辯論隊競爭從三個層次分析
第一章建立產(chǎn)業(yè)視野時看到上面左側(cè)“企業(yè)競爭的三個層次”圖，同時書中附帶了如下說明：
企業(yè)的競爭過程就如同是一座冰山，人們所能夠看到的，往往只是冰山浮出水面的部分，而更多的競爭往往因掩存于市場層面以下而難以被認(rèn)識到。從成功企業(yè)的經(jīng)驗中不難發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)在的市場競爭的背后，存在著更深層次的競爭，而恰恰是這些競爭能夠的勝負決定著市場競爭的成敗。在冰山下的層次中，是直接影響競爭勝負的核心競爭力，而在核心競爭力之后的更重要的是層面則是“產(chǎn)業(yè)先見”。關(guān)于三個層次的具體內(nèi)容寧老師沒有具體的解釋，由于我們一些網(wǎng)友沒有管理學(xué)專業(yè)背景，我結(jié)合自己所學(xué)的一點管理知識簡單解釋一下：
第一層、市場競爭層面
這個比較好理解，我們大家平時都看得到，主要是指價格、服務(wù)、渠道、質(zhì)量的競爭;
第二層、核心競爭力層面
“核心競爭力”的概念，最早有美國密執(zhí)安大學(xué)商學(xué)院的普拉哈拉(parahalad)教授和論斷商學(xué)院的哈姆爾(hamel)教授于1990年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的論文《公司的核心競爭力》中提出。核心競爭力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)的有機結(jié)合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的一組資源，其特點是：有價值、稀缺、難模仿、不可替代。
核心能力的注意事項：1、不能認(rèn)為核心能力會永遠提供競爭優(yōu)勢;2、核心能力是動態(tài)的，會新陳代謝，核心能力的培養(yǎng)是動態(tài)的;3、所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能，核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當(dāng)?shù)貙ν獠凯h(huán)境變化做出反應(yīng)。
第三層、產(chǎn)業(yè)先見
企業(yè)的機會常常來自產(chǎn)業(yè)變動，在每次變動過程中，都有善于把握時勢的公司能夠抓住機會，異軍突起。因此，對于任何一個企業(yè)來說恰當(dāng)?shù)陌盐债a(chǎn)業(yè)機會是非常重要的，企業(yè)要有產(chǎn)業(yè)先見。
看到這個圖和文字說明，我一下子聯(lián)想到了辯論賽，對于參加辯論的各支隊伍在賽場上角逐不也就像各個企業(yè)在市場上的競爭嗎?商場如戰(zhàn)場更如情場，戰(zhàn)場上是讓對手臣服但可能口服心不服;情場上要的是對方心悅誠服甚至深愛。辯論場上又何嘗不是如此?
那么我就會仿照“企業(yè)競爭的三個層面圖”畫出了“辯論隊競爭的三個層面圖”了(見上面右圖)：
第一層、賽場競爭層面
賽場上競爭說到底就是看哪方更能征服現(xiàn)場的觀眾、評委，取得比賽的勝利;看哪方的立論、語言、辯風(fēng)、辯論技巧、反應(yīng)能力、團隊配合等等方面做得更好。
第二層、核心競爭力層面
關(guān)于“電視辯論賽”的核心競爭力，我曾經(jīng)討論過這樣的一段話：“其實辯論賽是一種求實明理的模式，也可以說是求實明理的最佳模式(自省、教授、討論、辯論四種認(rèn)知層次辯論處于最高層)，它要以求是明理為主，辯論賽“賽”的是誰明理“明”得更好。而目標(biāo)客戶則那些是想看求是明理節(jié)目的觀眾，想看這樣的節(jié)目那就看辯論賽吧，因為它是最佳模式。它不但是最佳模式還有最佳的員工——青年才俊，而最佳模式與最佳員工的恰當(dāng)匹配成為了辯論賽的核心競爭力，這是任何節(jié)目無法比擬的。”參見
而關(guān)于辯論隊的核心競爭力是什么，這個個問題似乎少有人思考和提及。我們先來套用一下企業(yè)的核心競爭力的概念：辯論隊的核心競爭力是指提供辯論隊在特定比賽中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技術(shù)的有機結(jié)合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的一組資源，其特點是：有價值、稀缺、難模仿、不可替代。套用過來的有些難于理解。
對一個辯論隊來講什么是有價值、稀缺、難模仿、不可替代的能力?我嘗試舉例說明一下：
