managements role is to strengthen the SME budget management, enhancing the management level lies.
Key words : SME; Budget; Budget management
楊孝念在《建立中小企業預算管理體系初探》一文中認為如何利用先進的預算管理理論，建立符合中小企業特點的預算管理體系，以實現合理的資源配置、更好地規劃經營活動、控制成本，在競爭的市場環境中獲得持續的高速發展，是擺在中小企業廠長經理面前的一個課題。顧雪春在《中小企業的預算管理與責任會計》一文中認為通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。胡亞敏在《中小企業預算管理中存在的問題與對策》一文中認為我國中小企業要在全球市場經濟的激烈競爭中立足、發展壯大，當前勢必應首先解決企業自身的預算管理過程中存在的某些問題。謝陽春在《預算管理及其在我國企業中的運用》一文中認為全面預算是由一系列預算按其經濟內容及其相互關系有序排列組成的有機整體，主要包括營業預算、資本支出預算和財務預算等內容，各部分預算前后銜接、互相勾稽。單仁慧在《企業成功實施全面預算的幾個關鍵環節》中認為全面預算一旦經過審批、下達，開始執行之后，就成為企業日常經營活動的“憲法”，必須以預算為標準進行嚴格的執行控制。于增彪在《現代企業預算編制起點問題的探討》認為各單位編制的全面預算必須做到實事求是，符合各單位實際情況，不能弄虛作假。劉波在《實行預算管理相關問題分析》認為財務預算體系按預算內容可分為收入預算和支出預算兩部分，任何一種完整的預算都包括收入和支出兩個方面，兩者相互依存，不可偏廢，共同構成預算整體。張岳麓在《企業內部控制的創新》認為為保證預算目標的順利實現，各級預算單位還應定期召開預算例會，以及采取建立預算執行通報制度等多種形式。
引言
二十世紀初，社會生產力水平的不斷飛躍發展，社會生產組織形式多樣化和日趨激烈的市場競爭，促使發達西方國家的企業加強企業內部管理和控制，為提高自身市場競爭能力和抵御風險能力，以實現企業經營戰略目標而逐漸形成了以全面預算管理為重要組成部分的企業內部管理制度。經過幾十年來的發展和演變 全面預算管理已發展成為一種現代企業管理模式，可以說，是否應用全面預算管理關系到企業是否能成功地進行可持續性發展和綜合能力的提高。
一、中小企業預算管理概論
（一）預算管理的內涵
中小企業預算是通過對中小企業內外經營環境的全面分析，在科學的生產經營預測與決策基礎上，用價值和實物等多種形態反映企中小業未來一定時期內的投資、生產經營及財務成果等的一系列計劃與規劃，預算管理則是利用預算這一主線對企業內部各部門、各種財務及非財務資源進行配置、控制、反映與考評等的一系列管理活動，并借此來提高中小企業的管理水平和經濟效益。
（二）預算管理的特征
1、以財務管理體系為保障
財務管理工作為預算管理工作提供可靠的依據和實施控制的基本手段。不僅前一年度各種業務的財務信息是編制未來年度預算的基礎數據與信息資料，而且只有通過財務人員的協助，才能緊密跟蹤預算執行過程，及時向管理者反饋有參考價值的預算執行情況分析，發現問題及時解決。因此，預算的編制、執行、控制及結果的考評等一系列過程都離不開財務管理體系。
2、指導性
為更好地體現中小企業未來的發展趨勢，預算管理的各個環節都應具有指導性。預算編制必須根據單位內各項事業發展的未來需要與其自身具備的財力做好人、財、物的綜合平衡，預算編制完成后，應堅決執行，發揮其指導性作用。一年的預算即將結束時，需要對本年的預算編制及預算分配執行情況進行分析和研究，為來年的預算編制及執行提供理論和實踐經驗，以增強下一年度預算管理的預見性。
3、動態性
預算應有一定的穩定性，但還要根據具體環境特點使預算的設計符合組織的實際情況，實行動態管理。如在采用固定預算方法的同時，在環境不穩定的情況下，可采用彈性預算的方法；由于未來經濟活動的不確定性，可以將長期預算與短期預算相結合；為避免在預算執行過程中的短期行為，可采用滾動預算方式；還可在預算編制中劃出一部分經費用于解決一些不可預測因素造成的困難和問題；若遇到事業計劃有較大變動或有大型修繕工程項目時，預算也要做合理調節。這些內容從不同方面體現了預算管理的動態性。
4、綜合性