xx年全辯上電子科技大學(xué)辯論隊的競爭優(yōu)勢是什么?我們馬上會想到：隊伍實力強(三個老辯手做主力);學(xué)校大力支持;多年參賽經(jīng)驗;兩次亞軍形成的強隊印象;賽前的聲勢;賽前賽中賽后各個細節(jié)把握能力。可能還有其他方面，上面提到的這幾方面都是電子科技大學(xué)辯論隊比大多數(shù)競爭對手做得要好的方面。那么這里面有沒有他們的核心競爭力?我們用有價值、稀缺、難模仿、不可替代四個特點來一一衡量一下(以下僅局限于xx全辯各參賽隊伍比較)：
1、隊伍實力強
有價值，不稀缺(廈門大學(xué)辯論隊實力也強)，難模仿，不可替代;不是核心競爭力
2、學(xué)校大力支持
有價值，不稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
3、多年參賽經(jīng)驗積累
有價值，不稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
4、前兩次亞軍形成的強隊印象
有價值，不稀缺(西交大、復(fù)旦等隊伍也都有強隊印象)，難模仿，可替代;不是核心競爭力
5、賽前的聲勢
有價值，稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
6、賽前賽中賽后各個細節(jié)把握能力
有價值，稀缺，不難模仿，可替代;不是核心競爭力
那么由此可以看出上面幾項都不是電子科技大學(xué)辯論隊的核心競爭力，最多只能算作比較競爭優(yōu)勢。而對于整個比賽來講有比較競爭優(yōu)勢就可以獲勝了，不在乎我們做得有多好在乎對手是不是做的比我們更好;不在乎我們做得有多差而在乎對手是不是比我們做得更差。
這是我有些遲疑了，到底一支辯論隊伍有沒有核心競爭力?對于企業(yè)來講也并不是所有的企業(yè)都有明顯的核心競爭力，像沃爾瑪?shù)牡统杀竟⿷?yīng)體系、麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)化運營模式、戴爾電腦建立在直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力等優(yōu)秀企業(yè)這樣一提就能想到其核心能力的企業(yè)并不是很多。那么對于一個辯論隊來講，找不出核心能力就很正常了。
我們在進一步想想辯論隊的核心競爭力會不會是幾個比較競爭優(yōu)勢的有機組合?電子科大辯論隊以上六種比較優(yōu)勢的組合，真正成為了有價值、稀缺、難模仿、不可替代，當(dāng)然這也是在有限時點、有限區(qū)域內(nèi)的核心競爭力。
關(guān)于企業(yè)的核心競爭力的獨特性，北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張維迎先生曾經(jīng)描述為“偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”。偷不去，使之別人很難進行模仿;買不來，使之這些資源不能通過購買等方式從市場上獲得;拆不開，是指企業(yè)總的資源、能力有互補性，分開了就不值錢，合起來才值錢。帶不走，是指資源具有一定的組織性，只有整合企業(yè)的所有資源才能形成競爭力，個人無法獨自擁有核心競爭力;溜不掉。是指核心競爭力應(yīng)該具有持續(xù)創(chuàng)新的能力。由其中的“拆不開”和“帶不走”可以看出核心競爭力確實是多種資源或能力的有機組合。具體需要哪些資源哪些能力，這些資源和能力用什么方式組合，這就有很難講出來了。所以我想是不是也加上一條“看不懂猜不透”，只能意會不能言傳了。
說到這里，關(guān)于辯論隊的競爭力概念我也不想再糾纏下去了，只要我們提起一支隊伍能夠很容易的說出這支隊伍的一些比較優(yōu)勢，就可以算作它的核心能力了。我們來看看當(dāng)前幾支強隊：
提到澳門大學(xué)辯論隊，我們立刻會想到它的比較優(yōu)勢是：全面均衡，一流的領(lǐng)隊(內(nèi)外資源整合等)、一流的教練(立論水平、指導(dǎo)能力等)、一流的隊員(個人素質(zhì)、參賽經(jīng)驗、磨合程度等)，盡管他們沒有超一流的明星教練或辯手但他們方方面面做的都不錯，基本沒有紕漏，形成了很好的系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。
提到電子科技大學(xué)辯論隊，我們會立刻想到它的比較優(yōu)勢是：一流主力隊員加學(xué)校的高度重視，多位全辯老隊員坐鎮(zhèn)，有能力、有經(jīng)驗、能擔(dān)當(dāng)核心、能形成合力;學(xué)校多年來的大力支持無人可及。電子科大的立論方面是它的比較劣勢。
提到廈門大學(xué)辯論隊，我們會立刻想到他的比較優(yōu)勢是：一流的教練，廈大立論一流當(dāng)之無愧，而“微笑地傾聽，真誠地反駁”這一理念深深的影響著幾代辯手，指導(dǎo)老師追求獨特辯論風(fēng)格精神很值得提倡。而我們也不能說廈大沒有一流的隊員，只是隊員缺少大賽經(jīng)驗和必要的磨合，還沒有形成整體的合力。而學(xué)校的重視程度和外部資源整合能力應(yīng)該算作相對劣勢了。
提到世新大學(xué)辯論隊，我們就會想到黃執(zhí)中和隊伍的親和力，執(zhí)中兄一個可以抗衡任何一支隊伍，說他是比較競爭優(yōu)勢應(yīng)該說得過去了。世新的親和力沒得說，他們是近兩年來擁有fans最多的隊伍。他們輸比賽，fans都不會答應(yīng)。
正是上面提到的這些不是很準(zhǔn)確的核心競爭力決定了各個隊伍在場上不同的表現(xiàn)，決定了他們影響觀眾和評委的不同程度，也就決定了出現(xiàn)不同的比賽結(jié)局。說了這么半天，結(jié)論是：我們要想在賽場競爭中有出色表現(xiàn)，我們必須要充分挖掘、培養(yǎng)、提高自己的核心競爭力。
第三層、趨勢把握
能對辯論會發(fā)展趨勢很好的把握就相當(dāng)于企業(yè)具備了行業(yè)先見，由此可以提前培養(yǎng)自己適應(yīng)這種趨勢的核心競爭力從而在新一輪的賽場競爭中獲勝。還是舉例來講：
從辯風(fēng)角度來講：99年到xx年，大家都推崇“雄辯”風(fēng)格，西交大、武漢大學(xué)、馬來亞大學(xué)做得都很好，也深得評委、觀眾欣賞;而xx年中山大學(xué)的“儒辯”開始受到更多的推崇，雄辯的政法、談笑辯的人大在那年紛紛落馬，xx年世新大學(xué)的異軍突起更將“儒辯”推至頂峰。到xx年，似乎沒了風(fēng)格，澳門大學(xué)多個比賽中奪冠，但說不出他們是什么風(fēng)格;電子科技大學(xué)奪得全辯桂冠卻被一些人說成“霸辯”(本人不贊同的)，沒有樹立新的風(fēng)格。那么05、xx年是不是應(yīng)該有一個新辯論風(fēng)格出現(xiàn)?我們拭目以待。
我要說的是，如果有一支隊伍能夠在近幾年的辯風(fēng)發(fā)展過程中把握住發(fā)展趨勢或者有能力引導(dǎo)發(fā)展趨勢，那么他們就有了塑造、培養(yǎng)更有競爭力的核心競爭力的良好前提。此時比的是：誰看的更準(zhǔn)、誰變得更快、誰適應(yīng)能力更強。
趨勢變化還有賽制的變化，評委的調(diào)整、評判標(biāo)準(zhǔn)的變化等等，這些變化中蘊含著重新洗牌的機會。前面也提到了：核心能力的注意事項：1、不能認(rèn)為核心能力會永遠提供競爭優(yōu)勢;2、核心能力是動態(tài)的，會新陳代謝，核心能力的培養(yǎng)是動態(tài)的;3、所有的核心能力都有變成核心剛性的潛在可能，核心剛性是過去的核心能力，它種下了組織慣性的種子，使得公司不能適當(dāng)?shù)貙ν獠凯h(huán)境變化做出反應(yīng)。有的時候一些強隊正是有了組織慣性不能適應(yīng)新的環(huán)境變化而被新的隊伍取代，從而才有各領(lǐng)風(fēng)騷一兩年的客觀現(xiàn)實。如果要有持續(xù)的競爭優(yōu)勢就要善變，有彈性，能夠隨著環(huán)境的變化及時動態(tài)調(diào)整。這個時候預(yù)見趨勢線的格外重要。
ibm前ceo郭士納出過一本《誰說大象不能跳舞》，我說大象是能跳舞，但只能跳大的舞步。ibm這個藍色巨人沒有小企業(yè)那樣能夠靈活調(diào)整經(jīng)營方向，它要整體變化是緩慢的需要很多時間的，那么如果環(huán)境變化了他就理應(yīng)該不如小企業(yè)適應(yīng)快。為了避免這種情況出現(xiàn)，ibm就要有很強的行業(yè)預(yù)見性，預(yù)見到至少五年以后的行業(yè)狀況，從而整個企業(yè)開始漸變，用多年的時間逐漸把自己的核心能力向適應(yīng)預(yù)見的未來行業(yè)狀況的方向發(fā)展。
說了一大堆簡單總結(jié)一下：
1、辯論隊特別是辯論強隊要培養(yǎng)自己對辯論發(fā)展趨勢(辯風(fēng)、賽制、評判標(biāo)準(zhǔn)等變化)把握能力——有意識的去塑造和培養(yǎng)自己適合新趨勢的核心競爭力——辯論賽場上征服評委、觀眾——取得比賽勝利。
2、決定比賽勝負的不僅僅是隊員場上表現(xiàn)，而且是有很多因素在起作用;因為我們的核心競爭力是復(fù)雜的，它對于評委的影響也是復(fù)雜的。知道這一點，當(dāng)我們的隊員在賽場上比對方的表現(xiàn)不差或者略好而輸了比賽，我們就不應(yīng)該過多懊惱和埋怨，一句話：能力不夠，愿賭服輸。
3、有的隊伍沒有功利思想，只是在賽場上完完全全的展現(xiàn)辯論之美，而不是顧及方方面面的影響因素，ok，這樣的隊伍值得尊敬，因為他們要的展現(xiàn)辯論本質(zhì)，特別是校園辯論還有著教育、培養(yǎng)學(xué)生的重要責(zé)任。但我今天要講得是辯論隊的競爭優(yōu)勢，要比賽就要有競爭、要決勝負、要有謀略和手段，秀才遇上兵有理也是說不清的。
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