預算管理的綜合性主要體現在預算管理的內容上。在實施過程中，凡是會影響目標實現的業務、事項，均應以貨幣等計量形式在預算中具體加以反映并進行管理。要實施完整的預算管理，就必須將預算起點、預算依據、預算編制過程與方法、預算組織與控制、預算考評等內容貫穿到每一個單位、部門或個人，利用預算管理，達到單位內部管理“綱舉目張”的效果。
5、約束性
在預算管理過程中，各個程序和環節應具有約束性，任何部門和個人 都不能隨意進行調整和更改。因此在實際中，要求通過提高預算管理的法律地位、增加預算指標分配和預算調整約束性、消除長官意志、對預算財力的使用實施有效的監督等措施，增強預算管理的約束性，這是逐步提高預算管理效率和管理效益的關鍵條件。
二、我國中小企業預算管理中的現實問題
（一）預算管理的思想觀念有偏差
1、為預算而預算。中小企業往往比其他企業更能認識到預算管理在其企業管理中的有效作用，并把是否實施預算管理作為衡量企業管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企業為了在管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。
2、認為編制預算屬純財務行為。預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理計劃性加強，預算逐漸受到管理層的重視。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。
（二）預算依據不充分
1、預算缺乏中小企業發展戰略的明確指導。沒有發展戰略環境下的預算管理，往往出現短期活動，忽視長期目標，使短期的預算指標與長期的中小企業發展戰略不相適應，各期編制的預算銜接性差，預算管理常常處于本末倒置的狀態，各年度、季度和月份預算的推行無助于中小企業長期發展目標的實現，并且企業預算編制出發點也不盡相同，這樣的預算管理難以取得預期的效果。
表: 預算編制出發點情況
類別 產量 銷量 目標利潤 上級任務 其他
企業數(%) 34. 9 55.6 63.520.66.3
2、預算往往經不起市場的檢驗。由于預算管理中存在封閉心態，預算管理過程往往忽視對市場的調研與預測，使很多預算指標與中小企業的外部環境不相容，整個預算指標體系難以被市場接受，經不起市場檢驗的預算制度很難有效地在中小企業中實施。而且，預算指標缺乏彈性，缺乏對市場的應變能力，這也使中小企業的預算工作難以推行。
3、預算與中小企業的實踐活動相脫節，編制的預算缺乏必要的客觀性。很多中小企業以歷史指標值和過去的活動為基礎，確定未來的預算指標值，沒有認真地對中小企業的未來活動作評估。如果中小企業及其各部門的活動變化不大，這種制定預算的方法尚可接受，在中小企業及其各部門的活動變化較大或擴張速度較快時，用上面的辦法制定預算，會使預算指標缺乏客觀性。缺乏客觀性的預算指標值難以成為考核和評價員工的有效基準，這樣的預算管理制度肯定效果不佳。
4、執行預算缺乏有效的考核與激勵措施。考核和獎懲措施落實不到位己經成了影響中小企業預算目標無法很好實現的重要原因。在預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，考核方則常常參雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。
（三）預算編制方法過于模式化
預算編制是中小企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數中小企業均采用增量或減量預算編制方法，原因主要有三個方面:（1）增量或減量預算的編制簡便；（2）給預算確定中的討價還價行為留下空間；（3）承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。
（四）預算審查批準中的非客觀性因素影響較大
1、決策層多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據，只要預算結果在決策層可接受的滿意程度之內，預算就會被批準。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求，滿意度的高低無法衡量，帶有很大的主觀成分，也容易產生貪腐。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與中小企業預算制度規定的原則和方法吻合。也就是說，預算審批應注重預算編制內容、編制過程和方法的合理性，而不能只注重預算結果。
2、對預算的準確度期望值過高。預算是中小企業對未來行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執行的結果往往是:要么遠遠超過預算指標，要么大大低于預算指標，很少有中小企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。
3、管理部門的預算考核只注重費用節約額
許多中小企業盡管實施了預算管理，但對管理費用的支出仍實行預算控制的辦法。由此大多數認為，對管理費用實施預算管理主要目的就是能通過預算控制費用，以使費用支出不超過預算。在這種指導思想下，很多中小企業都規定了管理費用超支或節約獎懲辦法。但導致的結果是，有些管理部門為了節約費用，得到相應的獎勵，削減了一些必要的活動。從而產生了減少工作，多得獎勵，消極怠工的矛盾現象，這與實施管理費用預算控制的目的相違背。進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質完成，只有在百分之百完成各項管理活動情況下節約費用才可獲得適當的獎勵。
三、完善我國中小企業預算管理的對策建議
（一）更新中小企業預算管理的理念
1、確立“以企業戰略為基礎實施預算管理”的新理念，使日常的預算管理成為中小企業實現長期發展戰略的基石。預算管理是對計劃的數字化反映，是落實企業發展戰略的有效手段。因此，中小企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，以此為基礎編制各期的預算，使中小企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。
2、確立“面向市場編預算”的新理念，使預算指標經得起市場的檢驗。中小企業總預算的基礎是銷售預算，只有預計的銷售額確定了，一定時期的生產預算、采購預算、直接材料預算、直接人工預算、間接制造費用預算、期間費用預算、預算資產負債表、預算損益表和預算現金流量表等才能最終確定下來。而且，為了應對市場的變化，中小企業制定的預算指標值應該具有一定的彈性，為預算工作的順利開展留有余地，減少過大的預算剛性給預算管理工作帶來的風險。如中美史克公司在國家發出禁止銷售含PPA的藥物通知后，其核心產品康泰克陷入危機，但公司馬上調整預算投入研發，試制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企業重新煥發生機。
3、確立“面向未來和基本活動分解編預算”的新理念，使預算指標客觀公正，易于被企業的員工接受。中小企業的活動是收入的源泉和成本費用的動因，中小企業未來的活動則是中小企業預算數值大小的直接決定因素。以中小企業未來活動的預測為基礎，并將這些活動在各單位、部門之間進行合理的分解，才能使中小企業的預算指標接近實際狀況，使預算管理工作的控制與激勵作用得以發揮，從總體上減少無效活動的發生，同時又保障中小企業各項增值活動的順利實施。
（二）科學編制預算
對于小規模企業或者業務比較單一的中小企業，可以僅就管理和控制的重點編制預算。具體地說，預算內容要以營業收入、成本費用、現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關系到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定中小企業經濟效益高低的關鍵因素。制造成本和費用的控制也是中小企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是中小企業在預算期內全部經營活動和諧運行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在中小企業預算管理中，特別是對資本性支出項目的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。
從預算編制方法的選擇來看，隨著預算管理水平的不斷提高，預算編制的方法也不斷發展，形成了包括固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算的一個系列。中小企業在編制預算的過程中，應根據自己的外部環境及企業的預算水平進行選擇。對于市場價格及企業市場份額情況不很確定的中小企業，應盡量采用彈性預算；而對于市場情況比較確定的企業，則采用固定預算更為合適。另外，中小企業預算水平也是選擇預算編制方法需要考慮的一個重要因素，預算水平較高的中小企業可以選擇較為先進復雜的預算方法，如滾動預算和零基預算；而對于預算水平較低的中小企業，則盡量從編制簡單易行的預算開始（如固定預算），以防引起工作的混亂。
（三）建立科學的預算管理決策體系
設置預算委員會是提高決策水平的重要途徑。預算委員會是由各個主要職能部門的經理組成的，由首席執行官擔任主席。這個委員會的工作是使中小企業內各部門甚至部門內各員工專門信息的交流更為方便，并使各單位和部門就基礎假設達成一致。從根本上說，只有經過預算委員會的審批，才能接受一項預算或預測數據。
對于周期性明顯的中小企業，可以采用周期預算來編制長期預算，以便與企業的周期戰略管理策略相適應。一方面，以企業周期作為預算編制的基礎，能使中小企業在對未來進行預測時明確中小企業編制預算時所處的周期階段，從而根據中小企業環境和企業活動的周期性規律，對中小企業的未來環境和狀況進行預測，這樣才能使預算更加符合中小企業的實際情況。另一方面，戰略管理的一個重要實現方式是實行周期戰略。這就更加要求中小企業以周期為基礎來編制預算。在以周期為基礎編制預算時，主要針對的是企業生命周期，因為經濟周期、行業生命周期屬于企業的外部環境因素，而產品生命周期則屬于企業經營活動規律的一個組成部分，只有生命周期是對企業整體行為規律的描述。
（四）正確理解預算管理與績效的關系
預算是一種系統的方法，用來分配中小企業的財務、實物及人力等資源，以實現中小企業既定的戰略目標。中小企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支。預算本身并不是最終目的，更多的是充當聯系公司戰略與經營績效的工具。預算體系在分配資源的基礎上，主要用于衡量與監控中小企業所屬各單位、部門的經營績效，以確保最終實現公司的戰略目標。中小企業的經營管理是一個復雜系統，要與中小企業績效管理體系相結合，形成一個完整的中小企業業績控制系統，預算才能夠充分發揮其戰略監控的作用。
（五）建立適應自身特點的預算管理控制系統
1、科學構建預算控制組織。①建立分級預算控制體制，中小企業除了必須建立和完善一級預算以外，對于一些重要的單位和部門的預算和項目預算，應該將預算項目進行進一步的細化，建立二級預算，并正確劃分各預算歸口管理部門，這就需要對中小企業進行組織再造和流程再造。②健全預算反饋機制。預算控制系統要發揮其應有的職能，必須依賴于靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應該與中小企業的具體組織結構和預算執行方式相適應。③將預算的編制過程與計算機和網絡技術結合起來，提高預算的準確性和效率性。
2、完善和創新預算控制評價分析與信息反饋機制。從評價指標設計來看，影響中小企業戰略和目標實現的不僅僅是財務因素，還包括非財務因素。因此，在設置和選擇評價指標時，首先應該考慮能夠反映中小企業戰略和目標實現影響因素的指標；其次應該既包括財務指標又包括非財務指標。另外，評價指標應該根據管理層次、工作性質、承擔任務等條件的不同而不同。從評價方法來看，評價方法不但要應用定量評價，而且要應用定性評價；不僅要應用綜合評價，而且要應用動態評價；不但要采用水平分析，而且要采用結構分析、比率分析和因素分析等方法。在具體應用時要靈活掌握，針對不同的分析對象采用不同的方法。
結束語
隨著現代公司制的誕生以及所有權與經營權的兩權分離，預算管理發展迅速，目前已成為西方企業所普遍采用的一種管理方法。我國自改革開放后，市場經濟蓬勃發展，企業生產經營規模不斷擴大，迫切需要高效率的管理方法。正是在這一背景下，預算管理作為協調、控制企業內各職能部門經濟活動的管理方法逐步為人們所認識并受到重視。在當前挑戰與機遇并存的情況下，中小企業只有腳踏實地搞好預算管理與控制。凡事預則立，不預則廢，只有做好企業預算管理，才能確保決策目標實現的持續化與高效率性，確保中小企業的持續健康地發展。
參考文獻
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